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人力资源全案-第19部分
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第106节：第14章培训和开发（4）
如果你认为需求评估流程（见本章中“培训需求评估：培训之前必备”部分的内容）困难重重、难以有效进行，以至于直接影响到培训计划的有效制定，请重新考虑。需求评估只是有效的培训和开发计划的第一步：接下来，你还要找出最聪明、性价比最高的一种方法来满足培训需求。这是培训管理的一个重要方面——找到适合员工的培训项目——过去习惯沿袭老一套的做法。直到最近，大多数企业的培训课程还是按照传统模式进行的：请指导老师，课堂培训。
如今不同了。课堂培训依然大量存在，而许多新的培训方案也层出不穷。以下简要介绍这些培训方案以及它们各自的利弊之处。
室内课堂培训
室内课堂培训，是一种传统的、最常见的培训形式，员工们聚集到一间教室里上课，由培训老师负责指导。培训课程可以以现场或异地的方式进行，而培训老师可以是员工自己或从外部聘请的专家。
利：课堂培训的主要优势（除了它为人熟知的一面）在于参加培训的员工之间有机会进行充分的交流，培训老师可以利用上课的机会激励培训人员并且帮助解决他们个人问题。
弊：室内课堂培训需要相当大的后勤支持（协调工作安排、预留培训位置等）。而且，在大多数情况下，对于那些在各地有分支机构的大企业而言，这种培训形式会造成大量与学习没有直接关系的费用（例如差旅费和住宿费）。
公开课
你可以鼓励员工参加由培训机构组织和开设的针对某个特定专题的研讨会。这些公开课通常是在一些公共场所举行，诸如酒店或会议中心。而举办这些公开课的企业一向通过直销邮件或广告的方式通告他们的培训课程。
利：公开课不太需要或不需要企业提供后勤支持。单人的培训费用比较合理（一天的课程费用通常不超过150美元）。
弊：大多数公开课的内容势必是通用型的：所培训的主题不一定和你的企业有直接关联。还有一个问题：不同的公开课之间的质量也不一而同。
高层经理培训班
由大学或商学院举办的讲座或研讨会主要针对企业的中高层经理。这一类培训课一般涉及的内容非常广泛，不但有理论知识，还包括一些将理论转变为实际的实用建议。
利：指导老师通常都是一些造诣很深的学者。参加这一类的培训课不但有助于扩大学员的人脉网络，对于学员之间的相互交流与学习也是一次非常好的机会。
弊：这类课程一般是在享负盛望的学校举行，企业的高层经理可能会被校园的氛围所陶醉，好多天心思不再在工作上，这是你所不愿看到的。而且这些课程很贵，五天的培训一般高达5 000美元（包括食宿）。要理智地选择课程：确保课程的内容涵盖管理理论和与企业的发展重心和文化相关的、适用的技能。
E？learning：日益普及
E？learning，就是利用电脑和网络技术来保存和提供培训课程，这种培训方式在整个美国企业界已经迅速受到认可。当然，这种在距离资源地很远的地方进行远程学习的概念一点也不新。早在电脑、CD或互联网进入办公场所以前，函授课程就已普及了。然而E？learning最大的优越性在于它的灵活便捷和速度，以及不用去现场上课，也能实时收到课堂上所讲的最新内容。
利：E？learning能带来许多重要的好处：
极大地扩展了企业培训的范围。消除或大量减少与培训无关的一些附加费用，诸如为参加培训而支付的差旅费、住宿费。使得员工能够方便地参加培训，而不影响自己的工作节奏，避免造成工作停顿。使得员工不但能够实时参与培训，还能保存培训的资料以便日后进行检索。使得员工能够根据个人情况制定学习目标，并制定不同学习阶段的里程碑。能够将你或你的培训经理从课堂中解放出来，从而有更多的时间进行一对一的咨询解答。弊：E？learning的不利一面在于缺乏人性化的交流和直接面对面的指导，对于那些不善于自我激励的员工来说，这种培训方式会阻碍他们的学习过程。而且，如果一名员工不能自我激励去实现成功，那么她就不适合为企业工作。
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第107节：第14章培训和开发（5）
关于更多E？learning的内容，见下一小节。
实现有效的E？learning
E？learning作为一种培训手段，在受到以电脑和互联网为主的若干技术的推动下，其影响力日益增加。以下简要介绍E？learning在大、中、小型企业里是如何开展的。
互联网：互联网的出现几乎影响到经济领域中的所有事物，而培训更是受益匪浅。作为迄今为止对E？learning的发展起主要推动作用的一种技术，互联网就像一个巨大的培训大厅，通过各种数量日益增加的研讨会、课程、博客、讨论小组和文献资料向人们提供丰富快捷的学习途径。随着高速接入互联网技术的广泛应用，互联网对培训的推动作用大大增强。
你能够通过互联网访问到囊括大量专题和资源的培训课程、专家和培训资料。许多课程是由学院、大学以及众多组织出资赞助和开设的。
员工们除了可以按照自己的速度学习网上的培训课程，还可以参加一些实时的互联网培训，指导老师通过e？mail、聊天、网络播放以及网上研讨会的方式进行授课。还有一些课程经历数天、数周或数月，学员们要交作业，偶尔进行小组交流，或中间穿插老师的检查。这类课程一般没有面对面的接触。有时候，指导老师会使用网络摄像头进行授课，这种方式有时非常奏效，例如，老师就某个特定主题做角色扮演，向学员们演示如何对下属进行建设性批评。企业局域网：数以千计的企业搭建了自己内部的电脑网络，俗称企业局域网，这种网络是以互联网作为其强大支柱。安全是企业局域网的最大资产。企业可以通过局域网和员工们分享机密的信息、资源以及培训。局域网一经启用，基于局域网平台开设的培训课程能极大地简化管理上的事务，也方便了学习成果的跟踪。缺陷是：要建立这样的培训课程可能会耗费大量的时间和精力。
你可以和专门从事E？learning课件的服务商联系，他们会根据你的具体需求，帮助你定制适合企业自己的培训课件，并整合到你的局域网上。视频会议：尽管互联网在许多方面把视频会议当作一种培训的工具，当你想要将员工们集中在某个地方听取某个培训课时，它也能成为对你非常有用的工具。当然，是否选择这种方式取决于你的企业规模和参加培训的员工数量。对于中大型企业来说，在新员工上岗引导活动或入职流程的某个重要环节中使用视频会议，全体人员可以在同一时间收听到相同的信息并展开讨论（见第9章），效果会很理想。
然而，如果视频会议技术不常用，就不值得企业为它花钱。而且，尽管从外面聘请专家进行视频培训对于一些重要的、一次性的活动非常有意义，但相比之下，就企业的长期培训目标而言，它不如互联网的培训方式更有效。CD和DVD：有些课程和讲座是捆绑成一个工具包通过CD或DVD的方式销售的。（还有一些课程是录成VCR或录音带的方式，然而随着新技术的快速使用，它们正逐步被淘汰。）在不需要为某个主题专门请一位指导老师授课时，CD和DVD是一种非常便利的培训手段。许多企业将现成的培训课程和企业实际的生产经营活动结合在一起，这样的CD和DVD能够有效地帮助员工解决实际问题。那些需要长距离开车上下班的员工们可以在自己的车或货车里收听这种CD，然而可能造成交通安全的隐患使得这种培训方式更多地成为一种自愿的选择，而不是你的要求。播客：便携式MP3播放器、PDA以及移动电话的使用让员工可以在旅行中、或在连笔记本电脑都没法用的地方，方便地收听收看到数字式的课程片段。虽然这种方式不大可能替代整个培训计划，但作为一种辅助工具，这些装置的便利性无可争辩。在员工错过某个现场会议、讲座或课程单元时，这些便携装置可以帮助他们轻松地跟上进度。各种培训项目让你眼花缭乱，在选择时你必须睁大眼睛。一旦你决定进行某个培训课或培训项目，尽可能多地了解培训机构的资质以及培训老师的背景。要求培训机构提供证明人，如果他们不能提供，换一家。
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第108节：第14章培训和开发（6）
要记住，即使E？learning的培训方式很成功，你也要对其过程进行监督和管理。如果你只是上传了一大堆培训课程，告诉员工们“开始吧，”那么你就别奢望这种方式能有效。好在E？learning的方式易于管理。事实上，使用E？learning的一个好处在于你能够依据课程的完成进度跟踪员工的学习情况，确保员工们投入精力学习并积极地参与和完成必要的研讨会和课程。鼓励员工们完成培训——甚至有时采取一些激励措施。拨出特定的时间用于学习，使员工能从偶尔中断日常工作中脱离出来，心情愉快地完成在线课程。
一句忠告：要领先，但别冒险毫无疑问，E？learning推动了培训的发展。然而，如同其他所有新资源一样，你得知道你在做什么以及为什么你要这么做。带着这种观念，你就能避免尖端技术综合症，具有这种症状的人一有新技术推出就想先一步尝试。不管是一项新的无线上网技术、可以通过移动电话即刻发送的内容，还是一个可以下载视频的网站，请别忘了需要一些基本的判断。尽管所有这些辅助功能都很打动人，然而，所有辅助技术都附属于其主要的目标：结合企业的战略和目标，制定出卓有成效的培训计划，提高员工的技术和知识。
简而言之，E？learning是一种有效的培（续）训工具，然而你在使用时也需小心谨慎。你需要判断什么样的培训模式最适合你的实际需求。为了评估这些培训模式的有效性，你需要建立一个评估小组，成员除了你还包括技术专家和直线经理，小组成员共同努力制定出一套最可行的培训方案。例如，只有当参加培训的员工的数量足够多——并且只有当你把企业局域网当作主要的培训渠道，而且以此作为长期的战略，你花钱花时间建立一套有效的基于企业局域网平台的培训系统才有意义。导师计划也是培训手段
有些技能，诸如人际交往能力，是不太可能通过课堂培训或在线课程中学到的。其实，有些技能更适合以小组的方式学习。我们开始进入员工导师计划。当你为新员工安排一位经验丰富的员工，充当她的导师，可以帮助她尽快地适应你的工作环境（见第9章），依此类推，在员工的职业生涯的任何阶段，给他们配备经过精挑细选的导师，同样能够协助员工更好地完成职业发展计划。
在导师计划中，一名擅长某方面工作的员工——例如，客户服务——可以帮助学员员工研究如何能更通畅自如地和客户和同事打交道，或帮助他们开发一些其他的技能，这些技能的培养需要长时间关注和导师的指导，是课堂或在线课程所无法提供的。谈到人际交往能力或叫交际能力，如果导师配得很合适，员工们能够很快学会诸如说服力和交际手段等能力。
对于有些你希望重点培养以期将来能接管企业的关键职位、非常有潜力的员工，导师也在培训中充当着重要的角色。成熟的领导者能通过许多方式将隐性知识传递给年轻一代，而导师计划是其中最有效的知识传递方式之一。由于婴儿潮一代已接近退休年龄，企业面临着巨大的人才流动，众多精英人才纷纷离去使得导师计划逐渐凸显出其重要的作用，通过导师计划，那些宝贵的专有技术可以传递给经验尚缺的员工，并为他们承担起更重的责任助以一臂之力。
选择培训方案
同样，在评估培训项目的有效性时，不考虑影响项目的变量几乎是不可能的。关键在于，较之从前而言，如今的学习的过程更体现出个性化的特征，正因为如此，你必须要对“一刀切”式的培训方式避而远之。一般说来，无论你采用什么样的培训项目，以下这些因素最常影响项目的有效性：
学员的接受能力
你应该考虑培训参与人员对培训所涉及的内容乐于接受的程度。
如何控制：尽可能向所有可能参与培训的人员说明培训课程的具体目标以及培训会给个人带来什么样的好处。确保主管向员工们说明为什么决定让某些员工参与培训的原因。
◇欢◇迎◇访◇问◇。◇
第109节：第14章培训和开发（7）
培训内容的实用性
任何一个培训项目的成功在很大程度上取决于培训参与人员对培训课程的看法，他们是否相信培训内容能够帮助他们解决日常工作中遇到的问题。
如何控制：采取一切可能的措施确保研讨会重点讨论培训参与人员最为关心的问题。如果你是和外面的培训机构合作，确保所派的培训师对员工所关心的问题有所了解。提前做好安排，确保培训的案例和练习是为本企业定制的，培训的内容易于让员工产生共鸣。
无效培训的八种误区你能否通过努力实现既定的培训目标常常取决于你能否避开常见的陷阱。以下简要介绍最常见的培训管理的误区——以及随之带来的后果。
误区：没有将企业的经营目标充分贯彻到整个培训活动中。
后果：由于一开始培训活动就没有和企业的经营目标保持一致，结果自然很难对企业的运营产生效果，而培训活动本身也就很难得到高层管理人员的进一步支持。
误区：没有花足够的时间系统地进行需求评估。
后果：培训项目与员工绩效和企业的业务结果无关或关联不大。
误区：培训参与人员的选择不恰当。
后果：培训课程吸引了一些本不应该参加培训的员工，而且这些员工的到来干扰了那些极度渴望培训的员工的学习。举个例子，高级软件培训需要员工具备一定的基础，如果那些没能达到要求的员工参加培训，就会花大量的培训时间补习基础知识。
误区：对于从外部引进的培训项目缺乏规范的评估。
后果：势必会造成培训计划在关键的学员中间失去信誉。
误区：在需求评估阶段没有向主管寻求意见。
后果：主管从未真正地认同过培训计划，也不会特意巩固学员所学的知识。
误区：培训活动的设施很简陋。
后果：简陋的设施给人的感觉很不舒服也很不方便，并会给员工传递错误的信息，抑制了员工学习的热情。（续）误区：试图在非常有限的时间内给学员灌输太多的信息。
后果：刚进教室时，学员们精神抖擞，培训结束后，学员们筋疲力尽。
误区：缺乏体验式学习（例如，模拟、实际操作和角色扮演）。
后果：员工们很高兴能有机会亲身体验他们所学的知识。体验式学习确保他们掌握大部分所学的知识，而这种学习方式越来越普及，也日益成为一种人才保留的工具。培训过程的整体感觉
不管培训内容如何，使培训课程尽可能显得妙趣横生、引人入胜。
如何控制：别忘了，成年人和儿童不一样，他们不习惯被动地接受老套的培训课程。你要尽可能地以学员为中心，时刻营造互动的学习气氛。最好的培训课程会包含许多不同的学习方式：讲座、讨论和实践。
培训师的素质
评判一个培训项目是否有效的一个重要指标是看培训师或指导老师（他们是进行现场演示还是通过播放录像带来授课）的能力，他们能否捕获并且吸引住学员们的眼球。
如何控制：为了清楚地了解情况，你需要提前打探指导老师的讲课是否生动有效。要一盘指导老师的录像带或亲自听听他的课。指导老师的知识水平应该和听众的水平差不多或更高。例如，千万不要请那些从未带过课的老师为学员讲授管理技巧。
巩固培训知识
想方设法帮助学员们巩固他们在培训中学到的技能，并将这些技能应用到日常的工作中去。
如何控制：让学员们在培训期间或培训结束后制定后续跟进计划。如果可行的话，这个计划也可以由培训师来制定，制定后发送给学员的经理，要求经理将某方面的培训内容和学员的日常工作结合起来。
确保信息的反馈有一种较为简单的方式可以及时地评测培训的有效性，那就是E？mail。通过E？mail，你可以迅速地向一大群员工发送调查表。如果你愿意，也可以把调查表分发（续）给员工，要求他们在培训结束后几天或几小时内把问卷返还给你，当然，有时候你希望员工们能早些反馈给你。你也可以在网上收集大家的反馈意见，并将结果导入数据库，方便HR部门的员工和直线经理进行查阅。培训是否行之有效？评测结果
作为企业内部负责培训工作的人员，你完全可以预料得到某一天你会被问到这样一个简单的问题：企业在培训中所投入的时间和金钱会有什么样的收效呢？
如果你还不确定准备如何回答这个问题，大家的情况都一样。HR专业人员一直在绞尽脑汁想把那些不适合量化的评估指标进行量化。例如，众所周知，培训的主要的好处之一是鼓舞了士气。然而，你如何去测量这个士气所增加的数值呢？这当然是不太容易的。还有一个问题是关于培训效果的评测，由于员工的技能和知识只是影响员工绩效的一个因素，所以培训效果的衡量也不太容易。员工的工作绩效还会常常受到除技能和知识之外的其他指标的阻碍或推动。
除了这些问题，以下四种评测培训效果的做法受到大家的普遍认可：
员工的初步反应：最常见的办法是收集反馈意见，在培训结束后给每位学员发一张调查问卷，这样可以快速得到反馈结果。从学员们的回答中你会得到一个总体的概念，即他们是否认为培训是值得的、上课的指导老师和培训资料给他们留下的印象深刻（或印象不深）吗？这一总体印象的确有其价值，然而也有其局限性。这种调查评测的是员工们培训后最初的感觉，但对于评测培训的长期效果不太具有说服力。培训的效果：员工们从培训中真正学到多少知识，你能否准确地得到评测结果在很大程度上取决于培训课程的主题内容。对于侧重专业技术（例如，使用新的软件程序）的培训而言，通过测试员工培训前后的技术水平并比较测试结果，便可评估出培训的效果。然而，许多培训项目的主题内容（例如，领导力）属于软性技巧的范畴，并不适合量化的分析。要想突破这一限制可以采取一种方法，即观察员工在参加培训后的数周和数月内的行为举止或软性技巧是否有改善。例如，那些参加了领导力培训的员工们是否反映他们的员工的流失率降低了？那些参加了培训的学员的升迁率比一般的升迁率要高吗？那些参与了团队建设培训的学员情况又是如何？他们现在已成为更好的团队成员了吗？对工作绩效的影响：评判培训是否能对绩效起到积极的作用，其关键在于培训的性质和工作的内容。问题是，影响大多数工作绩效的因素和培训课程所教的内容没多大关联。而学员参加培训后，想在实际工作中应用所学到的新技能时，会遇到主管们的阻碍，这种情况也非常司空见惯。这就是为什么要向经理们讲解培训可能带给员工的好处的重要性的原因。邀请高层经理参加基本情况介绍会或开展一次“培训给员工带来的好处”速成课，会帮助经理们重视员工们所学的知识，并愿意提供更多的支持推动员工继续进步。成本效益分析：在制定培训的商业原理时，如何评测培训所带来的效益是迄今为止你所面临的最大难题。原因很简单：要给培训做成本效益分析可不太容易。培训所花的成本可以很容易地计算。然而，问题是培训所带来的间接效益，如旷工次数的减少、人员流动率的降低、员工不满情绪的减少、工作场所（医疗问题的减少）压力的减轻以及监管必要性的降低，这些是很难用金钱来衡量的。如果高层管理者要求你必须计算培训的投资回报率，你可以和主管经理共同商讨，研究出一些能够反映这些间接效益的财务上的指标。培训结束后的调查问卷中的关键问题员工对以下问题的回答能够帮助你分析培训课程的有效性：
课程设置是否如你所愿？
课程的主题是否直接和你的实际工作有关联？
指导老师是否能理解学员们的需求？
培训教材是否易于理解并深浅适宜？
你是否会将培训推荐给其他员工？
培训的设施是否完备？
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