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营销管理·哈佛观点-第1部分
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营销管理·哈佛观点 前言
我们与其他商学院的同事一样，仍在继续探讨营销学科中那些已经被嚼烂了的传统。简单地说，在对消费者、合作者以及竞争者分析的基础上，我们集中于通过市场细分、目标市场选择和定位来制定营销战略，而营销战略又通过营销组合中的每个具体策略来执行。
营销观念在这场新经济浪潮的洗礼中赢得了战役，即“消费者”被普遍看做企业的关键资产。事实上，一项又一项的商业形态都在以消费者为中心的格局中进行重组，但我们却试图消除学生们的“战争”概念。我们在其他商学院的一些营销学同仁本能地回应了这一变化，将更为系统化和更具分析性的内容引入营销课堂，希望能借此机会赢得其他工商管理课程的尊敬。我们抵制了这种诱惑，因为我们意识到，市场营销不仅仅是营销组合，也不单纯是营销调研与定量分析，而是严谨的分析、机敏的决策以及对有价值事物的洞察力。明辨消费者是营销的第一步，而仔细分析客观形势并评估选择，并在此基础上提出一套可以提高公司战略目标的行动方案，才是营销的最终目标。
我们将这项挑战指出来，并设计了使营销重归企业中心地位的指导战略。修复课程的核心问题是要以一种一般经理人的视角来观察问题。一般来讲，企业通过营销为消费者创造价值，并从中提取部分价值进行共享。营销的职能是审视消费者、竞争者和合作者，并在每一领域找到设计与配置公司资源得更好方式来为消费者服务，最终使企业从中获取利润。这样，市场营销就帮助企业制定了战略方向。
因此，市场营销就被视为一项普遍的管理职能，而不仅仅是营销专家所需完成的工作。所有职员必须在每项有关组织战略的工作中运用营销的技能。这样，让我们再次回顾管理学大师彼得·德鲁克的思想，“从经营的最终结果也就是顾客的角度来说，营销就是企业的一切……对经营目的的有效定义只有一种，那就是创造顾客……正是顾客决定了企业经营活动的内涵。”
我们所使用的案例与资料有几个特征。第一，每个案例都有一个业务导向。第二，我们使用的都是有关新产品的典型案例，主要体现公司高层的决策思路，而不是仅仅局限在营销部门。聚焦于新产品，读者就会得出营销在整个经营活动中核心地位的结论。第三，同时也是最重要的，这些案例并不是针对营销组合中的单一策略，而是展现所有营销决策都是一个不可分割的整体。
我们也致力于使企业保持竞争力。为了达成这一目标，我们采用三种方法：塑造品牌价值并使之有助于保持企业的竞争力，管理营销成本以使利益最大化，紧跟环境变化并随时进行战略调整。
哈佛商学院的学生们对这些课程的变化都有积极的反馈，认为，这极大地培养了他们从事商业活动的核心能力。
本书中，很多有趣的案例都会涉及多种组合因素。营销学的每一部分都不是完全独立的，而是不可分割的整体，我们最终的目的是制定出一个完整的营销计划。
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营销管理·哈佛观点 名人推荐
营销应该从企业实际的市场实践中学起！本书没有杜撰的案例，没有虚构的故事，有的只是企业在市场中真实的较量，真实的策略，真实的实践。
运筹帷幄，决胜千里，学习真实的实战，效仿真实的实干家，从这本《营销管理·哈佛观点》走向你自己成功营销的人生大道……
——营销及消费行为专家 孙路弘
《营销管理·哈佛观点》的出版告诉我们：选择的一个相对简单而又可靠的途径就是“选择经典”，这些真实案例最值得我们的借鉴之处就是——实战性，本书也是营销经理的案头必备经典。
——中国市场学会常务理事、对外经济贸易大学教授 王永贵
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卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（1）
1999年一个阳光明媚的秋日，卡拉威高尔夫公司（Callaway Golf pany；CGC）80岁的创始人、董事长兼首席执行官伊里·卡拉威（Ely Callaway）正坐在会议室里，思索着公司未来的发展。他想知道，最近公司面临着内、外部双重考验时，公司该怎样继续前进。十年时间里，虽然卡拉威收取溢价，但卡拉威却将CGC发展成为高尔夫设备制造业的统治者。CGC的销售额已经从1988年的500万美元稳步增长为1997年的8亿美元（见表1—2的损益表）。他曾表达过他的远见：“如果我们为普通高尔夫球手（不是专业球手）提供一种更令人满意的产品，并且有别于其他竞争者的产品，公司就会成功。”
这个建立于1982年的上市公司设计、开发、制造以及营销高质量、新型的高尔夫球杆以及高尔夫球袋、配件和高尔夫球（CGC高尔夫球在2000年2月上市）；见表1—3。这些球杆都以优惠的价格卖给普通和专业球手，但同时以其高水平的表现和低技术的要求而出名。公司产品中最出名的要算大贝尔莎（Big Bertha）这一系列的球杆和后来经过改进的版本。它们为1991年的高尔夫产业带来了革命性的变化。到1998年，世界范围内69％的专业球手都使用CGC球杆。
1998年，这个高尔夫产业的神话开始淡出人们的视线。CGC的销售额下跌了17％，损失2 700万美元。不得不承认，CGC遭到其零售合作者的“谋杀”，因为之前其产品需求是如此强大。当1998—1999年间发生的巨变发生（1999上半年的销售额为亿美元，净收入为3 800万美元），卡拉威开始怀疑CGC该不该改变它与零售商的关系，那样可能对双方都会有益？要解决可能的市场混乱，应不应该改变传播策略？新开发的22种产品到底是公司的生命线还是负担？1999年的秋季，卡拉威要面对这些问题。这些答案能引导他重新定位CGC的零售渠道、新产品开发和营销策略。
公司历史
CGC是由伊里·卡拉威所领导的。卡拉威是一名极具煽动力的激励者，他确定了公司的文化。人们都称这位生长于乔治亚洲拉格兰治市的领导有魅力、精力充沛、乐观、充满灵感。他是高尔夫神话鲍比·琼斯的远方亲戚，在20岁时获得过高尔夫俱乐部赛的冠军，40岁为三障碍球手。近年来，他发现自己没有太多时间去打高尔夫。他说：“我正尝试着把自己当成一个普通球手，来看看他们对我们新的木头球棒或铁头球棒的反应如何。”
CGC的建立
1982年卖掉酿酒厂后，卡拉威接到来自美国一个叫做希克瑞—史迪克斯（Hickory Stick USA）的小型高尔夫制造公司的创始人的电话。卡拉威看到了这些仿古、但很现代的球杆的潜力，于是决定投资万美元买下这家公司。他把公司名称改成卡拉威希克瑞—史迪克斯有限公司，并且开始专注于扩展产品组合。设计在本质上和现有公司的球杆没有很大的不同（主要的区别在于杆身），因此卡拉威首先要做的就是发展原始产品。卡拉威将自己的200万美元用于前三年的生产，认为十年后公司将开始盈利。
理查·赫尔姆斯泰特
CGC从小生产商到专业领域的创新大公司的转变离不开理查·赫尔姆斯泰特（Richard Helmstetter）。他和卡拉威1985年在加利福尼亚的一个高尔夫球场认识。作为20世纪70年代日本最成功的台球棍生产商，赫尔姆斯泰特对木工艺的了解使他成为卡拉威公司招聘改革的重要目标。经过一年的不懈努力，有时候甚至一个礼拜打三次电话到赫尔姆斯泰特的办公室发出邀请，1986年这位台球棍专家终于答应去加利福尼亚担任CGC的副总裁兼新产品总经理。
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（2）
S2H2
1988年，CGC推出了第一批创新性的三个新球杆设计。新设计是一个独特的杆头，叫做S2H2（短、直、空、插鞘）。（插鞘就是指用以连结球杆杆头与杆身的小部件。）这个设计理念主要是插销重量的重新分布，因为可以直接将杆身连接到杆头，因此几乎可以可以忽略它的重量，这样可以留出球杆其他部位增加重量的空间。
赫尔姆斯泰特说：“我们发现了一种更好的产品，这几乎纯粹是出于偶然，”从那以后，公司生产的每一个球杆都包含了S2H2的理念，他继续，“我们持续改进将重量从不很有效的地方转移至有效的地方的理念。”
这种技术引起了1989年S2H2金属木杆的引进（虽然木杆头最开始由木头做成，但金属杆头有更好的表现，而原始的产品名称也保留了下来）。S2H2的铁杆和木杆都可用钢或者碳纤维做杆身，取代了更重的山桃木杆身。1990年末，S2H2球杆在常青巡回赛（Senior PGA Tour）上采用率排名第二，公司销售额达到2 200万美元。
赫尔姆斯泰特有一套独特的研究和开发办法。相比之下，他不会花时间在想出怎样生产出一个更好的铁杆上，而是会让他的团队从事一个叫“RCH苛刻问题”的工程。RCH是赫尔姆斯泰特的首创，他有大约400个未得到回答的问题，例如“回旋球是怎么形成的？”和“为什么球杆尖端的一击会使球转向左边而不是右边？” 赫尔姆斯泰特说，“如果我们可以知道回旋球是怎么形成，可能我们当中一个人会有很好的创意。”他始终相信直觉，特别是有根据的直觉。他尝试着去雇用科学家、工程师以及高尔夫球手，然后让他们一起去思考这些问题的答案。在判断最合适的击球条件以使得击出可能的最远的距离时，如果某人的杆头速度是130公里每小时，工程师发现杆头需要大一些，这也促使了大贝尔莎的形成。
大贝尔莎
CGC第二代创新性新设计是1991年引进的大贝尔莎超大金属木杆，大贝尔莎是第一次世界大战中一种大炮的名称。大贝尔莎金属木杆提供了一个更大的杆面中心点。虽然它的价格达到了前所未有的250美元，但还是受到了世界范围内很多高尔夫球手的喜爱。大贝尔莎球杆对于CGC很重要，因为它重塑了高尔夫球运动，永远地改变了球杆生产的方式以及顾客购买的方式。某高尔夫球分析师说：“如果你是一个高尔夫球手，而且无论你拥有大贝尔莎与否，CGC都几乎改变了你球带内的所有东西。如果你是一个巡回赛选手，你不可能不用大贝尔莎，因为所有的其他选手都用它，而你不会想要落后。”
在大贝尔莎之前，1号木杆是高尔夫球手最不喜欢的球杆——很多人甚至避免使用它，因为普通球手还不能用它准确地击中球。大贝尔莎改变了这种看法，甚至逆转了很多高尔夫球手的看法。这是有可能的，因为球杆结合了S2H2技术，采用超大号的杆头，这样即使没有正中球心，也可以将球击出。在对球杆看法改变的回应中，一个高尔夫分析员说道：“由于大贝尔莎，我们用杆头的后侧击球，球将沿直线飞行；用杆头前侧击球，球也能沿直线飞行，这样，这项运动就容易得多了，对我们这些不以高尔夫运动谋生的人来说也是一件美事。
在大贝尔莎之后，竞争者们一年后才开始有了超大号的金属木杆。而六年后它们的表现才对CGC构成威胁。直到1999年，竞争者进行了八年时间的追赶，才终于缩小了和CGC之间的差距。
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（3）
1994年，CGC引进了大贝尔莎铁杆和大贝尔莎附带战鸟（Warbird）底面的金属木杆，销售额达到亿美元。那时，赫尔姆斯泰特为CGC的成功做出了非常大的贡献，以至于卡拉威在同一年为向其表示敬意建立了一个最先进的球杆测试中心，并以赫尔姆斯泰特的名字命名。
钛杆
到1995年，钛杆开始作为CGC第三代主要的技术突破出现。赫尔姆斯泰特和他的团队已经知道球杆的的转动惯量越大，对技术的要求则越低。因为杆头的总重量在一定程度上是固定的，将重量从杆头中心区域移开可以增加转动惯量。重材料但薄的外壳，如钢或者有同样强度但密度更小的材料可以做到这点，但赫尔姆斯泰特知道不能用不锈钢。虽然转换到钛杆需要重新装备生产设施，但他对于研发的想法是：
如果你可以做出一样足够好的东西，那成本有多高都没有关系。你不能被一些典型的商业学院的惯例约束，如“我们应该先了解市场的规模，然后再确定我们该投入多少钱去开发产品，这样就可以保证很好的盈利。”科学家、技师和设计师不能单独开发出新产品。只有将他们聚集在一起才可能有开发新产品的灵感。这种智慧非常昂贵，因此确定研发的预算极其困难。随随便便可能就是5％的销售额。
1995年，大贝尔莎被大大贝尔莎（Great Big Bertha）钛杆取代。这些球杆有更长的杆身、更大的杆头，但却更轻。大大贝尔莎一开始的定价为500美元，虽然有人认为这简直就是营销自杀，一个主要竞争者泰勒梅德（Taylor Made）也引进了一类在同样价格范围内的产品。因此出现了球杆代表地位身份的现象。
1996年唐·戴（Don Dye）成为CGC的首席执行官，在接下来的一年，CGC引进了另一系列的产品——超大贝尔莎（Biggest Big Bertha）钛杆和大大贝尔莎钨钛杆。超大贝尔莎比大大贝尔莎还要好，因为它对使用者的技术要求更低，却能将球击得更远、感觉更好，但并不符合市场预期。它的定价过高，达到600美元（相比大大贝尔莎的500美元），而CGC却同时销售两种产品。而消费者并不认为超大贝尔莎的性能高出大大贝尔莎的20％。
1997年，CGC年终的销售额为亿美元。它还用亿美元收购了奥德赛高尔夫（Odyssey Golf）。奥德赛有最好的推杆销售线，CGC也很欣赏奥德赛对技术的重视。1998年大贝尔莎X…12、大贝尔莎钢头金属木杆和给小孩用的小贝尔莎（Little Bertha）面市。在唐·戴离职后，伊里·卡拉威任命了一个新首席执行官。
产品开发
在高尔夫行业中，与其他公司相比，CGC能以最高的价格卖出更多种类的更多产品。为达到这种程度，CGC必须一直保持先进的技术优势并且持续地超过消费者的预期。生产和竞争者类似的产品还不足够，因此研究和开发对公司很重要（过去的十年，CGC一直在增大生产能力，1988年卖出50万套，1998年卖出600万套）。
如此看来，CGC要应对的最大挑战是不仅是要让产品有别于其竞争者的产品，还要不断地超越自身。如果同样的产品卖得太久，不管它有多好，销售额肯定会下降（表1—4）。这种下降会发生是因为如果消费者真的很喜欢这个产品就会在它上市的前两年内买下它。销售额和价格当然会在两年左右后下降，这就迫使CGC不断地淘汰旧产品。除此之外，还有一个持续推出上等技术产品的原因是防止现有顾客转移到其他品牌。CGC已经是一个非常好的品牌，消费者们都知道CGC总可以提供高质量的产品，但克莉丝假日（Chris Holiday）美国销售部的高级副执行官说道：
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（4）
真正的顾客忠诚度是针对能帮助他们有更好表现的最好的球杆来说的。一旦一家制造商能够生产出比我们更好的产品，品牌并不能挽救我们，它只会给我们一些应对的时间而已。我们必须继续生产出世界上最好的球杆，否则即使是用了我们球杆15年的顾客也会立即弃我们而去。
处于领先地位是有代价的：公司的研发费用已经从1994年的600万增加到1998年的3 700万美元。CGC估计这种上升趋势还将持续，因为研发一直就是公司的生命线。
实际上，CGC只是利用超大号的金属木杆创造了全新的一个产品种类，但这却给了高尔夫球商这样的感觉：“如果CGC能成功，我们也能成功。”因此带来了更多的生产商进入这个领域。1999年某零售商这样描述发展环境：
每个人时时刻刻都在试图通过开发出新产品而打败对手。以前每年都有两个较大的高尔夫用具展览会，一个是九月份在加利福尼亚（之后改成了拉斯维加斯），另一个是一月份在佛罗里达州。制造商过去总是将最新的产品留到展览会上推出。但现在情况却不一样了，产品推出的速度要更快，生命周期也更短了。
对于不同产品球手的接受程度不同，有时候产品甚至不能持续一个季度。那个零售商还说道：“我觉得制造商应该放慢产品更新的步伐。产品从推出到消费者接受需要更多的时间。”这样短的产品周期也加快了存货出清项目的增长。在过去的两年里，几个制造商都花数百万美元用于剩余存货在传统分销渠道的处理。
消费者行为
高尔夫运动是一项很难的运动，玩过的人可能沮丧也可能迷恋，但都伴随着热情和兴趣。即使是团队运动，球手也不会降低对自己的要求。球手们表现不好时往往责怪设备的问题，因此总想改进他们的球杆。和大多数其他运动不一样，高尔夫运动中虽然球手的精神状态和技术水平与场地有很大的关系，但设备对于选手的表现也有重大影响。高水平的球手不管用什么样的球杆都能打出好球，但普通的球手如果使用高级的设备，其表现就会有显著的提高。初学者也能因此受益，因为那些对技术要求较低的球杆可以让他们更快地建立起和球之间的联系，可以减少挫败感，这样就不会轻易地退出这项运动。因此球手们总在寻找一支能帮他们减少杆数并且能更多地享受这项运动的球杆。
购买球杆时，大多数球手都接受其他人的口头推荐。这种形式的宣传很奏效，因为高尔夫运动是一组四个人，他们会在场地上一起相处很长时间。有一个销售人员将它比做以前的柔性洗发露的电视商业宣传语——“他们告诉了两个朋友，四个朋友，八个朋友……”这个四人组也是了解新球杆演示的很好的方式。当一个球手用一支新球杆打出一记好球时，小组里的其他成员会顺便自己试试这种球杆的性能。
普通高尔夫球手（定义为每年至少打十轮）是CGC的目标市场，他们一般打18个以上差点，并且每两三年就会换新用具。这个购买循环只是一个平均数，一些球手八年以上才换一次用具。一个1987年后拥有屏（Ping）铁杆，1997年后换成CGC木杆的高尔夫运动爱好者（定义为每年至少打30轮）说道：
我已经使用同一套铁杆13年了。我一年打60轮，到现在能打出持续远的距离，并且能很好地控制它们。它们很管用，我没有理由换掉。不过木杆就不同了，我试过几套。问题现在变得很复杂，我都不知道哪套更好用一些了。我很想改进我的木杆，但如果300美元的木杆好用，我就不会再花1 000美元购买其他产品。
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（5）
剩下的打高尔夫球的人主要是初学者（在某一年打过了第一轮）和偶尔玩玩的球手（一年打1~7轮）。对于初学者来说，购买一套新的球杆是一件很难的事。零售店提供太多的选择以至于他们只好依赖于售货员的建议。不过初学者会觉得高尔夫用具的购买体验很有趣，因为这对于他们来说是一个全新的消费世界。同时，初学者对价格非常敏感，不会轻易花一大笔钱，直到他们知道自己真的很喜欢这项运动和自己有进步的空间。他们通常购买“初始者套装”，一袋100~250美元，包括五支铁杆，两支木杆和一支推杆。轻的球杆容易挥起，使用者能够更有可能击中球，这点对于初学者很重要。初学者还可能购买二手的高级球杆，或是前些年打折的球杆。
对于经验丰富的球手而言，购买新球杆的原因不同，有的人是很渴望得到最新的和最好的球杆，有的人可能仅仅因为小舅子的一句话“这是必须的”，还有人是因为旧球杆用的时间实在太长，影响技术的发挥。一旦做出了购买新球杆的决定，他们大多数人会选择品牌产品——也就是什么人该拥有什么级别的球杆。有个普通的球手说：“如果有人朝着我球袋里看，我想让他知道我很富有，我打高尔夫，我看上去很不错。”
当决定去哪里购买新球杆时，大多数球手都选择俱乐部外的零售商，这样他们就有更大的选择空间，地点也会更便利（大于90％的俱乐部外零售商有击球区域或者模拟器）。相反，那些很可能是乡间俱乐部成员的高尔夫运动爱好者更倾向于在他们俱乐部的专卖店购买新球杆。这些球手希望自己能抢先使用店内的新产品，这样也可以显示对俱乐部及其专卖店的忠诚。俱乐部成员的消费者可以在俱乐部体验新产品然后去别的店购买，一个球手说：“但那样你在俱乐部就混不下去了。”
木杆和铁杆都很昂贵，推杆相比起来便宜很多，一支大概100美元。轻击被视为高尔夫运动中最难的技术，很多球手在这方面都很弱，他们会在不做产品调查的情况下很频繁地更新推杆。实际上，很多球手拥有五支或更多的不同的推杆，一支推杆表现不好，他们就会换另外一支。
销售和营销
赫尔姆斯泰特和他的下属说过，一定要推出连消费者自己都没有想过要拥有的产品，即使成本是价格的三倍。他相信，如果消费者已经知道想要什么样的产品了，那样就太晚了。赫尔姆斯泰特说：
开发出新产品并且开始面市的时侯，你要说服你的顾客认为他们一直都很想要并且需要这样的产品。我们的中心思想就是首先告诉他们产品性能更好了，然后再证明给他们看产品的确是更好了。然后我们再拿到展销会上，使得更多顾客试用产品并且确定广告应该是怎样的。
销售
CGC的销售额来自于美国国内外（见表1—5中CGC的历史销售额）。在美国国内，公司将产品同时卖给俱乐部专卖店和俱乐部外的零售店，它们经营专业的质量较高的设备。1998年，没有一个单独的顾客购买额占到收入的5％以上。CGC大约65％的业务都是来自于俱乐部外的零售店。在过去的五年中，俱乐部专卖店的数量已经从5 000家增加到了7 000家，同期，零售店从1 500家增加到2 000家。实际还有1 000家零售店的增加，但它们经营失败因此退出了市场。1999年，在估计的2 000家零售店中，CGC服务了其中的1 500家，之前是1 000家。总体上来说，大约1/3的零售店卖出2/3的产品，其余2/3的专卖店卖出1/3的产品。
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（6）
俱乐部专卖店对CGC很重要，但公司更多地依赖于俱乐部外的零售店，因为一般来说，它们比专卖店有更雄厚的资金实力。另外专卖店人员并没有挑选出合适的产品推荐给客户的时间，因为他们还要经营俱乐部、教授课程、销售衬衫和出租球杆。虽然两种零售店的规模有很大的不同，但CGC对所有顾客保持了统一的价格。因此，并不提供数量折扣，不管是一年内购买一万美元产品还是4 000万美元产品的顾客得到的价格都是一样的。
通过卡拉威高尔夫销售公司这一子公司，CGC由本地的实地销售代表（室外销售）、室内电话销售人员（室内销售）和顾客服务代表向顾客批发销售。销售人员将顾客分成三种，“A”、“B”和“C”。他们会按照每类顾客的重要性分别以每周一次，每月一次，每年四次的频率拜访。拜访时，销售人员会在顾客的商店里待上一两个小时。
室外销售人员在实地销售时负有很多的责任，包括举办“演示日”、维护物理存货、为CGC的展示做讲解、接收顾客订单、准备产品研讨会以及了解其他的销售人员。“演示日”是由室外销售人员（每年有超过2 500人）组织于周末在俱乐部专卖店举行的，一年30~40次。这些活动能让球手亲身体验CGC的球杆。
另外一个室外销售的任务是测定个体商店存货的短缺情况并且利用对销售趋势的了解来建议商店填写订单（新产品以配给方式供应，所以事先订下分配给它们的数量，即使存货被消耗尽也不能获得更多的产品）。零售商并没有先进的存货管理，因此CGC要依赖于室外销售团队去做实物清点。室外销售人员还要培训销售人员关于CGC产品的知识，因为销售人员只有熟悉了产品性能，才能以此吸引顾客，他们知道得越多，销售时就越有说服力。
在美国国外，CGC的产品主要由外国子公司以及国际高尔夫球杆分销商销售。公司将产品销售到50多个国家，这些国家的销售商能享受出口定价折扣，以减轻分销、宣传和销售成本的负担（见表1—6中1998年各国的销售额）。
营销
CGC的营销项目之所以很重要有两个原因。首先，高尔夫这个行业盈利的关键在于产品，因此CGC必须使其产品有别于其他生产商的产品，这样就可以收取溢价。其次，CGC通过持续的技术改进获得了差异化产品，这样，终端顾客和零售人员对产品的足够了解变得非常重要，因为这样才会导致明智的购买决策和销售手法。
CGC利用电视、高尔夫杂志、行业出版物、口头推荐作为主要的宣传方式。公司还利用了五大协会（PGA（美国职业高尔夫球协会）、LPGA（女子职业高尔夫协会）、高级PGA、欧洲PGA和耐克）的职业高尔夫球手帮助宣传公司产品。值得一提的是，世界范围内很多职业选手都使用CGC的产品，虽然他们对CGC并没有合同义务要这么做，CGC还是以双赢的方式奖励了这种自愿使用的行为。
CGC计划在1999年花2 500万美元在世界范围的职业巡回赛上，但这个项目的规模未来很可能会逐渐减小。目的在于聚集一些高素质的信任产品性能的职业球手，以合理的价格签约。
在选择职业球手的合作者时，CGC的一个执行官说：“我们不会不惜代价地请一个超级巨星，这样做很不值，因为我们已经是市场领导者。但我们当然也不希望要一些永远都上不了电视的选手。我们希望选中的球手能成为领导者，能赢得一些比赛。”1999年CGC的一些职业球手包括洛克·梅迪亚特（Rocco Mediate）、科林·蒙哥马利（Colin Montgomerie）、安妮卡·索伦斯坦（Annika Sorenstam）、吉姆·科伯特（Jim Colbert）、布鲁塞·弗雷瑟（Bruce Fleisher）和卡洛斯·佛朗哥（Carlos Franco）。 电子书 分享网站
卡拉威高尔夫公司：打造顾客意想不到的产品（7）
在CGC的产品营销活动中，展销会更像是验证产品性能的途径，而不是什么基础。相比之下，�
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