观念转变企业-第4部分

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　　关于控制，比较常见的一般有“我不相信”、“我怕你做不好”、“防止你们出错”、“缺了我不行”、“防止你们出轨”等情况，具体行为表现在监控、查核、控制、防备等方面。许多企业都存在这些控制措施和行为。
　　有一家公司，他们的采购单开出来后要复印八联，从老板到财务，到采购到供应商，从生产单位到仓库等部门都要留存。而另一家中国知名休闲衣制造公司的外协商则是，从公司里拿材料出去加工的外发单据有采购单、外协单、批准单、放行条等，总共有多张表格，每张表格一式多份，计有一百多张。这些单据需要有人打印、有人签字、有人管理、有人归档，而这实际上就是过多控制的结果，一份单据反映出了一件事需要涉及众多部门来批准、审核，然后才能放行。这里面究竟有多少是必须的，又有多少形同虚设呢？过多控制的结果是，在增加公司成本的同时也延长了工作时间，降低了工作流程的运行效率。
　　如同一辆汽车一样。在一辆汽车里，最重要的部分是发动机系统，即速度系统；第二重要的是制动系统，没有制动的汽车是非常危险的。但是，如果制动系统起到了过分的作用，那么很多动力就在内部消耗掉了。这就是控制不适当的结果。前面说的那家制衣公司，一件衣服其实真正的生产时间只需2小时，但是从客户下单到交货却花了60天的时间，因为流程的烦琐，控制得过多导致的时间浪费非常惊人，带来的损失也是不可估量的。txt电子书分享平台　

变“控制”为“服务”的观念（2）
目前我们很多企业一味强调市场环境如何恶劣，但有多少人会想到实际上是自身出了问题呢？
　　企业管理的最终目的是要让流程顺畅，而不是一味地去控制流程。控制越多，流程运行的周期就会越长，即流程越不顺畅。水不会因为堵塞而越流越快、越流越多，而是会越来越少，越来越慢。公司的流程也一样，流程越多，效率越低，成本越高。作为企业的负责人，最主要的任务是汇集公司所有的信息与资源，让全体员工有一个既简单又容易操作的平台，配备适合的人、物、资源、方法和技术，服务他们，让他们更好、更快地工作。
　　相信有很多企业都会有这种情况：一些部门非常努力地开展工作，而另外一些部门则为安全起见或以按规定行事为理由，拼命制造障碍。一个部门的努力被另一个部门的消极对待抵消了，长此以往，很难想象这样的公司会有什么发展。
　　有一家公司，因为曾经发生过一次质量事故，出现了不合格的产品，所以公司专门作了规定：在原材料进来后，要作严格的检查和测试。品质检测部门非常“尽职”，完全依照公司规定进行严格检查。但这些检查和测试非常耗时，一旦原料多了，经常要过三四天或一周才能得出结果，然后再得到批准生产，占用了太多制造部门的生产时间，制造部门的意见很大。一面是业务部门的紧紧相逼，一面是品质检测部门的“严格审查”，制造部门夹在中间，感觉很难受。
　　针对这种情况，如果站在公司的立场来看，既要保证出货效率，也要保证产品质量。但不能因为过分追求出货效率而忽视品质，也不能因为过分追求品质而影响公司的运作效率。这时候的解决办法是，公司要全速前进，品质检测部门必须进行质量“监控前移”，可以先到供应商处进行品质控制，或进行供应链管理，要求供应商作保证，并提升品质系统的稳定性，在预防系统上进行品质控制，而不是在事后作极严格的每批产品的测试。即使作了这种测试，风险也是非常大的，因为如果系统不稳定，一批产品抽查合格，不能保证其他的产品也是合格的。所以，如果按照监控前移的方式来作业，在材料进来时，就可放心地少检或者免检，让材料得以快速通行，品质检测部门就不会与制造部门之间出现力量互相抵消的情况了，它们转变为合作和协助的关系，起到互相推动的作用。那么公司的整体运作效率就会提升，利润也就能得到相应的提升了。
　　今天我们所处的时代是一个服务经济的时代，尽管企业家对此已经有了深刻的认识，并且作出了一系列的行动和计划，但是，很多企业的员工尚未充分认识到服务的重要性。如果他们不知道服务是企业生存的命脉，不知道服务对于企业的重要性，又怎么能够期望他们为客户提供最高品质的服务呢？只有将遵守规章制度、应付领导考核和提高薪水三个目的排除过后，完全发自内心地为客人自觉服务的心理活动，才是真正的服务。
　　对每个员工来说，要想获得提升，最重要的就是要提高服务质量。不要以为只有购买了你的产品才是你的客户，你的同事、上司、老板其实都是你的客户，如何为他们服务也是你的职责。每个人都有不顺心的时候，也可能把烦恼带到工作中来，但请记住：微笑是工作的一部分，微笑服务是你的责任。有人说“一个员工就是一个窗口”，这话很有见地。作为职业工作者，你的一言一行不只代表你自己，还代表一个企业、一个行业，甚至一个社会的文明程度和服务水平。
　　服务制胜
　　泰国的东方饭店堪称亚洲饭店之最，几乎天天客满，不提前一个月预定很难有入住的机会，而且客人大多来自西方发达国家。他们是靠什么吸引了这么多的客人呢？答案就是两个字：服务。
　　一位朋友因公务经常去泰国出差，并下榻东方饭店。当他第二次入住时就对这个饭店产生了特殊的好感，而这些好感完全来源于几个细节。
　　入住饭店的第二天早上，在他走出房门准备去餐厅时，楼层服务生恭敬地问道：“王先生是要用早餐吗？”王先生很奇怪，反问：“你怎么知道我姓王？”服务生说：“我们饭店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。”这个回答让王先生大吃一惊，因为在他频繁往返于世界各地的过程中，入住过的高级酒店可谓无数，但像这种情况他还是第一次碰到。
　　王先生心情愉快地乘电梯到了餐厅所在的楼层，当他刚刚走出电梯门，守候在电梯旁的餐厅服务生就马上过来招呼：“王先生，里边请。”王先生更加诧异，因为他并没有带房卡。于是他就又问服务生：“你怎么知道我姓王？”服务生答：“上面电话刚刚下来，说您已经下楼了。”这样的举动让王先生再次大吃一惊。
　　接下来的事情让王先生不断感到惊奇，东方饭店的所有服务人员都让他感到非常亲切，对他们的服务，王先生由衷地满意。这一次早餐给王先生留下了终生难忘的印象。
　　后来，因为公司业务出现调整，王先生有3年时间没有再到泰国去。但是就在他生日那天，他接到了这家酒店寄来的贺卡，并附了一封短信，内容大致是：“亲爱的王先生，您已经有3年的时间没有来过我们这里了，我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您。今天是您的生日，祝您生日快乐。”王先生顿时被感动得热泪盈眶，发誓只要再去泰国，一定要住在东方饭店，而且要劝说他所有的朋友也选择这家饭店。
　　这就是服务的魔力。这也是东方饭店成功的秘诀。
　　

变“官僚”为“公仆”的观念
有官僚意识的人会认为：
　　“我是上帝的代言人。”
　　“我的地位比你们高。”
　　“我是优种人。”
　　“任何事要先经过我。”
　　“面子比问题重要。”
　　“是因为有了我才有你们的今天。”
　　这种人的想法是非常错误的，属于很严重的官僚主义观点。即使他从不这样说，但他却时时有这样的行动表示。这就是官僚主义最可怕的一面。
　　但有公仆意识的人则会这样想：
　　“人人都是平等的，只是分工不一样。”
　　“有了你们的成功才有我的成功。”
　　“业绩为上，宁可个人吃亏，也要为全局着想。”
　　近代作家张天翼写了一篇小说叫《华威先生》，惟妙惟肖地刻画了官僚主义者的丑态。华威先生非常官僚，到哪里去都喜欢讲同一番话，千篇一律地讲三点希望，到哪都适用，到哪都没错。谁要是有事没上报他，没经过他，他就会说：“你负得起这个责任吗？你能承担起这个后果吗？”
　　官僚主义者每天坐在办公室里等着别人来敲门，等人来报告，只有他才最重要，所有的部门都是因为他才有希望；大家的工作都是靠他才能维持，大家的生活都是因为有了他才得以继续，他就是大众的保护伞。他不管做什么事，首先考虑的都是面子、是个*威，认为个*威和面子神圣不可侵犯，面子最重要，事情不重要，公司利益也不重要，效率也不重要；事情有没有经过他、有没有通过他、有没有尊重他这才最重要，大家都应围绕着他来转。
　　但是，还有一些企业推行着截然不同的企业文化。在这个企业里，没有总裁桌，也不分总裁椅和员工椅，不分总裁餐、干部餐和员工餐，大家都一样；所有人都在一样的办公室里办公，彼此都是平等的。一样的桌子，分不出哪个重要哪个不重要，分不出职位的高低。作为公司的领导实际上就是服务者，是为员工服务的。
　　有着公仆观念的管理者都是以公司业绩为上的，因为个人的利益与公司的利益相比较起来，公司的利益远远大过个人的利益，只有公司的整体效益好了才有个人的利益。蒙牛集团的董事长牛根生把他个人的股份折价约10亿元捐出来成立基金，奖励给对公司有贡献的人。也许有人会认为他吃亏了，但从长远来说，他的做法是值得的，因为这样一来，整个公司的士气提升了，所有的干部都有了榜样，所有的员工都得到了激励，大家齐心协作，推动了公司的迅猛发展，为公司创造了更多的物质财富。
　　人民公仆焦裕禄
　　提起焦裕禄，中年以上的人都很熟悉。从1966年起他的名字就在中华大地广泛传扬，36年过去了，人们却还在怀念焦裕禄，他的名字甚至成为了廉洁奉公、艰苦朴素精神的象征。
　　1922年8月16日，焦裕禄出生于山东博山县（现已并入淄博市）一个贫苦农民家庭。他自幼丧父，坐过牢，被日本人抓到东北煤矿做过苦力，逃过荒要过饭，给地主当过长工。共产党来了，解放区明亮的天空给他带来了新生，他有了饭吃并从此走上了革命之路。
　　1945年抗战胜利后，焦裕禄在家乡当了民兵，翌年入了党，参加南下武装工作队，领导土改和清匪反霸，还参加过淮海战役的支前工作。全国解放后，他数次转战于工业和农业战线，担任过区、县、地党团领导，当过车间主任、调度科科长，直至在县委书记任上熬尽最后一滴心血。
　　土改时，老乡将焦裕禄待人的态度总结为“三不”：不笑不说话；不叫大娘、哥嫂不说话；不干实事不说话。这种讲话的表情、态度看来是小事，却关系到能否联系群众的原则问题。
　　1963年1月一个风雪交加的夜晚，担任县委书记不久的焦裕禄临时召开县委会。他没有宣布议程，而是把人们带到了火车站，去目睹成批灾民逃荒的痛心场面。他沉重地说：“同志们，你们看，他们绝大多数都是我们的阶级兄弟，是灾荒逼迫他们背井离乡的，不能责怪他们。党把这个县36万群众交给我们，我们不能领导他们战胜灾荒，应该感到羞耻和痛心！”
　　针对兰考县自然界的“三害”——沙、碱、水问题，他先后抽调了120多名干部、老农和技术人员，组成一支“三害”调查队，并以“吃别人嚼过的馍没味道”这句名言激励自己，亲自到实践中探索。他多次住到老饲养员的牛屋讨教治沙的“真经”，同新分到县林业局的两名大学生交朋友并支持进行泡桐研究，每当风沙最大的时候他都带头下去查风口、探流沙，还带头冒雨涉水观察洪水流势。最终提出了一套彻底解决这些问题的方案，让当地人民从此摆脱了一直困扰他们的沙、碱、水问题。
　　

变“惩罚”为“奖励”的观念
惩罚是管理行为中的一种激励手段，它作为一种古老的管理教育手段，自然有合理的一面。但随着社会的发展、企业的进步，这种管理手段显然越来越不能适应现代企业管理的现状与要求了。
　　先看一个案例。
　　某公司是一家中等规模的企业，发展一直很平稳，但这两年受大环境的影响，业绩一直在下降，各部门也都在苦思对策，希望可以化解目前的危机。不料有一天老板突然发布通知：“从即日起，各部门开始作业绩评比，到月底交财务部结算统计，落后的部门全部减薪一半。”
　　一个月后，绩效较差的三个部门果然被减薪一半。虽然大家事前都知道会有这种结果，但内心还是抱着一丝侥幸，以为老板只是虚张声势吓唬一下大家而已。现在看到惩罚真的生效了，公司中下层开始出现了一些不满的声音，工作上也普遍出现消极怠工的现象，到最后，连老板“没钱发工资”的谣言也出来了，有些还传到同行那里去了。老板发觉事态严重，不得不重新思考对策，最终收回了他的决定，恢复了原来的制度，一场风波才平息下来。
　　利用惩罚来管理员工，在本质上是为了阻止员工继续犯错，改善其工作态度，但最后却适得其反，这不能不让人深思。惩罚的观念也许该改变一下了。假如将惩罚的观念改为奖励的观念又会怎样呢？还是以上面的案例为例。如果这个公司的老板从一开始就采取奖励的方式，根据各部门的业绩评比情况，对先进部门进行适当的奖励，而对落后的部门提出适当的批评，实际上等于树立了一个好的榜样，让大家学习的榜样；另一方面也给了落后的部门一个教训，不必要惩罚就已经起到了警戒的作用和效果。激励的结果是大家争当先进模范，有了动力的来源，业绩提升就是必然的结果了。当然，是采取集体激励还是个体激励，笔者认为应根据具体情况而定。在部门内部，要制定出一个针对部门每个人的激励制度；而在企业内部，则要根据企业的整体情况，对每个部门进行集体激励。只有这样，才能真正让每个部门、每个员工都参与进来，感受到激励的作用。如此这般，不但增强了团队的凝聚力，而且激发了员工的主动性，他们会通过积极的工作提升个人能力，最后业绩增长的问题也就自然顺利得到了解决。
　　当然，在这里面，领导起着关键的作用。作为一个企业的管理者，要给下属一个方向、一个框架，然后在这个框架和原则范围内充分发挥下属的想象力和积极性，让下属尽量多地参与到工作当中来。只有这样员工才会认为他们受到了尊重，受到了重视，工作的时候自然会非常卖力和主动。所以，管理与领导的区别在于管理很难调动下属的积极性，而领导则不同，它会尽量让下属参与到工作中来，让下属感觉工作是他自己的事，让他们自主决策，让他们选择自己喜欢的工作方式。这样，员工在完成工作后会有一种满足的成就感。
　　通用电气的员工激励
　　作为通用电气公司前董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们的工作表现作出正确的评估，为此他付出了大量的时间。
　　关于员工激励问题，韦尔奇用一个形象的比喻道出了其中的真谛，他说：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园；如果他们不成材，就把它们剪掉。这就是管理者需要做的事情。”
　　初到GE时，韦尔奇也不懂得如何管理。于是先试着学会如何管理一个人，然后是两个人、四个人。他认为，人类总在不断积累经验和发现新的经验。管理人员最重要的是自信，在学校获得优良的成绩时，或成为棒球队的队长时，你会获得自信，你的父母也会鼓励你变得自信，无须到管理学院去学习。
　　当回忆起第一次从事管理工作时是如何调动员工积极性的时候，韦尔奇提供给了我们这样的激励员工的经验：告诫员工不要甘于碌碌无为，有这样想法的员工应促其另谋高就；不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的；通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩；不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性；不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。
　　对于雇员，韦尔奇会忠告他们：“在这个公司不能甘于碌碌无为，要勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。”如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”他甚至会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。
　　他一般会花一半的时间用于对雇员进行业绩评估，让每个人都知道自己所处的位置。
　　韦尔奇认为，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是公司的目标。他希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司的发展。
　　

变“被动”为“主动”的观念（1）
在与客户接触的过程中，印象最深刻的是公司管理阶层与员工之间的隔阂问题。
　　有一家制鞋厂，办公的地方是一栋两层的办公楼，生产车间则被安置在旁边的一个铁皮房里面。这栋办公大楼被隔成一个个小小的办公区域，每个房间里空调、沙发、茶几、办公桌等设施配备齐全，非常的豪华、气派。也许他们自己是很满意这样的设置的，但是笔者并不这么认为。因为这种安排很容易滋生每个部门主管的“私人天空”，每个人都是一个中心，都是一个小单位，每个部门主管都呆在自己辖区舒适的“小王国”里，他们习惯了松软的沙发，四季如春的空调，香气扑鼻的咖啡，色彩迷离的互联网。而外面呢，却是一个截然不同的世界。过道处烈日如火，车间里机器轰鸣，各种胶料制剂和化学品异味弥漫，物料横七竖八，地板上坑坑洼洼，室外温度近40℃，在车间里不到10分钟整件衬衫就湿透了。办公室里面就像是度假村、是人间天堂，而车间里则好像是冶炼场，是地狱。
　　管理人员一旦习惯了办公室里的气氛，就会慢慢感觉外面的生产现场不再属于自己的管区，体会不到生产车间里员工的辛苦，从而间接地将管理人员和生产人员划分得非常清楚。天长日久，对现场的工作情况就会慢慢疏远，组织之间逐渐失去了联系，各个部门的功能和系统的规划会一步步地萎缩，最终导致工作陷于被动。
　　在各自独立的办公区域办公，主管一般都习惯了待在办公室。这些主管喜欢呆在办公室里等人家来敲他的门，向他汇报工作。被动等待的结果是，他和员工之间越来越疏远，越来越缺乏沟通，越来越容易产生隔阂，从而导致员工的工作积极性越来越差，工作效率越来越低。
　　现在有很多企业的办公室都没有隔间和层层的档板，这是为了创造主动沟通的氛围。听说戴尔的个人办公室连坐的凳子都没有，那是为了让自己不要因为贪恋办公室的舒适而减少了和员工主动交流的机会。日本丰田精益生产方式的创始人大野耐一则有两个办公室，一个在办公楼，非常的豪华，另一个在生产车间，非常简陋。但他大部分的时间都是在车间度过的，办公楼只有接待贵宾时偶尔用一下而已。看似平常的一个细节，实际上却反映了一个人主动的观念。而主动的观念所带来的是令人骄傲的成果。这就是主动观念与被动观念的差别。
　　麦当劳曾经一度出现亏损，新总裁一上任便发现，原来管理人员都喜欢坐在办公室里，而现场的生意却没人管理。于是，他下定决心把所有椅子的靠背通通锯掉，规定坐在办公室里的管理人员要到现场去了解每天的经营状况。通过这样的改革，麦当劳的经营状况不久就得到了改善，很快扭亏为盈。
　　《忧郁的巨人》是记述曾经一度在美国《福布斯》财富杂志世界排名第一的IBM计算机公司的一本书。有一段时间IBM逐渐走向衰败，专家们分析了很多原因，其中第一条也是最主要的一条就是，主管天天在开会，而不在现场。这就是所谓的官僚作风盛行，被动办事，而不是在主动解决问题所导致的结果。
　　所以，作为一个管理人员，一个领导，要主动地为流程和事情去服务，而不要坐在办公室里等人来敲门；要深入实际，了解事情的真相，疏通问题的症结所在，及时主动地与下属沟通交流，才能将问题尽快解决，将工作效率提升上去，也才能最终取得好的业绩。

变“被动”为“主动”的观念（2）
一个企业只有将被动的做事方式变为主动才能得到发展，走向成功。比尔·盖茨说：“公司的职员在处理事情时要注意三点：可以站着就不用坐，可以在桌边就不要到会议室，可以写便条的就不要写会议记录和备忘录。”美国通用电气前总裁杰克·韦尔奇的口袋里总是放着两本立可贴。在现场，每当看到有任何问题，或主管不在现场时，就用立可贴把问题记录好并贴在该主管的办公桌上。等再碰见他时，就会问：“你看到我写的便条了吗？”有些部下可能比较粗心，就傻头傻脑地问，“报告总裁，请问您指的是什么？”这时韦尔奇就会发怒：“作为主管怎么总是不在现场，我已经把发现的问题写在给你的便条上了，赶快回去看吧！”而细心的主管则会回答说看到了，这时韦尔奇就会问：“然后呢？然后你要怎么办？”
　　麦当劳每个分店的店长都是站在大厅里帮忙服务的，如果所有的员工都上一线帮忙的话，店长就必须自己下去扫地。在麦当劳有一句话很流行，那就是：“面对顾客，我们没有干部只有员工。”
　　可以看得出来，世界上一流的企业之所以能够站在时代的最前列，就是因为他们懂得凡事主动出击，实行主动式管理，而不是坐以待毙。
　　最后再引用一段武松打虎的笑话，也许对我们会有一定的启发。
　　甲乙两人，互扮武松与老虎戏耍。先是甲扮武松，乙扮老虎。结果乙被甲打得直叫唤，埋怨甲打得太用力了。甲说：“那是因为你是老虎啊，我如果不使劲打你，那不是要被你给吃了吗？”于是，乙要求互换角色。结果，却又被甲咬得直喊救命。乙再次埋怨甲。甲说：“你是武松，我要是不咬你，那就会被你打死啊！”
　　这个笑话告诉我们，任何事情都是这样，自己主动才是主动，单单依靠角色的变化来获取主动的机会，那么永远都是被动的。
　　主动与被动
　　发生事故，特别是重大事故之后，认真总结其中的教训，我们自然会想到领导作风及工作方法方面的一个重要问题，这就是：主动和被动。
　　主动和被动，是领导工作的两种精神状态。主动是工作积极进取；而被动则是消极懈怠，推一下，走一步，见着矛盾和问题就绕开。主动是心中有数，被动则是疲于应付；主动可以让工作事半功倍，被动则只会让工作事倍功半。
　　就像屡次发生的事故一样，如果能做到未雨绸缪，防患于未然，主动处理，及时解决，很多事故原本都是可以避免的。
　　陷入被动的情况有很多种。有的人工作拖拉疏忽，有的人属于思想懈怠懒惰。也有一些人，私字当头，工作出了问题不是主动去解决，而是想方设法遮掩住，结果问题越盖越大，越遮掩越得不到及时解决，情况越严重。最后付出的代价，比老老实实改正错误、改进工作不知要大多少倍。
　　一般来说，能不能掌握主动权，不仅要有良好的愿望，还要有积极的行动。干工作当然会有困难，但只要付出努力，就会有办法、有成效。被动、懈怠地看待和处理工作中的问题，什么困难也解决不了。
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