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专业的善良-第4部分
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流，汇聚成河，奔向大海。在知识的海洋里，塑造出一支一支常胜的团队，一个一个优秀的领导，一个一个总经理。
隐性知识的学习
在学校念书的时候，知识装在书本里，就好像牛奶装在奶瓶里，吸收知识，就好像婴儿拿着奶瓶吸奶一样的简单，只要用力一吸，奶汁就源源不断地供应。在社会上，知识无所不在，却没有固定的一种形式在书本上，供你轻松获得。初入社会大学，必须马上适应新的学习方式，一种没有老师、没有书本、没有考试压力，却又要求你不断地吸收无形知识的学习方式。
知识分为有形知识和无形知识，凡是能文字化、语言化，可以使用有形的介质传递的知识都是有形知识（Explicit Knowledge）。从小到大，通过老师授课，经过书本传递的知识，都是有形知识。而无法使用文字叙述、语言形容以及使用书本等有形介质传递的知识，称之为无形知识（Tacit Knowledge）。“八月桂花香”，你不可能向一个从来没有闻过桂花香味的人，准确地传递桂花是如何的香，除非让他闻过，才会有共同的感觉，沟通所谓的桂花香。庄子有云：“井蛙不可以语于海者，拘于虚也；夏虫不可以语于冰者，笃于时也。”就是说明无形知识的存在，以及无法使用传统方式传递的事实。
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敞天心胸谈学习（2）
有形知识只是学习知识的基础，真正能产生核心竞争力的，使你与众不同的，在于无形知识的累积。道理很简单，如果念书就可以学会任何事，那么公司里的职务高低就以学历高低来划分了，而与经历完全无关。事实上，毕业证书只在踏入社会，寻找第一份工作的时候派上用场，从第二份工作开始，就得依靠工作上的经历所获取的无形知识。
台积电董事长张忠谋，一位可尊敬的长者，1999年在台湾交通大学开了一门EMBA课程。有一堂课讲到在企业内的学习，提到学习分为三种途径，以主管对下属的指导，对知识的吸收最有功效；其次是在工作上有所需要，自我学习；再次才是上课学习。说得一点都没错，主管对下属的指导，如同古代师傅对徒弟的指导一样，使下属学会主管累积数年的无形知识。学，然后知不足，倒过来说，知不足，学才有效。当你知不足、内心饥渴的时候，身为过来人的主管，以他的亲身经历，一对一地教导，才可以使得知识的含金量如此之高，吸收消化得如此之快。
大学生上课学习，只能拿到学士学位；做出一篇硕士论文，可以拿到硕士学位；而要拿到博士学位，关键在于有一位倾囊相授的博士生导师。从博导身上，学到的不仅是他的有形学问，他的治学方法、治学态度，甚至于他为人处世之道，都会影响这篇博士论文的含金量。
在大学，你的身份是学生。毕业之后，拿到毕业证书，拿到第一份工作的offering letter，切莫以高人一等的心态自居，骄人妻女；而应该是将自己杯中的水倒空，从学生的身份下降一级成为学徒，怀着空杯的心态，诚惶诚恐地继续接受下一阶段的求学，求得价值千金的无形知识，求得足以为经师、为人师，可以当你“生涯规划”这一篇博士论文的博导，帮你定下“生涯规划”这一论文的主题，一个适合你能力、兴趣以及价值观的主题。
因此毕业后找的第一份工作，重点不在于薪水，而是在于学习与不断地成长。念硕士、博士，你并不会计较学校是否给你薪水，因为学历是一种“存折”，你的存款越来越高，总有一天可以兑现。要知道除此之外，你还有一本“经历存折”，而这本“经历存折”的利息回报比“学历存折”高10倍，乃至100倍，要以投资的心态对待这份存折，也就是要以投资的心态对待第一份工作，以及后续接踵而来的工作机会。而“经历存折”累积资产的关键，在于一起工作的同侪，以及指导工作的导师。
日本是全世界最讲究导师制的国家。刚进公司的人，要将所有人视为前辈，执弟子之礼。这或许有点食古不化，不符合现代这种快速变迁、讲究个人表现的社会。但是日本这种尊重前辈、不轻易跳槽的做法，却创造出一种最适合隐性知识心手相传的环境。以日本这个蕞尔小国，在全球企业竞争的表现如此突出，能够创造出这么多执产业之牛耳的公司，跟他们这种累积无形知识的师徒制，有着很大的关系。
从《第一百只猴子》谈价值观的选择
《第一百只猴子》是一本奇书，里面讲了一个很有趣的故事： 在日本宫崎县串间市的海边，有座名叫“幸岛”的岛屿，这个小岛上住着将近一百只日本猿猴。有一天，忽然有一只母猴子——书中特意强调是母猴子——去河里洗了番薯再吃；之后，许多母猴子和小猴子都去洗了番薯再吃；最后，全岛80％以上的猴子都跟着做这件事。后来那条河干了，它们就拿到海边去洗，因为海水是咸的，所以吃起来味道更好，大家也都相继模仿。结果，科学家发现，当洗番薯的猴子达到100只的时候，附近其他岛屿的猴子也开始洗后再吃番薯，最后，他们发现世界上所有的猴子在无法联络的情况下，都学会了洗番薯。
美国研究新生命科学的先驱莱尔·华特逊，将这种情形称为“百只猿猴现象”。他认为，当幸岛会洗番薯的猿猴数目超过一个临界点之后，这种现象无须经过任何介质的传递，也能让其他生活在远处的猴群，同样具备这种文化。这说明基因不仅仅是纵向的遗传，有时候也会横向地传出去，类似于波动，类似于磁场。有趣的是，他们发现并非所有的猴子都学会了洗番薯，有15％的猴子是学不会的，而且这15％的猴子基本上都是较老的公猴子，换到人类世界就是大约40岁以上的男人。他们具备一定社会地位，是一群人的领袖，他们都拒绝学习，拒绝尝试新鲜事物，也拒绝进步。
为什么源起于一只猿猴的洗番薯行为会超越时空，传播到另一个地方去呢？为什么会有一部分猿猴的行动不受到影响呢？这些现象可以利用“波动”的性质来进行说明。猿猴的高波动会对其他猿猴的波动产生影响。具有同频率的猿猴很容易就能够感受到此种影响，进而产生共鸣。但是，具有不同波动的猿猴却无法感受到，所以就不会产生共鸣。而这些具有不同波动的猿猴，正巧就是领导阶级，在猿猴的现实社会中，就是那些有权力有势力的12岁以上的公猿猴。相对于人类而言，超过45岁的男性，也同样缺乏对高波动的共鸣能力，这真是令人心生警觉的现象。
《第一百只猴子》是日本松下集团指定员工必读的一本书，松下幸之助先生一直强调“具有坚定的宇宙观及人生观”是成为领导人的重要条件。要使生命活得更有意义，要让生活变得更有价值，就要对所有事物都采取肯定的想法。健全的思考模式，会产生美好快乐的感觉、积极进取的想法、愉快的思考、肯定性的思考、感谢的意念等等正面的精神作用，在体内分泌快乐的荷尔蒙，对自己产生良好的作用，也能通过波动引起周围人们的共鸣，让人有如沐春风的感觉。这样的人，自然也能成为优秀的领导人。
从“百家争鸣”到红军长征
我们祖先出现“百只猿猴现象”比较早，在春秋时代就已经出现了，所谓“百家争鸣”。他们那时候的“心电感应”那么强烈，导致那时候出现了各种思想，从儒家的孔子，道家的老子、庄子，到法家的韩非子，阴阳家……中国就是那时候出了100只猴子，从而影响到今天中国的思想。
我相信在红军长征期间，在8000人小米加步枪的部队打败400万美式装备部队的过程当中，肯定有超过100只这样的猴子。8000人打败400万人，必定是激发身边所有人的人性最光明的一面，人性最有潜力的一面，所以才能创造这样的奇迹。想一想吧，有一群人就是过这样子的生活： 名牌大学毕业，可是不留上海，不留北京，跑到陕西、甘肃，生活在窑洞里，他们就是这样一群人。所以所谓人性本善或人性本恶，就看你能激发你周遭的人的哪一面，从而产生一个“磁场”，从100只猴子到1万只猴子、100万只猴子，到全天下的猴子。
价值观的选择
《第一百只猴子》里面有一个观点，就是说，只要是对的、真的东西，你就会忘不掉，它会在你的脑子里产生一个“共鸣”，遗传给你的小孩。看了这篇文章，你可以知道应该怎样去教育你的小孩，在他的成长过程中，你要教他些什么？在你的人生当中一定有一些东西，有一些类似宗教信仰般的东西，你非常坚定地相信它一定是对的。比如说孝顺，孝顺是中国人共同的宗教。除了孝顺，还有一些特定的价值观是你坚持的。那你到底要给他什么样的价值观？
人是跟着价值观活着的，如果你没有价值观，那你在这世界上就会随波逐流，像前些日子报纸上登的，因为玩电脑游戏《传奇》，武器被偷掉而跳楼自杀的人。那些跳楼的人，可以理解为，在他的人生中没有他值得珍惜的东西，电脑里的虚拟武器就是他最重要的事，没有了，他就万念俱灰。这是什么样的荒谬价值观，可是它却确实存在。
价值观的核心在于选择一个优先次序。优先次序的选择不见得都跟对和错、好和坏有关。人做什么事情，和不做什么事情，有时候是一种选择，有时候又是一种逃避；你以为你是在选择，其实你是在逃避。选择跟逃避的结果是一样的，可是过程不一样。像那些刚毕业找不到工作的大学生，他是去“选择”念研究生，还是“逃避”找工作的压力？虽然他本身可能不喜欢读研究生，但他还是选择继续念。那你觉得他是在选择还是在逃避？可是他的人生还可以让他逃多久？
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文化是组织迈向卓越的根基（1）
工作以便发现“人”的生命意义
《从优秀到卓越》是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的另一本力作，历时5年完成。他分析研究了从1965年到1995年间在《财富》500强中出现过的1435家企业，从中挑选了11家实现“从优秀到卓越”的跨越、符合卓越定义的企业。其实，《从优秀到卓越》不是《基业长青》的续集而是前奏，应该是先有“从优秀到卓越”，之后才能谈保住“基业长青”——长久保持卓越的问题。所以，“从优秀到卓越”是创造一家伟大企业更接近源头的事情。
那么作者为什么挑中这11家公司？这11家公司到底有什么特色？这是该书的一个基础。作者给那些“从优秀到卓越”的公司勾勒出了一个很简单的框架图，分为三个部分——训练有素的人、训练有素的思想和训练有素的行为。
这三个部分显然都是围绕着“人”展开的，而作者认为，这些企业之所以能够从优秀跨越到卓越，最关键的因素是——人，但决不是一般的人，而是愿意“主动追求卓越”的人。
可是大部分的人会认为，工作只是谋生之道，而生活才是生命的重点，甚至说人生苦短，应该及时行乐。所以会对这个问题产生疑惑。比如，柯林斯有一次在斯坦福大学开会的时候，有一个学生问他：“或许是我不够有野心吧，可是我真的不想拥有一家卓越的大公司，难道这也有错吗？”柯林斯回答他说，卓越与否并不在于规模的大小。然后这个学生再次追问：“如果我只想获得成功，那我为什么非要去建立一家卓越的公司，我为什么非要从优秀变到卓越呢？”
其实，这本书最后一章最后一节的破题，就是答案。如果你领悟不透，整本书的味道你就尝不到，你只能优秀，无法卓越，你的公司顶多优秀，也无法走向卓越。
柯林斯在最后一章给出的答案是出自毕加索的一句话：“你的工作才是你生命的终极魅力所在。”也就是说，你的工作才是你生命的意义所在。如果你从事的是自己十分在乎的事业，是你热爱的事业，并且和你所认可的价值观、人生意义相契合，那么你追求卓越就变成是理所当然的事情。“为什么要追求卓越”这个问题也就失去了意义，剩下的问题就是，“如何去做，该怎么做才能实现目标，实现自己生命的意义”。
假如你的工作跟自己的热情、人生的意义无关的话，那你的人生只能做到优秀，绝对不会卓越，你也不会成为柯林斯所说的第五级经理人。
先人后事
无论工作卓越还是事业卓越，根本上讲，都是“人”的卓越。所以，我很赞同作者的观点；一家公司要迈向卓越，最重要的前提是首先要有一个“第五级经理人”，他能够立足长远，具有“抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的宏伟目标中”的特质，通过他找到“训练有素的人”——这比确立公司的发展方向，制定战略目标更加重要，也就是说“先人后事”。
这句话很经典：“有时候我们无法等待某个人，要么他就在车上，要么他不在车上。”也就是说，你不可能等着车上的什么人变成“训练有素的人”，而必须去找寻，所以选人比做事来得更重要。不是说我是车长我先确定目的地，反而是应该先把合适的人找上车，让不合适的人下车，然后大家自然会决定要去哪里。
外界看明基从无到有好像经历了一个戏剧性成长的过程，其实从内部来看自己，也是一个有机成长的过程，而不是说摆到一个什么革命时期一下子就冒出来了。我们遵循了书中提到的“飞轮理论”： 一开始先有了一群人，然后这群人做了一些不错的事情，累积了一定的能量后，又吸引了更多人进来，从5个到50个，慢慢变成500个，“飞轮”不断转动，动量越来越大，并随着大环境的变化驶向了一定的方向。
其实道理很简单：
首先，“如果你是从选人开始而不是从做事开始，你就能更容易适应这个变化莫测的世界”。我一开始来内地的时候，并不知道明基要做品牌，要做Joybook（明基的笔记本电脑），方向感也不是很明确，可是我从第一天开始就去找最合适的人（主动追求卓越的人）上车。然后，我只知道要把键盘卖好，键盘卖好后，再找一些人去把光驱卖好，接下来再到扫描仪、显示器等等。我坚持这样让飞轮一直转一直转，直至达到今天这种能量，车长（李焜耀）才会说我们要自创品牌，要做Joybook，于是大家都欣然接受，公司也就朝着新品牌的方向而去。
如果是基于特定目的上车的人，对中途改变方向会难以认同；相反，如果上车主要是因为车上还有其他志同道合的人，那要改变方向就会比较容易。
其次，“如果你的车上坐的是合适的人，你就不需要花时间去管理他们”。因为，公司在传播一些诸如诚信、敬业、追求卓越等价值观的时候，由于他们本质上就是这样的人，所以一听就心领神会，就会产生共鸣，沟通起来会很容易。认同了共同的公司理念，他们自己就会去管理自己。
文化是组织迈向卓越的根基（2）
所以对于合适的人，你根本不需要花太多时间去管理他、激励他，他们本来就懂得这些道理。即使组织越来越大你也不用怕，因为他们都是合适的人。
最后，“如果你车上坐的是不合适的人，即使你的方向是对的，你仍然不能成为一家卓越的公司”。道理很简单，因为你无法实施公司策略，无法带领众人齐心协力朝这个方向迈进。
很多公司的“车长”，往往会先确定汽车要驶向的目的地，并设计好路线图，然后才去招集精明强干的帮手，采用的方式经常是“挖角”。而对那些被他挖来的人，他就必须花很大精力去激励、管理他们，然后尽量让他们在短期内去完成各种业绩目标。所以，这类“车长”的短期行为色彩很重，他的“胡萝卜加鞭子”的力量是很大的，他知道用胡萝卜去激励人，用鞭子去管理人，这正是“第四级经理人”的典型特征，他们是“先事后人”。而“第五级经理人”是首先让训练有素的人上车，他能够从零开始、从小地方开始创建一支卓越的团队，然后有机地去推动“飞轮”，让动量一步步增加。
直面残酷现实，坚持必胜信念
那么这群训练有素的人要具有怎样的思想，才能使组织走向卓越？柯林斯在书中写道： 要能够“直面残酷的现实，坚持必胜的信念”，而这正是“训练有素的思想”。
“面对残酷的现实”，其实跟“唯有偏执狂才能够生存”一样，当你走过死亡的幽谷，当你面对策略转折点的时候，当你的组织里面有某些“祭师”（专挑毛病的人）讲一大堆不好听的话的时候，你要勇于面对事实，让大家多对话、多争辩。“实现跨越的那些公司就是要做到让职工有机会说真话，并做到知无不言，言无不尽，要对话、要争执，而不要强制，做彻底的事后分析而不要互相指责。”
同时，还要“保持必胜的信念”。安迪·格鲁夫要从DR转到CPU的时候，放弃掉了以前自己所有擅长的东西，然后转到一个新领域上，的确是一个残酷的现实。面临如此严峻的挑战，如果不是抱定必胜的信念，这种转变是不能想象的。
明基非常注重培养员工的这种观念。公司也有一些产品经理，一开始在做显示器的时候，在市场上遇到飞利浦、三星的时候，内心就会感到怯弱；可是有一些人，越困难的事情反而能激发起他越大的热情、越大的勇气，他会认为越困难就越有价值，然后就会竭尽所能去克服它，后者就是合适的人。
我再举个例子。以前明基还没有能够拿到手机执照的时候，有些人就说时机不对了，以后的竞争会非常严峻。但在我看来，手机拿到、拿不到那是大环境使然，我没有办法掌握，可是我有信心，只要从我拿到手机入网证的那一刻开始，我就一定会把手机做好。还有人说我们的笔记本电脑也很困难，竞争对手都那么强大，你还有什么机会？可是我现在找人做笔记本的时候，大家都会抢着做。他们也认为竞争很艰难，可是他们都很有热情，都抢着做，这个就叫做“训练有素的思想”。
把这种观念再延伸一步，我们在公司提倡“挑战越大价值越大”——你所挑战的目标越困难，你的人生价值就越大。Winner都是看机会面，Loser都是看困难面；Winner总是给答案，Loser总是找借口。所以我们不仅仅要直面残酷的现实，还要有很大的热情。而“训练有素的思想”，正是我们在公司内部始终推行的强者思想、赢家思想、勇者思想。
训练有素的文化
《从优秀到卓越》第三部分，是讲“训练有素的行为”。如果你的组织里有一群训练有素的人，这群人的思想也都训练有素了，那么公司运营的成败，就还要看组织的行为能否同样做到“训练有素”。而三者有机地组合在一起，就会产生组织中规范和影响人们行为的无形力量——“训练有素的文化”，这种文化根基的坚实与否，就决定了组织能否迈向卓越。
通常，对于一个新兴组织而言，创业精神一定很高，训练有素的文化一定很低，这个就是新兴组织。如果组织中不见了创业精神，训练有素的文化也没有养成，那就会变成官僚组织。新兴组织如果要提升到卓越组织，训练有素的文化是让它提升的关键。保持很高的创业精神，同时具备训练有素的文化，是最理想的。很多新兴组织都卡在这里，因为他们没有办法创造一个“训练有素的文化”。
卓越公司的优点在于他们既有严格的纪律，又不失创业精神。他们能够建立一个框架，在这个框架下成就“训练有素的文化”。基于这种文化的指引，人们既能够全力承担责任，追求Profession（职业化），不会人情作祟，同时又有足够的热情去激发创意。
对于“训练有素的文化”，人们很容易由此联想到军队，联想到暴政，柯林斯在书中特别强调“是文化而不是暴政”。由于在公司里我对员工要求一向严格，所以也有人“客气地”问我是不是权威统治。外面也有人说那个Michael到处骂人，是权威统治。
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文化是组织迈向卓越的根基（3）
而实际上，第一，他们是自由的，对外面的行情很清楚，是跳槽还是战斗在明基，选择权在他们。而且他们也知道如果到上海，人家一听说来自明基，往往愿意付出两倍到三倍的薪水。所以权威统治怎么可能留住有价值的人才？第二，我们是通过一套训练有素的文化谋求大家的共识，然后大家都愿意“训练有素”地提升自我。比如在每周的产品周报会上，即使被“骂”到要害，大家也都会就事论事去剖析问题，不逃避也不抱怨，对就对，错就错，强调结果导向。
三四年前，有人不敢做PM，怕被我骂，面子挂不住，现在大家都抢着回来做PM，因为他们发现被骂不是面子问题，而是进步问题。几年下来，没有人还会只强调市场不好做。他们心里有数，为了更快地学习、进步，他们会更多从自己身上找原因。大家在公开、公平、公正的学习氛围之下，跟同辈竞争，做知识的横向交流，而且大家都很愿意学习和教导，并认同这种价值观，不怕被人偷学而不肯教，养成了这种“训练有素的文化”，打破官僚组织、规避官僚文化也就容易多了，公司的战斗力也大大提升上来。
当你有了训练有素的人、思想、行为和文化的时候，你就可以更快速地转动飞轮了。但这个飞轮的转动，并不是来自某个“契机”。虽然，“外面看来，公司的转变是一个戏剧性的几乎可以称得上是革命性的突破”，但从公司内部来看，其实却是一个有机的发展过程。比如丰田公司，这家公司的车几乎跑遍了全世界，但它也是一点一滴追求品质精进，而逐渐趋向完美的，改善自身的运动可以说从来没有停止过，直至今日，公司已经转成了一个巨大的飞轮。
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企业中的“星巴克（1）
我们说企业中的“星巴克”，不是说把那个大名鼎鼎卖咖啡的“星巴克”（Starbucks）请到企业中来，而是要把企业塑造成类似“星巴克”那样自由、宽松、非正式的环境。因为它有沙发，类似家里又不是家里。“非正式”这个名词，你可能一下子不能领会，可是当你坐到沙发上，在那种环境中就会产生一种“非正式”的感觉。非正式也代表平等，因为在正式工作期间我是公司老板，而在其他期间非正式情况下，我只是一个独立的人。非正式的环境宽松、自由，更便于员工进行交流与沟通。而且，除去轻松、自由之外，可能还有些温馨的味道。
苏州明基有两个仿“星巴克”布置的地方，一个在连接两大办公区的中庭，面积很大，超过1000平方米，其中还设有面包坊与泡沫红茶店，是个人气最旺的地方。另外一个，在营销部办公室里，挑高4米的一大片落地玻璃窗后面。这片玻璃窗面积大概有200平方米，很有气势，窗后的“星巴克”区大约也有200平方米，布置得很温馨。从玻璃窗看出去，绿油油一片的是个小型的足球场；球场的旁边，是一个从连云港千里迢迢运来的250吨洁白细致的海沙铺设而成的沙滩排球场。每到夏天傍晚，总可以看到有一大堆人在踢足球，一大堆人赤着脚在打排球。不远处，有一座外形很像狮子盘坐的石头山，这就是苏州著名的狮子山。狮子山脚有一座占地2000多公顷的主题乐园，是苏州著名的度假乐园。
站在仿“星巴克”区的落地玻璃窗后面，看着不远处狮子山后的落日余晖，是一件赏心悦目的事。夕阳逐渐地坠落在狮子山之后，一群结伴运动的人，满头大汗，衣衫不整，三五成群，很疲惫又很健康地走回宿舍，很像大学校园里经常看到的一幅景象，如今在公司里看到同样的景象，既遥远又熟悉。
狮子山的夕阳是美丽的，“星巴克”的落地玻璃窗是壮观的，窗外的景色是赏心悦目的。对于一个企业的负责人而言，在这种美丽的风景后面，他经过职业训练的脑海里会浮现一份财务报表，告诉你美丽的东西通常是昂贵的。4米挑高、宽阔的办公室，空调电费是昂贵的；“星巴克”、足球场，土地公摊费用是昂贵的；下午茶、沙滩排球与健身房，人均生产力是昂贵的。这些东西，一点一滴致使财务报表的成本升高（overhead），使得在整个营业模式当中，必须产生相对较高的毛利率，才能够在扣除成本之后，产生纯利。
生意要产生利润，一是靠赚出来，二是靠省出来。
赚来的利润，要求毛利率越高越好；省出来的利润，要求成本越低越好。在相同毛利率之下，谁成本越低谁获利；在相同成本之下，谁毛利率越高谁赚钱。
制造业，走的是降低成本来赚钱的模式；营销业，走的是提高获利的模式。
欧美企业，走的是高毛利率的模式；中国企业，走的是低成本的路。
由于员工的薪资福利以及社会的整体成本随着国家越发达、社会越富裕而越高，这就要求发达国家的企业，必须经营高获利的商业模式。一般而言，欧美企业毛利要求高于30％；日本企业毛利要求高于20％；毛利低于10％，只剩下台资企业勉强支撑；毛利低于5％，只有设在中国内地的企业才能够运作。
技术含金量越高，或是品牌做得越好的公司，越能创造出较高的价值，产生较高的毛利率。自然而然，员工的薪资福利较高；公司整体的环境，也可以较为优越。一般欧美企业工作环境较为优越，就是这个道理。技术含金量低，没有像样的差异化优势，只会机械化、同质化杀价竞争的公司，所能产生的毛利率一定很低。要能生存，只能在所有的环节，包括人所处的软硬件环境当中，降低成本。工作环境的日趋恶劣，也就不可避免。
有一次到美国出差拜访一家企业，看到在他们的园区（Campus）当中，有一个沙滩排球场。午餐过后，一群年轻人，赤裸着上身，在灿烂的阳光之下，流着汗，兴高采烈地打着排球。这一幅情景，留在我脑海里的印象非常生动，非常深刻。那时候就在想；希望有朝一日，在自己的工作环境当中，也有这样子的一群人，能够像这一群健康开朗的美国人一样，兴高采烈地工作着，生活着。美丽的沙滩排球场，就是在这样的梦想之下，实现在苏州明基。
美国人可以快乐地工作，中国�
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