基业如何长青-第2部分

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　　　　盲目多元化，盲目进行品牌延伸，对系统性战略理解严重缺失、职业团队打造经验缺失、企业家与经理人的信任危机、法人治理架构严重失衡等，将是中国众多成功企业或大型企业集团未来最大的风险。
第10节，
　　　　作为一名优秀的行业领袖，一定要看到企业未来10年、20年，甚至100年以后的风险。三九集团、春兰集团、长虹、小天鹅、合俊集团、迪康药业、中航油事件、新加坡巴林银行倒闭案、太子奶集团等企业所走过的历程，告诫了我们什么？

　　　　当然，在遵循第一心智定位之后，你还必须遵循以下三个原则：

　　　　1．市场容量大

　　　　如腾讯公司QQ用户已超9。3亿。

　　　　2．新产品容易被消费者接受

　　　　如培训行业、B2C等都很难被消费者接受，消费者几乎是拒绝心态。像这类项目或产品，即使遵循了第一心智定位，推广起来难度也会很大。当然，失败率也就会很高。

　　　　3．高毛利率

　　　　如1985年，曹德旺一块玻璃成本100元，却卖到1…500～2…000元，而日本进口售价竞高达15…000元。__

　　　　所以，企业在定位时，除了要遵循第一心智定位之外，还要遵循以上三个原则。这样，投资的风险就会大大降低。

　　　　二、品牌定位

　　　　品牌定位是系统性战略定位的第二个定位，品牌定位与产品定位都是以第一心智定位为中心，来进行延伸的一种补充性定位。它们与盈利模式定位、战略扩张定位、遵循资本扩张定律定位、战略营销一起，构成了一套完整的企业系统性战略定位。我们很多企业家与高管在讲到定位时，往往只把它理解为简单的品牌定位或产品定位等，这是有缺陷的，是不完整的。一个有缺陷、不完整的定位，其制定出的企业战略肯定是有问题的。

　　　　遗憾的是，我们很多企业家不能事先看懂，以为自己的战略多么的完美，等过了五年、十年之后，才发现当初制定的战略是多么的幼稚与无知。可是企业经营失败或原地踏步已成事实，而其竞争对手却把它远远地抛在后面，甚至已成长为行业领导品牌，而战略决策失败的企业操盘者或掌舵人，只能望洋兴叹。这就是为何众多企业经营一个品牌，苦苦经营，支撑了十年，甚至二十年，还是没有成功甚至出现倒退的根本原因。

　　　　现在我们通过以下案例，进行更为深入的剖析。

　　　　【案例剖析12】方太的成功，给了我们什么启示

　　　　当方太的销售额超过20亿元时，别人建议茅理翔董事长也做高压锅、电饭煲，茅总回答说：“我要专注、专业。”

　　　　我与很多企业家有过沟通，像茅总这么清晰定位的企业家，在中国确实不多。当方太取得成功之后，作为掌舵人仍能保持这么清醒的头脑与远见，不为眼前短期的利益所迷惑，没有盲目进行品牌延伸或多元化扩张，这是相当难得的。

　　　　而作为同行的帅康，却为何退出了竞争舞台？

　　　　2009年前，中国高端厨房电器形成了方太、老板、帅康三个领导品牌三分天下的局面。而到了2011年7月，就只剩下方太和老板两个品牌，上演着两雄争霸的格局，而帅康的市场份额已跌至行业第六位。同为行业前三甲的领导品牌，为何仅仅过了两年，就拉开这么大的差距呢？其根源就在于帅康跨行业、多元化战略扩张，掉入了品牌延伸陷阱，使集团战略没有聚焦。从早期投资空调以失败告终，2008年又在新能源领域投资6…000万元，包括太阳能热水器。这样做无疑分散了帅康的资源与竞争力，而方太的做法却恰恰相反，结果也就在情理之中了。
第11节，
　　　　同样的故事，曾经也发生在中国的空调行业。1994年，春兰空调是中国无可争议的龙头老大，公司当年净利润高达6亿元；而同年，格力空调却排在行业前十名以外，根本不是春兰空调的对手。可今天呢？春兰空调几乎退出了空调市场，而格力却成为中国空调市场无可争议的老大。春兰以前所犯的战略错误与今天帅康所犯的战略错误，完全是出自同一个版本，市场总是在不断地重演着昨天的故事。

　　　　正如2010年丰田公司因“踏板门”事件，导致直接经济损失高达50亿美元以上，给公司造成巨大损失。这与20世纪30年代zippo打火机所发生的打火轮质量门完全是出自同一个模板。不同的是，当年zippo的创始人乔治·布雷斯代很好地化解了企业的重大危机，并在短短几个月之内，把危机演变成了企业的核心竞争力，至今zippo打火轮的技术仍是其公司的高度机密。8米8花8书8库8 ；www。7mihua。com

　　　　图1…1zippo创始人乔治·布雷斯代

　　　　我更希望企业家们能从zippo创始人化危机为机遇的公关处理中受到启发，不断提升自己的危机处理能力，并建立危机处理机制。不要学习丰田，危机过去两年多了，“踏板门”事件的影响仍未完全消除。

　　　　【案例剖析13】王石给万科带来了什么财富

　　　　万科集团主席王石先生说，他只给万科带来了四样东西：

　　　　第一，选择行业。

　　　　第二，培养团队。

　　　　第三，选择树立一个品牌。

　　　　第四，不记得了。

　　　　早在2001年前，王石就把万科的别墅、万佳超市等有盈利的业务全部放弃，专注于房地产住宅业务。虽然在进行艰难的战略抉择时，遇到了很大的阻力，但是最终还是得到了执行，这才成就了今天万科无可争议的房地产龙头老大地位。早在十几年前就把公司定位为中国第一家专注于房地产住宅业务的房地产公司，占尽了天时、地利、人和，还有哪一家公司能与之抗衡！

　　　　这就是成功的品牌定位。我们从方太、万科的成功，从帅康的没落，可以看出品牌定位必须遵循以下四点：

　　　　1．第一心智定位。

　　　　2．战略聚焦定位。

　　　　3．品牌不要延伸定位。

　　　　4．规模定位。

　　　　如果在品牌定位时，没有遵循以上四点，你就会陷入同质化的陷阱。同时，在品牌定位时，一定要遵循逆向思维、两极分化的定位指导思想。

　　　　比如，当别人都在生产大汽车时，德国大众却推出了甲壳虫，并在20世纪50年代获得了巨大成功。因此，品牌定位的目的与本质不是寻找与竞争品牌的差异化，或与竞争对手去争市场，而是填补市场的空缺位置。如果是追求差异化，你就是在与竞争对手展开肉搏战，伤敌一千的同时，必然会自损八百。这绝不是品牌定位所倡导的，也是相对低级的品牌定位。

　　　　同样，在做任何品牌定位时，都不要与竞争对手展开正面竞争，否则你将为此付出惨重代价。李嘉诚就一直在提醒我们，不要试图向竞争对手发动正面攻击，哪怕你确实比别人有实力。因为我们往往会高估自己的实力，而低估竞争对手的实力以及经济与市场的复杂性，这就是人性的弱点。

　　　　同时要提醒的一点是，在企业定位中，一定要把品牌定位作为企业的核心竞争力，千万不要把产品、价格、服务作为企业的核心竞争力。产品必须为品牌服务，而且品牌定位成功相对来说比产品定位成功更容易，从周大生、百丽国际、七天酒店、特步等品牌的成功，就可以理解这一点。

　　　　那些成功品牌所销售的产品，在很大程度上往往还是停留在同质化水准上，但它们却成功了，因此，它们的成功是品牌的成功，而不是产品的成功。
第12节，
　　　　我们再来看看以下案例。

　　　　1．1976年，麦当劳在其绝密文件中，承认汉堡王质量比它好。但我们今天看到的是麦当劳与肯德基的天下，而汉堡王却至今还在品牌边缘徘徊。

　　　　2．丰田质量比本田好，在日本丰田的销量是本田的4倍，但在美国丰田卖得却不如本田。

　　　　3．周大生珠宝质量不是最好，但却在短短七年间，成为中国珠宝第二品牌，大陆珠宝第一品牌。

　　　　我们再来看看品牌定位失败的部分企业。

　　　　1．施乐：投资电脑亏损20多亿美元，并差点破产。

　　　　2．IBM：投资复印机亏损几十亿美元。

　　　　3．可口可乐：投资茶饮料市场，无一成功。

　　　　4．茅台啤酒：卖给华润雪花。l米l花l书l库l ；www。7mihua。com

　　　　5．红塔集团：投资木地板33亿元，几乎全军覆没。

　　　　6．奥克斯：投资汽车行业不到一年半，亏损4000万元后，不得不退出。

　　　　7．美的：2003年投资汽车行业，2009年不得不全面退出。

　　　　8．澳柯玛：在冰柜取得成功后，介入空调、冰箱、电动车、厨卫等市场而深陷困局，最终没有一个买家愿意接盘。

　　　　9．TCL：在电话、TCL王牌彩电等领域取得成功后，盲目对品牌进行延伸，不断推出冰箱、空调、手机、电脑、洗衣机等业务，并向海外收购扩张，结果昔日辉煌不再。

　　　　10．海尔：推出微波炉，直接与格兰仕进行正面竞争，失败不言而喻。格兰仕的微波炉处于全球霸主地位，绝不是等闲之辈。

　　　　11．海信：在彩电业上还没有成为行业领导品牌，就急于进行品牌延伸，包括空调、冰箱、手机、电脑等，结果什么都没做好。收购科龙之后，更是深陷定位的迷茫。

　　　　12．新飞：创立于1984年的新飞冰箱，曾经在冰箱行业被誉为“四朵金花”之一，广告词“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”家喻户晓。可如今市场份额不但年年缩小，2012年10月更是闹出了6…000名工人停工一周的事件。这么优秀的一个品牌，沦落到今天的地步，谁的错，为什么会这样？

　　　　13．柯达：柯达发明了世界上第一部数码相机，可我们今天在市场上看到的数码相机都是佳能、索尼等品牌。这是为什么？因为在消费者心智中，柯达就是胶卷的代名词，索尼、佳能等才是相机的专家。柯达应该学习宝洁公司的品牌做法，进行多品牌定位，而不是进行盲目的品牌延伸。

　　　　14．格兰仕：格兰仕在微波炉领域成为全球霸主后，于2000年进军空调业。格兰仕负责空调的主帅虽然换了好几位，但是仍然不见好转。2007年介入冰箱、洗衣机，依然是个无声的喝彩。希望格兰仕不要把微波炉的代名词给丢失了。

　　　　15．三九集团、小天鹅、太阳神、水仙、春兰、长虹、西湖彩电、三株口服液等一大批中国昔日知名企业，已辉煌不再。
第13节，
　　　　为什么会这样呢？因为它们都没有遵循以下品牌定位规则：

　　　　1．第一心智定位。

　　　　2．战略聚焦定位。

　　　　3．品牌不要延伸定位。

　　　　4．规模定位。

　　　　很多企业家在取得成功后，开始变得过度自信，甚至失去自制力，错误地以为，自己在其他领域同样可以无所不能。于是，盲目多元化扩张，盲目对品牌进行延伸，最终留给企业的只能是伤和痛。

　　　　作为一名优秀、成功的企业家，一定要系统性地学习企业的战略操盘经验，成功后仍要保持一种谦虚的精神与态度，保持战略远见与战略睿智。只有这样，企业才能持续发展；否则，企业成功的同时，也就是其失败的开始。

　　　　还记得广东爱多VCD在1996年时多么辉煌吗？其创始人胡志标在28岁时，销售额就达到了10亿元。胡志标在失败后曾经说过两句话，他说现在的企业家有两种人。」‘米」‘花」‘书」‘库」‘ ；http：//www。7mihua。com

　　　　第一种，先天聪明。谦虚，不断地向成功及失败的企业家学习，从而变成自己的成功经验。

　　　　第二种，后天聪明。在到处碰撞直至彻底失败后，才发现原来自己知道的太少了，但为时已晚。

　　　　现在很多成功的企业家对这两句话不但不能领悟，个别甚至不以为然。这就是企业潜在的危机，随时都有可能在企业内部引爆。企业家必须要有足够的危机意识，否则，很难化解。

　　　　【案例剖析14】爱多VCD央视“标王”之惑

　　　　1996年，胡志标花450万元请成龙做形象代言人。同年，又花8200万元投得中央电视台天气预报后的5秒广告，也是第一家在央视一套做VCD广告的品牌。最终，投入获得了品牌知名度与业绩的双丰收！

　　　　于是1997年11月18日，胡志标参与了央视标王竞标，央视标王广告起步价8…000万元，当不断被拉升至1。84亿元之后，只剩101号爱多和007号步步高两家。

　　　　步步高举牌1。86亿，爱多立马举出了1。98亿；步步高举出2亿，爱多毫不犹豫地举出了2。1亿。

　　　　1998年，VCD行业进入过度竞争，加上爱多错误地进行多元化战略以及大规模的低价促销，应收账款不能及时回收，最终导致资金链断裂。一个神话般的企业最终被淘汰出局。

　　　　作为一名企业家，我们应从这个案例中悟到什么？

　　　　我们能做到不步入爱多VCD的后尘吗？回答：能。

　　　　因此，企业家在品牌定位时，一定不要试图满足所有人的需求，更不要成功后就觉得自己在其他领域同样无所不能。

　　　　甲壳虫从成功到没落，再到今天市场份额再次提升，这么清晰的发展轨迹，告诉了我们什么？我想，这就是今天企业家们需要深刻思考的又一个问题。如果不能从本质上“悟道”，那么，我们谈基业如何长青都将是一句空话。

　　　　作为国内珠宝中取得巨大成功的一个品牌——周大生珠宝，其创始人周宗文先生就对品牌有着深刻、本质上的理解。

　　　　他说：“如果品牌作为人，他一定要健康长寿。因此，我们一定要解决品牌持续的问题。品牌持续问题，就是一个坚持和专注的问题，我们几十年如一日，一直专注、持之以恒地培养周大生品牌！”

　　　　是啊，坚持与专注，几十年如一日，这就是品牌定位的精髓与本质。

　　　　同样，我们也应该向美国A。O。史密斯公司学习。
第14节，
　　　　A。O。史密斯公司于1874年在美国成立，至今已有130年历史。1936年开始进入热水器行业，至今已有70多年，一直专注于热水器的研发、生产与经营。2007年其全球销售额达到23亿美元，净利润8…820万美元。其开发出来的热水器，不但智能化，而且引领热水器行业进入静音时代，省电一半更是其最基本的技术。今天，A。O。史密斯热水器在北美国家占据30％的市场份额，商用热水器市场份额更是超过50％。其美国的CEO说：“我们唯一的特长，就是只会研发和生产一流的热水器。”其公司在官方网站与品牌推广中，也一直强调：“美国热水器专家，创造52年使用奇迹。”

　　　　我们从A。O。史密斯公司身上，看到了全球剃须刀巨无霸吉列的成功之道。虽然，从销售额上很难进入世界500强，但它们真正做到了基业长青，并一直“垄断”着整个市场，它们的技术一直保持着行业的绝对领先优势，而世界500强企业的平均寿命只有45年。这意味着什么？对我们想做到基业长青的企业家来说，那就是一种对事业成功的渴望与追求，更是一种对信仰的寄托与展望。；米；花；书；库； ；www。7mihua。com

　　　　格力的成功，我们从董明珠曾经讲过的一句话就可以理解到，她说：“我只会卖空调，别的什么都不会。”在成为格力一把手后，董明珠又说：“我认为行业没有倒闭的，只有企业是倒闭的；家电行业那么多倒闭的企业，归根结底是倒闭企业自己有问题，而不是被我们强势所打倒。因为行业没有天花板，只有企业有天花板，所以我坚持做专业化有我的道理。专业化最大的挑战是自己，连自己都不能挑战，你挑战谁？”这就是成功者必须具备的战略远见，更是一种至上的成功哲学，值得中国企业家学习与尊敬。我相信未来将看到又一个真正世界级品牌在中国诞生，这就是“格力”。

　　　　同样，雅戈尔在多年前进行了多元化战略扩张与投资，涉及房地产与金融投资领域。今天，其集团掌舵人不得不作出艰难的战略抉择，开始对集团的战略进行重新定位，有意识地回归其老本行——服装行业。这是英明的抉择，这才是其发展的正道。

　　　　所以，品牌定位一定要遵循第一心智定位，遵循战略聚焦，遵循不要盲目地进行品牌延伸。

　　　　同时，为了确保品牌定位的成功，在品牌定位时还必须注意以下事项。

　　　　1．品牌不要延伸定位、降级定位

　　　　【案例剖析15】甲壳虫在迷茫中重新定位

　　　　1965年，大众只生产一种甲壳虫车，却占美国进口车市场67％的市场份额，后来进行品牌延伸，生产各种大型车。结果，1971年，甲壳虫市场在美国下降到了35％。1993年，更是只剩下3％的市场份额。最近又推出了甲壳虫，市场份额又上升到了6％。

　　　　甲壳虫所犯的战略错误，就是对品牌不断地进行延伸，最终使消费者的心智产生混乱，而导致这个局面的就是大众自己。
第15节，【案例剖析16】富兰克林破产的根源是什么
　　　　【案例剖析16】富兰克林破产的根源是什么

　　　　20世纪30年代，富兰克林是美国第一高端品牌，被看成是一种高贵身份的象征。世界各国的首脑们也纷纷购买这款豪车，包括美国总统罗斯福在内。

　　　　成功后，公司决策层为了满足更多人对于这款贵族车的需求，推出了一个降级车型，新车型迅速打开了市场，销量直线上升，成为公司最盈利的一个车型。

　　　　可惜，好景不长，公司遇到了当时决策层始料不及的严重危机，那些高端客户不知道为什么，不再购买了。最终，决策层也没能立挽狂澜，公司宣布破产。

　　　　为什么会这样呢？

　　　　图1…2富兰克林破产的根源

　　　　总统都去购买的车，那绝对代表一种贵族与权威。推出明显降级的新车型，拉低了品牌的档次，导致原来购买的高端客户觉得自己的身份在无形中也被拉低了，最终高端客户不再购买，低端客户也跟着不再购买。l米l花l书l库l ；http：//www。7mihua。com

　　　　同样的事件，还有发生在奔驰与凯迪拉克之间的竞争。当奔驰进攻凯迪拉克，抢夺其客户时，导致凯迪拉克的客户迅速流失，业绩下降。凯迪拉克的决策层逆向思维，不但不降价与奔驰展开正面竞争，反而开发出了一款更高端的品牌——塞维尔，成功遏制了客户流失，还使原有的客户对凯迪拉克更加忠诚。

　　　　图1…3奔驰与凯迪拉克之间的竞争

　　　　【案例剖析17】是什么保住了“爱彼表”的世界奢侈品牌地位

　　　　世界五大顶级奢侈表之一的“爱彼表”，创立于1881年，总部位于欧洲瑞士，是家族企业，在世界上拥有极高的品牌声望。但是在世界大战时，公司经历了一年只卖出2只手表的巨大危机。但是，即使遇到如此巨大的危机，其公司掌舵人不但不降价，甚至连一家工厂都不关闭。

　　　　今天，为了保持世界奢侈品牌的领导地位，公司每年限量供应27…000只表，开店更是极其慎重。同时，其推出的限量版的手表，最少的只有15只，是为了纪念其公司创始人而发行的历史珍藏版。

　　　　这是个典型的品牌定位案例，公司掌舵人对于品牌定位的精髓充分运用，不但没有降级销售，也没有对品牌进行盲目延伸来度过企业的巨大危机，值得我们今天的中国企业家们深思。

　　　　甲壳虫、富兰克林、凯迪拉克、爱彼表的案例，告诉我们：品牌不要降级定位，更不要盲目延伸定位。