基业如何长青-第1部分

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　　　　书名：基业如何长青

　　　　作者：唐锦忠著

　　　　出版社：机械工业出版社

　　　　内容简介：

　　　　为什么有些企业，在短短几年间，迅速成长为行业领导品牌？为什么有些企业，在短短几年间，就从行业领先品牌没落为二三线品牌？为什么有些企业，在历史长河中，总能屹立不倒，真正做到基业长青？

　　　　《基业如何长青》从战略定位、战略营销、职业团队打造、风险控制、公司治理五个方面，结合大量的实际案例，对企业永续经营的基本法则进行了深入探讨，揭示了企业的基业长青之道，适合企业家、老板、高管们阅读和参考。

　　　　作者简介：

　　　　唐锦忠，中国职业经理人，周大生珠宝战略顾问，品牌与战略专家，拥有13年公司CEO操盘与品牌行销、运作经验。在为100多家企业服务及沟通中，积累了极其丰富的实战操盘与品牌行销经验。在企业定位、战略营销、职业团队打造、风险控制、公司治理等领域，拥有名副其实的战略操盘与丰富的职业团队打造经验，是一位有战略远见与战略睿智的实战派专家。

　　　　著有：《公司治理：一道企业家迈不过的坎》。

　　　　书摘正文

　　　　第一章战略定位

　　　　成者，得天下之势，更要得天下之时。势者，以勇猛、专业著称；时者，以适时抓住行业难得的发展机遇，以系统性的战略定位与战略营销，以厚德载物、财散人聚的胸怀与谋略，得天下之时。一个企业，若只得势，而不得时，必难成大器。这犹如一个企业掌舵者只懂战术，而战略缺失，必被其竞争对手超越、打败一样！最终在市场竞争中被淘汰，则是其唯一的结局。

　　　　我曾经与一位在事业上取得过成功的企业家沟通，发现其企业最近三年业绩迅速下降的原因，在于企业家自己犯了致命性的战略错误。多年来，其企业一直在做销售，很少甚至没有认真地做企业的战略与品牌。最终导致其企业的战略，包括品牌定位、VI形象定位、员工形象定位、产品定位、战略营销、品牌传播策划、权威认证、轰动性事件营销、战略布局、服务体系等，在同一省份内至少落后其竞争对手三年以上。请问，像这样的企业拿什么去创造利润，拿什么去打败竞争对手呢？

　　　　因此，学习系统性战略操盘经验，是每一位企业家迅速走向成功的必经之路。

　　　　那么，什么是定位呢？
第2节，
　　　　一想到定位，我们首先想到的就是差异化定位。其实，差异化定位本身就是一种存在缺陷的定位。这就如我曾经问过很多企业家及高管“激励的目的是什么”一样，绝大部分回答说是为了实现企业制定的年度目标。其实，这是根本性的错误。为什么呢？因为激励的目的是为了把公司所有员工，大到总经理，小到一名普通员工的“潜能”给激发出来。同样，企业定位如果只是坚持差异化定位的思维，那么，你的企业还是没有超越竞争对手的理念，还是停留在同质化竞争的本质上，最多只是产品跟竞争对手有明显不同，但还没法做到绝对、不可复制的差异化。这就是企业系统性战略定位的第一个定位，即企业在定位时一定要遵循第一心智定位。

　　　　定位的本质是什么？

　　　　很多人都说定位的本质是争夺客户，其实，我更多地认为定位的本质是让客户自己从竞争对手那里跑过来。这就如纳爱斯公司推出男女牙膏一样，从而直接避开了其强大的竞争对手佳洁士、高露洁的围攻。这就是说，纳爱斯公司推出了男女牙膏之后，原来佳洁士、高露洁的部分消费者会自动跑到纳爱斯公司来，成为其男女牙膏的忠实消费群体。定位的本质是要做到让消费者主动从竞争对手的阵营里跑过来，而不是我们的导购人员花很大力气去把消费者拉过来。当雕牌第一家向市场推出透明皂时，很多人一看就喜欢这种产品，成功自然就是水到渠成；当福特在美国众多汽车公司中第一家推出闻名全球的T型车，很多客户都是从竞争对手那里主动跑过来的；当大众第一家推出甲壳虫小型汽车之后，同样达到了与福特推出T型车一样的效果；当海尔第一家在美国推出“迷你冰箱”之后，同样也迅速取得了成功。

　　　　因此，定位的本质不是争夺客户，而是让客户自己从竞争对手那里跑过来。只有具备这样高度的战略定位，才是一个完美、成功的定位。
第3节，　一、第一心智定位
　　　　一、第一心智定位

　　　　在讲第一心智定位之前，我们先来看以下几个案例。

　　　　【案例剖析1】联想手机失败之痛

　　　　2001年，联想提出五年内销售500亿元的目标，并于2002年进入手机行业。联想有品牌优势、团队优势、资本优势，可结果呢？

　　　　2004年除电脑业务外，其他业务全部亏损。而手机业务更是几乎年年亏损，2008年1月联想不得不卖掉手机业务。

　　　　那么，联想投资手机失败的根源在哪里？

　　　　1．败在同质化定位。

　　　　2．败在品牌延伸。

　　　　联想电脑做成功后，“联想”两个字，在中国所有消费者心目中，就是一个电脑的代名词。也就是说，消费者一想到“联想”，就会想到“联想”是做电脑的，是电脑方面的专家。这时，突然间推出联想手机，很多人就会觉得“联想做手机可能不专业”。一个产品，一旦在消费者的心智中形成这种固定的思维与消费观念，是很难改变的。所以，一定要顺势而为，不要逆势而为，就是这个原理。。xjqi。

　　　　3．败在试图正面向其强大的竞争对手诺基亚、摩托罗拉发动攻击。

　　　　《三国演义》中，当诸葛亮在茅庐答应出山协助刘备时，分析了天下之势，并提出“曹操得天时，孙权得地利，刘备应得人和”的大战略思维。同时，提出了暂时不要与曹操正面对抗，并与孙权联手对抗曹操的谋略，最后，再利用荆州及四川的有利地势，加上刘备的人和与皇叔影响力，巩固自己的根据地，最终形成三足鼎立、三分天下之势。

　　　　一个有战略远见的智谋家，他能提前想到后面发生的天下之势。同样，一个想成功的企业家，也要做到这一点，并要准确地判断出行业是否存在难得的发展机遇，企业是否要采取“No。1”的战略扩张计划；是否要进行全国性战略布局，包括终端办事处布局、促销业务与促销人员布局等；采取何种营销谋略；采取战略营销中的何种方案，以使品牌迅速成长，抢占市场先机；如何在品牌定位上打败、超越竞争对手等。如果一位企业家，连基本的定位、营销谋略、行业竞争格局与态势都判断失误，又何谈成功！
第4节，【案例剖析2】海尔带给我们什么启示
　　　　【案例剖析2】海尔带给我们什么启示

　　　　今天我们买冰箱，还会马上想到去买海尔吗？回答肯定是不会。那20年前会不会？回答肯定是会。

　　　　仅仅20年，消费者为什么会发生这么大的变化呢？

　　　　其根源就在于海尔进行了大规模的多元化扩张，冰箱、洗衣机、电饭堡、高压锅、空调、手机、电视、房地产等，全部介入，最终扰乱了消费者的心智，导致消费者不知道海尔到底在做哪些产品，最终失去了冰箱代名词地位，当然也就失去了其在中国冰箱市场的绝对领导地位。海尔什么都做，导致其利润像刀片一样薄。这难道不值得我们深思吗？

　　　　我们应该多想想通用这个巨无霸是如何破产的？多想想三九、长虹、春兰、康佳、TCL是如何深陷品牌延伸陷阱的？k米k花k书k库k ；http：//__

　　　　那么对于一家企业，企业家到底应该如何做到最完美的定位呢？

　　　　这就是我们系统性战略定位中的第一个定位，即第一心智定位。

　　　　我们来看看牙膏行业。

　　　　上海好易康推出了生物牙膏，浙江纳爱斯推出了男女牙膏，从而与国际跨国集团高露洁、佳洁士的消费群成功进行了细分，避免了与强大竞争对手的正面竞争。

　　　　我们再来看看培训行业。

　　　　在中国，目前做得最成功的培训企业无疑属于聚成公司、清华EMBA培训等，但是有家培训公司却在2011年推出了太太学院，专门针对有很强经济实力的太太们，培训内容甚至涉及如何防小三等。从定位上遵循了第一心智定位，获得了成功。

　　　　因此，一个成功、完美、至善的定位，绝对不是差异化定位，而是全行业仅此一家的定位，这个定位就是“第一心智定位”。

　　　　早期大众推出的甲壳虫之所以迅速在市场上取得巨大成功，关键就是它是全世界第一家推出小型汽车的，而当时其他汽车厂家都是生产大中型汽车的。

　　　　【案例剖析3】海尔迷你冰箱为何成功

　　　　海尔在美国专门为大学生宿舍设计、生产了一款“迷你冰箱”，获得了巨大成功。迷你冰箱在美国获得成功之后，海尔就开始在美国建造工厂，生产一台售价为2000美元的豪华冰箱，结果却惨遭失败。

　　　　为什么会有这么大的反差呢？

　　　　第一，“迷你冰箱”遵循了第一心智定位，因为当时在美国甚至全世界，只有海尔推出了针对大学生宿舍这一特定细分市场的冰箱，而竞争对手都没做。

　　　　第二，豪华冰箱失败是由于正面与美国本土百年家电经典品牌惠而浦展开竞争。

　　　　当时，惠而浦在美国已经深入消费者的心智，就像今天在中国格力空调获得众多消费者高度认同一样。正如1996年前的春兰空调一样，当时深受国人喜爱，是空调第一品牌。在20世纪90年代，春兰空调一直被美的、海尔、新飞、奥克斯等追随模仿。当然，后来因为其实施了跨行业的多元化战略，导致企业没有了昔日的辉煌。
第5节，【案例剖析4】李嘉诚塑胶花成功的秘诀是什么
　　　　【案例剖析4】李嘉诚塑胶花成功的秘诀是什么

　　　　当时李嘉诚生产的塑胶玩具在市场上已处于饱和状态，竞争极为激烈，企业生存遇到了前所未有的挑战。1957年年初，意大利已经有一家开始生产、销售塑胶花的公司，李嘉诚从英文版《塑胶》杂志上一看到这个信息，就决定亲自到欧洲学习这种技术。到了欧洲以后，李嘉诚想尽一切办法学习塑料花生产技术。回到香港后，李嘉诚开始生产并向内地及东南亚市场销售，获得了巨大成功，成就了一代“塑胶花大王”的美誉！

　　　　李嘉诚先生做塑胶花成功的秘诀是什么？

　　　　就是遵循了第一心智定位。当时，只有欧洲的一家公司能够生产这种塑胶花，而其他人都不会生产这种新产品。随着中国的香港、台湾以及东南亚国家经济的发展，人们生活水平与品味不断提升，急需一种全新的生活装饰品。于是，李嘉诚先生看到了一个巨大的商机，果断放弃了竞争异常激烈的塑胶玩具，并亲自去了一趟欧洲，学习塑料花的生产技术与流程，从而抓住了行业发展的机遇，取得了成功。

　　　　【案例剖析5】腾讯近十亿的客户群，靠什么

　　　　马化腾于1998年创办腾讯公司，在创业的前半年，公司经营非常艰难，甚至到了“把公司卖给别人，别人还不要”的境地。可如今呢？马化腾2010年身价达到了336亿元，排在大陆富豪榜第六位，如今拥有超过9。3亿忠实客户。

　　　　其成功也是遵循了第一心智定位。中国当时没人做即时聊天平台，虽然美国的MSN在做，但其定位相对高端，且也没有大规模地做。所以，市场机会既是留给有准备的人，更是留给有战略远见的智者。

　　　　同样还有马云。马云于1995年创办中国第一家互联商业信息网站“中国黄页”。当时，其困难程度一点也不亚于马化腾的QQ公司。可如今呢？阿里巴巴已是全球最大的B2B网站，2010年马云身价已超过50亿元，排在富豪榜第14位。

　　　　马云的成功，同样遵循了第一心智定位。

　　　　【案例剖析6】是什么成就了娃哈哈儿童营养液的神话

　　　　1988年8月，娃哈哈创始人宗庆后推出了“儿童营养液”，1988年当年销售额就高达488万元。1990年，销售额更是迫近一亿元大关，利润近3000万元。其广告语“喝了娃哈哈，吃饭就是香”，红遍大江南北。

　　　　那么，宗庆后的成功源于什么？

　　　　当初，宗庆后经过市场调查后发现：

　　　　全国有3。5亿儿童，有38个营养液品牌，这些品牌定位都是强身健体、包治百病，没有对特定消费群体进行定位，而且经调查，儿童营养不良比例高达40％以上。因此他发现，急需一种专门针对儿童的营养品，来调整、改善儿童的营养现状。当时，娃哈哈在中国第一家推出了专门针对儿童的营养液，产品一上市，就获得了巨大成功。

　　　　显然，娃哈哈儿童营养液的成功，也是遵循了第一心智定位。当然，娃哈哈儿童营养液迅速获得巨大成功，与宗庆后的营销谋略与战略高度也是息息相关的，我们在第二章战略营销中将会详细介绍。
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第6节，【案例剖析7】突破国外玻璃垄断，曹德旺是如何做到的
　　　　【案例剖析7】突破国外玻璃垄断，曹德旺是如何做到的

　　　　1987年，福建福清市曹德旺成立了福耀玻璃公司，目前福耀玻璃公司是中国第一大、世界第三大汽车玻璃制造商。福耀玻璃公司1993年在上交所上市（股票代码：600660）。2007年，曹德旺身价已超过125亿元，累计捐款50亿元。

　　　　那么，曹德旺成功的秘诀是什么？

　　　　也是遵循了第一心智定位。当时在中国，小型汽车玻璃的生产全被国外垄断。有一次，曹德旺坐公交车时，深受打击与启发，当时司机提醒他不要损坏昂贵的挡风玻璃。于是，当发现这是一个巨大的商机时，曹德旺就把一个濒临破产的小玻璃厂收购了，之后就全身心地投入到工作中去，最终获得了巨大成功。

　　　　同样，2002年前，中国的运动鞋品牌只有李宁、安踏等少数品牌。但是这些国内运动品牌的定位不但传统，而且高度同质化。而作为后起运动品牌特步的创始人丁水波先生，却把品牌定位在“时尚、个性、新生代、叛逆”。在品牌定位上遵循了第一心智定位，在产品上也多次运用第一心智定位，如“风火鞋”新产品创下单品销售120万双的神话等。

　　　　我们来看特步部分战略营销方案。

　　　　1．成功邀请时尚巨星谢霆锋，后又邀请蔡依林、快女五强等作为其品牌代言人。

　　　　2．成功赞助、策划2009年全运会轰动性事件营销。

　　　　3．2009年成功赞助“步同凡响”巨星全国巡回演唱会，同年又赞助快乐女生2009年全国巡回演唱会。

　　　　加上掌舵者丁水波先生，及时导入职业团队打造等战略，使特步经过短短的七年时间，迅速成长为行业领导品牌，并于2008年成功在香港上市。今天，特步人向着一个更高的目标前进，这个目标就是成为“全球时尚运动第一品牌”。

　　　　海尔迷你冰箱、马化腾、马云、李嘉诚、宗庆后、曹德旺、太太学院、纳爱斯男女牙膏、特步等，他们的成功都源于遵循了第一心智定位。

　　　　那么，为什么我们要遵循第一心智定位，而不是差异化定位呢？

　　　　第一，在传播过度的社会里，顾客心智极其有限。就拿我们自己来讲，每天一出门，到处都是广告信息，包括电视、报纸、公交车、站台、路牌、杂志、电台等无处不在，加上消费者心智缺乏安全感，在消费时往往是羊群效应，跟风式购买。在这种特定的环境、特定的竞争下，在每一位消费者的心智中原则上最多只能容纳两个品牌，这就是定位里著名的“二元法则”。这不仅是衡量一个行业或细分市场是否成熟的标志之一，更是市场竞争的基本法则。

　　　　第二，遵循第一心智定位，就代表着你的产品处于无竞争环境，就如海尔迷你冰箱、太太学院等。

　　　　第三，当你第一家推出某产品后，消费者往往就会认定你的产品才是正宗。等第二家推出时，消费者就会觉得这是模仿别人，其产品缺乏安全感。当纳爱斯推出男女牙膏之后，如果佳洁士也推出男女牙膏，我们潜意识当中就会觉得不如纳爱斯专业，甚至会想到可能是在模仿纳爱斯。同样，1995年由盖天力制药厂生产的白加黑感冒片一经推出，就获得了极大的轰动与成功，被业内称为“白加黑震撼”。在短短半年里，销售额高达1。6亿元。为什么呢？白加黑广告语说：“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香。”消费者就觉得这家公司很专业。同样，金龙鱼在国内第一家推出1：1：1调和油，让所有消费者都眼睛一亮，觉得金龙鱼这个品牌太专业了，从而迅速占领了全国消费者的心智，成功自然就是水到渠成了。
第7节，【案例剖析8】是什么成就了杰克·韦尔奇的传奇
　　　　【案例剖析8】是什么成就了杰克·韦尔奇的传奇

　　　　杰克·韦尔奇1981年任美国通用电气公司CEO后，他对员工说：“要么第一，要么第二，否则，我宁愿把它卖掉！”而且他也真的这样做了，最终韦尔奇把集团100多个产品裁减至十几个，如此才成就了其世界第一职业经理人的美誉。

　　　　如果当初杰克·韦尔奇没有遵循第一心智定位原则，没有遵循定位中的二元法则，而是全凭管理经验及运营机制，则很难造就通用十几年以来保持两位数增长的传奇。

　　　　在前十几年，万科王石也是这样做的，把有盈利的万佳超市等业务全部放弃，专注于中国房地产住宅业务，获得了巨大的成功。而当初王石在对万科的战略进行重新定位时，也遭到了董事会相关董事的强烈反对。事实证明，他是一位有战略远见与战略睿智的企业家。w米w花w书w库w ；www。7mihua。com

　　　　下面我们再来看看定位失败的案例，相信这样大家就更容易理解为什么一定要遵循第一心智定位了。也就是说，当你发现其个行业或细分市场根本就找不到第一心智定位之后，才能寻找差异化定位，因为差异化定位与第一心智定位之间有着本质的区别。

　　　　【案例剖析9】皇冠可乐为何败给可口可乐

　　　　20世纪60年代，美国皇冠可乐做得比可口可乐、百事可乐差，但是当其第一家在美国市场上推出健怡可乐后，便迅速获得了成功。可惜，成功后的皇冠可乐没有利用这次绝佳的有利时机，及时进行战略调整，几年后最终被两大竞争对手可口可乐与百事可乐所打败，因为它们也很快推出了该产品，抢占细分市场的消费群。

　　　　那么，皇冠可乐应该如何进行战略调整、如何重新定位，才能避免其被两家可乐巨头公司打败的命运呢？

　　　　皇冠可乐当时推出健怡可乐获得成功之后，我认为其战略决策者应该对集团的战略作以下调整：

　　　　1．利用定位中的“二元法则”，迅速放弃与可口可乐、百事可乐正面竞争中没有竞争优势的相关可乐业务。

　　　　2．创造一个新健怡品牌。

　　　　3．把集团的所有物力、人力与财力，全部投入到健怡可乐业务中。

　　　　4．导入系统性战略营销方案，采取“No。1”战略扩张定位，迅速抢占消费者第一心智及市场份额。

　　　　这就是我们常说的战略聚焦原理。只有这样，皇冠可乐才有可能在可乐的细分市场中第一时间抢占市场机会，并迅速在终端展开办事处布局、终端业务人员与促销人员布局，并对传统可乐市场展开全方位而有深度的进攻，包括迅速启动三年期品牌传播策划、导入“巨星代言＋产品概念包装”、权威认证、轰动性事件营销、服务体系、经销商大会等系统性战略营销方案，才有可能赢得新可乐细分市场的竞争。否则，一旦两大可乐巨头参与，以它们的实力与渠道，如果健怡可乐没有在市场终端站稳脚跟，失败就是必然的。
第8节，【案例剖析10】股神巴菲特终生难忘的一次教训
　　　　【案例剖析10】股神巴菲特终生难忘的一次教训

　　　　1965年，股神巴菲特收购了亏损累累的贝克夏·哈斯维纺织公司。结果巴菲特和纺织公司的经理们，苦苦支撑了20年后，仍以失败告终。到1985年，不得不关闭了该业务。20年惨痛的失败教训，让巴菲特悟出了一个道理：“很少有人能成功地扭转一个已经亏损、伤痕累累的企业！”当然，如果巴菲特收购了贝克夏公司后，转而生产第一心智定位的产品，那结局可能就不一样了。

　　　　中国优秀企业家曹德旺显然做到了，而且做得极其成功。但是，收购一家伤痕累累的企业之后，想把它扭亏为盈的难度确实很大，就好比吉利收购沃尔沃。我想起了世界定位之父特劳特告诫我们的一句话：“对于一个伤痕累累的企业，要的是重新定位，而不是解决方案！”

　　　　我相信这句话，对当今中国所有企业家及高管来说，都是终身受用的，当然这一句话也同样值得每一位想要成功的企业家深思。

　　　　我们再来看看美国福特公司收购沃尔沃的真实故事。

　　　　1999年，福特公司以64亿美元收购沃尔沃品牌。2010年3月，又以18亿美元转让给吉利公司，出售价格不到其收购时的1/3。收购后，我们不想看到的一面出现了，吉利在管理、经营、融资、文化融合、市场竞争等方面都面临压力，其整合的难度大大超出了李书福的预期。

　　　　这难道不值得我们中国的企业家们反思吗？福特都没能把沃尔沃这个高端品牌给经营好，意味着什么？福特在资金、技术、渠道、品牌运作、文化嫁接、政府公关、市场本土化上，几乎都比吉利更有优势，然而却失败了。这本身就值得我们深思。

　　　　我们再来看看以下企业发生了什么。

　　　　1．春兰2007年被ST，2009年重新上市后又被ST，2012年中报每股收益仅为0。003元，为什么？

　　　　2．长虹利润非常薄，2010年总资产417亿元，净利润2。9亿元，资产回报率0。7％，2012年中报每股收益仅为0。031元。

　　　　3．TCL的利润也压力重重，2012年中报每股收益仅为0。033元。

　　　　4．康佳2011年中报，总资产172亿，亏损近2亿元，2012年中报每股收益仅为0。009元。

　　　　这些中国昔日的明星企业，今天到底怎么了？这些数据对这些明星企业意味着什么？对中国所有企业家意味着什么？难道我们还不应该好好反思吗？

　　　　同样，我对奔驰、宝马、海尔、娃哈哈童装、吉利收购沃尔沃、TCL、五粮液、王老吉、霸王、金龙鱼等品牌延伸定位，深表担忧。

　　　　娃哈哈童装2002年介入，当年目标销售10亿元，至今仍只有1个亿的销售额，成了弃之可惜、食之无味的鸡肋。难怪娃哈哈创始人宗庆后先生后来说：“做童装太累了！这几年付出了沉重代价！”其实，我认为这还是定位的问题，不管从哪个角度，包括我本人在内，都觉得娃哈哈是做饮料的，怎么会做服装呢？所犯的错误与联想介入手机业务是一样的。

　　　　同样，娃哈哈在以下行业也遇到了挫折。

　　　　日化产业：投资1亿多元后，整个项目停了下来。

　　　　保健业：儿童维生素失败。

　　　　食品业：大厨艺方便面、瓜子、红豆沙、绿豆沙、新果冻、爱迪生婴幼儿奶粉等全部失败。

　　　　酒业：关帝酒失败。

　　　　餐饮业：1992年5月向社会筹资2。36亿元，在杭州准备建最大美食城。结果以失败告终，而且还误了上市的最佳时机。
第9节，
　　　　现在又在以下两个领域介入或正在寻求介入。

　　　　零售业：2010年6月，在河南又投5亿元建大型购物中心。

　　　　矿业：在澳大利亚等国，积极寻找矿产投资。

　　　　2009年：娃哈哈销售额400多亿元，利润80多亿元，利润回报率20％。

　　　　2010年：娃哈哈销售额550亿元，利润60多亿元，利润回报率11％。

　　　　可口可乐、百事可乐曾经走过的弯路，我想中国的饮料业巨头，包括娃哈哈在内，都应该好好研究研究，难道不是吗？我们中国的饮料业巨头们，已经在犯同样的错误了。我们回头剖析娃哈哈失败的项目，几乎清一色都是与非饮料业相关的产品，这说明了什么？

　　　　【案例剖析11】可口可乐为何规定“以后不得从事非饮料产业投资”

　　　　20世纪70年代，可口可乐公司在可乐业务取得成功后，积累了一大笔资本，集团最高决策层作出大举投资葡萄酒、房地产、影视等跨行业、多元化发展的战略。可口可乐公司在1982年又以7。5亿美元收购哥伦比亚制片厂。结果呢？

　　　　集团规模很庞大，销售额直线上升，而净利润却一直处于盈亏平衡点。直到20世纪80年代中期，集团最高决策层才不得不放弃这些业务。

　　　　最后集团定下制度：以后不得从事非饮料产业投资！

　　　　这跟美国惠普今天所犯的战略性错误，几乎如出一辙。今天的惠普集团，也不得不为以前所犯的战略性错误埋单。中国所有的企业家们，尤其是那些正在跨行业、多元化扩张的企业家们更要深思。

　　　　2008年、2011年，东莞、温州企业倒闭潮的根源是什么？都是不懂定位——同质化加工。

　　　　有家企业，别人做什么赚钱它就做！2007年，成功引入几家非常有实力的VC后，不但至今仍不能成功上市，而且很难找到其昔日属于行业第一集团军的辉煌。为什么会这样？不懂定位：盲目跨行业扩张，盲目进行品牌延伸，是其罪魁祸首。

　　　　企业规模越大，越需要一位有经验的经理人来协助企业家，但却很难成为现实，因为企业家成功后变得非常自负。因为VC的介入签了对赌协议，没有达到协议的业绩目标，还要由公司来承担与赔偿。在没有资金赔偿给VC时，只能把自己的股权变卖给VC，压力可想而知

　　　　蒙牛当时在香港上市前，也与VC签了对赌协议，最终业绩达不到协议指标，整个团队开始因失误而受到市场与道德的双重惩罚。蒙牛的成长史与战略远见，值得中国所有企业家学习，但是这么优秀的企业犯下这样的错误，更应引以为戒。

　　　　盲目多元化，盲目进行品牌延伸，对系