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人力资源全案-第18部分
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为了确保能找到满意的人才派遣公司，你可以通过其他用过人才派遣公司的企业同僚的推荐——当然，前提是这个人才派遣公司具备你所在的行业以及你正在招聘岗位的从业经验。你也可以和专业或行业的协会联系，许多这样的协会保管着专门从事本行业的人才派遣公司的详细资料。当然，还有互联网，也是个评估人才派遣公司资质和能力的强大工具。
进行考察
当你在考虑和哪家人才派遣公司合作时，通常要做的一件事是到这家公司的办公室去拜访。你要特别留意该公司的办公环境和企业氛围。这家公司是否做事职业化并且运转得平稳有序？问问自己以下问题：如果你怀揣一项炙手可热的技能，你是否希望委托这家公司来代表你的实力？
为了更好地帮助你考察人才派遣公司，你可以参考以下这些问题：
该公司对你所招聘的职位所在领域是否很专业？该公司从业多长时间了？该公司是否在你的其他城市的办公地点也有分支机构？该公司是如何招聘以及留住高级技术人才的？该公司是如何评估和甄选人才的？该公司的候选人的知识根基的广度和深度如何？该公司能够满足你在专业上的需要？该公司是否为其派出的临时员工提供保证，并且在候选人不符合你的要求的情况下提供候补人选？需要花很长时间才能和该公司联系上吗？最后一点：事先问清楚所有的费用——并且将费用的情况和需求岗位所在部门的主管进行沟通。一家有声望的企业总是会把自己的费用组成清清楚楚地写在书面上。
邀请人才派遣公司的负责人参观你的公司
人才派遣公司对你的企业越熟悉——业务是如何开展的，你的员工都是什么样的人，各个部门都有什么样的需求——它就越能够提供适合于企业的优秀人才。
请人才派遣公司的代表到你的办公室来，并带他们参观企业的办公设施。把他们介绍给企业的经理和主管，这些人是派出人员或顾问将来要共事的对象。
最重要的是，你要和需求部门的经理共同合作，提供给人才派遣公司一份详细的、书面的职务说明，内容包括需求岗位所需的技能、工作的小时数以及整个工作预计完成的时间。另一个好的做法是将企业准备考虑将临时派遣转为全职身份的情况告诉给人才派遣公司。别忘了，有些临时员工中有部分人非常想找一份全职的工作，你需要做的是确保为企业找到的人员在个人发展目标上和派遣工作的性质保持高度一致。
让项目员工发挥最大作用
实际工作中常常发生以下状况。一个星期一的早上，一位资深的编辑来到一家咨询公司的办公室，开始为期两周的派遣工作，工作内容是一项非常紧急的特殊项目。聘用他的主管经理恰好不在，办公室里其余的十来个人搞不清楚为什么会在一早出现这么个编辑，他到底要去哪里，或是他究竟要干什么。
经历过尴尬的一小时后，经理来了，说道，“那么，我想最好先给你找个座位。”于是，经理带着编辑来到角落里的一个空着的办公桌旁，这个桌子原先被用作办公室的咖啡台。当桌上的咖啡壶、杯子和其他物品一股脑被清理干净后，经理拉过来一张椅子，示意编辑坐下，就没说什么又离开了。两个小时后，一位办公室员工抱过来一个装着电脑的封着的纸箱。很快，纸箱打开了，而编辑被告知继续等着，直到“梅尔（Mel）负责安装电脑，他会帮你装的。”
两天后，梅尔出现了。
这个故事的可怕之处在于它真实地反映出在使用人才派遣公司时常见的误区。如今，临时员工经常发现他们所到之处是一个对他们的到来还没完全准备好的办公室。结果自然不愉快，大家的时间浪费了——还有钱。
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第101节：第13章借助临时员工创造长远价值（4）
以下是一些简单的步骤，沿着这些步骤你就能帮助项目员工顺利进入工作状态，从而免遭前面段落所描述的那位编辑的类似命运。
将工位和所需的物品准备好。在这里，准备好意味着一系列事情：你和项目员工的直属经理协调好，为项目员工准备好必要的办公区域，并在项目员工到来前将办公所需的物品准备好。办公设备应该完好：电脑中的办公软件是最新的版本、网络连接快速安全、登录的ID和密码已配置好等。
对于临时员工来说，适应新的工作环境历来是他们所面临的挑战。不要给他们再增加需要跳跃穿过的圈子。首先确保安全。要确保项目员工的安全并提供必要的培训，对于在制造业或非办公环境工作的员工尤其应当如此。简要介绍你的员工。要善于将项目员工与你日常的工作有效地融合。如果你事先没有向现任员工对项目员工的来意做充分的沟通，麻烦会不请自来。可能会招致两个方面的问题：其一，在现任的全职员工中造成无谓的困惑或甚至是紧张气氛，现任员工会不明白为什么要另请一位员工、他的职责是什么、是什么方面出了问题造成领导决定请一位项目员工。而这些猜忌反过来会导致士气的衰退和工作效率的下降。其二，给项目员工带来不必要的压力，现任员工对他的到来颇为不解，而他还必须和现任员工一同工作或坐在他们的附近。
你或建议临时员工的主管经理可以采用另外一种更好的方法。不要到项目员工到来时才向现任员工宣布此情况，而是提前几周，在聘用的过程中就让核心员工参与进来，这样他们能够帮助你向临时员工解释本部门的工作范围或项目组的工作内容。在多数情况下，团队成员会提醒临时员工哪些具体的工作需要特别留心，或是哪些技能团队需要增加。或者他们会提出一些创造性的建议，诸如将某项工作在团队中重新分配，好让临时员工分配到最适合的工作。这样一来，大家齐心协力，在部门经理的率领下，整个团队中的每一个人都对自己要做什么非常清楚（并且，不要做什么，也一样重要）、整个任务持续多长时间以及任务的分派给个人带来怎样的影响（就算有的话）。要强调临时员工的加入的积极一面：确保所有全职员工都意识到自己的利益不会受到任何影响，而且临时员工的到来将会减轻他们的工作负担。制订计划。你必须对项目范围有清楚的概念——在项目员工到来前——项目何时完工，以及有关质量的问题。确保你和其他经理对项目的预期符合实际情况，尤其是对项目可能遇到的困难有思想准备。同时要考虑到即使再老练的项目员工也需要花时间去适应新的工作环境。而且，其他团队成员可以对项目的范围以及具体工作完成的时间提出宝贵的意见。营造亲切友好的氛围。越能让临时员工感觉像“回家”一样，他们的工作效率就越高。在操作中不必走极端——不需要挂上巨幅的欢迎标语或在桌上摆满玫瑰。然而，至少需要事先提醒前台（如果你有的话）做些准备。不管临时员工是分派到你或部门其他同事手下，你们都应该准备一个迷你型的新员工上岗引导活动：带新员工快速在当前的工作区域走一遍、告诉他卫生间的位置、紧急出口、午餐间、自动售货机以及工作中可能用得到的所有工具。花点时间告诉他企业关于午餐时间的规定、安全措施、办公系统、停车场等。明确工作任务。那些有着不愉快工作经历的临时员工最常反映的问题是他们在项目初期没有得到明确的指示。基本原则：项目历时越长、情况越复杂，你或主管经理就越应该在新员工上岗引导和解释工作性质上多花时间。一个非常管用的方法是以书面的方式将指导意见写下来。进行必要的监督。无论企业的业务多么繁忙，都要对项目员工的工作保持适度的关注——特别是在项目的初期。和直线经理确认，保证他们和项目员工之间的沟通交流很通畅。请谨记，有些人认为承认自己不知道该怎么做是一种能力不够的标志——因此浪费大量宝贵的时间自己想办法去解决一个你或其他团队成员一下子就能搞定的问题。经理和部门中其他成员应该鼓励项目员工养成一有问题就问的好习惯。早期介入。对于经理来说，给临时员工指明工作的方向很重要，如果发现临时员工做的不正确，及时指正也很重要。作为在企业中负责HR管理的人员，你的作用是向所有部门和每个员工提供附加价值。要让经理们知道，如果他们对临时员工的工作不满意，要尽快和你取得联系，并且，如果有必要的话，你牵头和人才派遣公司联系，更换临时员工。别停下。如果一家有声誉的人才派遣公司得知他们派出的临时员工在企业中的表现不好，他们不会和你争辩。他们会马上再派出一名员工接替。而且他们会直接和前面的临时员工（毕竟是他们的员工）联系，终止该员工的派遣服务。然而，为了保证每一方的利益，尽可能具体地说明你的不满之处。如果你能清楚地说明前任临时员工的不足之处，人才派遣公司就越有可能给你派出更为合适的替换人选。派遣项目收尾时做评估
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第102节：第13章借助临时员工创造长远价值（5）
在每个派遣项目结束时做个评估。这么做能帮助你和所有部门最大限度地获取项目员工的作用，而且也有助于人才派遣公司以后能更好地为你服务。（注：许多人才派遣公司在派遣项目结束时发出评估表收集企业的反馈意见。）当你和那些使用临时员工的主管经理在进行评估时，应该问问你们自己以下问题，临时员工是否：
达到你们的期望按时完成任务，在工作中表现得很专业不太需要、有时需要或需要非常多的指导能与工作环境浑然一体大多数临时员工必须了解的内容为了确保临时员工尽可能地发挥最大的工作效率，你和你共事的直线经理能做的最好的一件事是对临时员工所需要掌握的信息进行推断。以下是临时员工上班第一天最常提出的问题：
我的工作是什么？
你们的政策和制度是什么？
你们的企业是做什么的？企业文化是什么？
我的老板是谁？
如果我有问题该找谁？
为了节约时间，你可以事先把前面的问题写在一张纸上，并留出空地让临时员工做标注。还要问问自己：
临时员工还可能做什么不同的工作：能做得更好吗？你打算把这名临时员工转为全职全工吗？如果不会，为什么？如果可能的话，找机会向临时员工或顾问了解一下，看看他们对你的企业或部门以及制度和措施有什么意见和建议。一般临时员工会站在公正客观的立场，向你提出一些中肯的意见，这些意见是非常有价值的。而且他们经常会比对每天在一起工作的经理们要更坦诚地向HR负责人说出他们的想法。如果他们提出的问题是和项目有关，他们的意见会帮助你在未来的工作中避免类似情况的发生。
避免法律纠纷
除了应急工派遣可能给企业带来各种战略性的意义，随着临时员工、独立的合同员工以及兼职员工的大量涌入，也给企业带来了许多棘手的法律问题。一个关键问题是：如果直接聘用临时员工，企业需要在多大程度上向这些临时员工提供和全职员工一样的福利待遇？
一视同仁的原则
EEOC认为歧视就是歧视——无论遭受歧视的对象是企业的全职员工、兼职员工还是临时员工？关键一点是依照EEOC的规定，项目员工享有和正式员工、全职员工一样的基本权力——并适用于所有歧视案件，包括性骚扰案件。
工伤问题
即使人才派遣公司是按照临时员工的身份支付该员工的工资，你的企业也要负责该员工在企业工作时的健康和安全，和人才派遣公司确认该员工所投保的工伤赔偿是否全面。并要记住：如果在你的办公地点发生工伤事故，你往往要面临一场法律纠纷。
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第103节：第14章培训和开发（1）
第14章
培训和开发
本章提要
？进行需求评估
？开发培训项目
？评估培训效果
？认识远程学习
在一个完美的世界里，你所聘用的所有员工都已经掌握工作的方方面面所需要的知识、技能和背景，他们表现得完美无瑕。然而，在现实世界里，员工们总会发现一些需要他们改进的地方。而这条简单、众所周知的规则构成HR职能的一个部分，那就是我们常说的员工培训和开发。
从广义上说，员工培训和开发是指各种各样的教育和学习。虽然有些培训活动在本质上没有成为工作的一部分，然而它们对员工处理工作的方式产生了积极的影响。这类活动包括一场现场讲座、员工在通勤路上收听的CD、员工在家里或在工位上在线参加的培训会或观看通过DVD播放的指导性文件。在本章中，我会详细讲解诸如此类的培训方式。作为企业的HR专业人员，你不但有责任为员工选择最好的培训项目，还要根据组织的整体文化以经济可行的方式组织和开展这些培训活动。
组织的发展要持续进行
培训和开发是指你为了提高员工的技能、改进组织的绩效在组织内部开展的所有短期和长期的活动。在“指挥和控制”的年代，企业往往对组织发展抱有错误的观念。年复一年，随着工作职责和工作角色的逐步清晰，我们越来越明显地看到哪些技能对工作最为重要。
然而，在过去的20年里，企业正在以一种全新的方式对待培训活动。企业不再把员工送出去参加培训课程，还发给员工津贴或奖金作为鼓励。为了跟上时代的步伐，企业应该把员工的技能发展当作首要任务持之以恒。越来越多的企业不再把培训和开发当作一种追赶潮流变化的工具，而是通过培训和开发实现走在潮流的前列。
无论你的企业性质是什么，如果你不能努力帮助员工抓住时代的发展趋势和变化，企业就很难长盛不衰。通过培训和开发，工作团队增长了知识，不但增强了企业竞争的能力，同时使员工在自身发展中获得了满足。即使是在企业精简时期，通过砍掉培训项目来削减开支也会被看作是“搬起石头砸自己的脚，”既不利于企业的成功也不利于人才的保留。
第14章培训和开发第三部分留住人才：对所有企业都至关重要形式多样的培训和开发计划
培训最大的变化在于它已经发展到和HR的职能（聘用、晋升等）以及企业的长期经营目标相互交织，关系密不可分。由于企业和员工都对培训非常重视，培训本身也已发展成为一个很大的行业，包含各种适用于不同规模的企业的一系列产品、服务、讲座以及材料。
近年来，企业在如何开展培训的做法上发生了重大的转变。例如，在以前，培训部门作为一个独立的实体，自主经营、独立核算。培训部门一般每年开发一些培训课程和讲座，员工可以报名或随同他们的经理一同参加。几乎没人真正思考过这些课程安排在本质上是否适应企业的经营目标。也没什么人关心员工在参加完培训课后到底有什么改变。
当然，现在还有些企业在适用这种培训方式。然而，如果你在一家成长型的企业中，你所负责的培训项目就要更贴近高级经理、主管和员工的真实需要。为了保持企业的竞争优势，你要确保你所提供的培训项目在本质上和员工所需的技能之间有必然的联系。下列关键因素推动了这种培训方式的转变：
取道“学习”实现竞争优势：盈利企业意识到在当今竞争激烈、快速变化的经济环境中，企业的未来不是靠员工现在的知识结构来决定的，而是靠员工最终必须掌握的知识来决定。因此，培训的主要目标之一就是提高每位员工掌握学习知识和技能的能力，只要掌握这种学习能力才能使企业在当今机遇和挑战并存的全球市场中站稳脚跟。吸引和保留优秀员工的需要：你的企业是否真正努力发展员工的技能，对企业能否吸引和留住高绩效员工起到关键作用。如今，人们能否获得一份稳定的职业很大程度上取决于他们能给企业带来的知识和技能。而能够理解到这一层含义，即，为什么企业提供员工学习和成长的机会，人们就能在招聘过程中脱颖而出。技术人才的竞争：许多企业发现，他们不能再通过简单地辞退不合格的员工、替换成更好的员工的方式来提高绩效和工作效率。暂且不考虑因过度人员流动而造成的费用和引发的混乱，当今现实的问题是技术人才的极度短缺。简言之，“不好好干就走人”的管理模式在大多数行业已不再适用，即使是企业中的初级职位亦是如此。为了应对这种局面，企业在培训、指导以及其他员工发展上正在投入更多的精力和资金。层级的消失和团队的出现：当越来越多的企业走出指挥和控制的管理模式，成千上万抱着旧式观念的经理们发现，当今的工作环境需要他们提高个人的人际交往能力，而这种能力是他们当中大部分人以前从没有被要求开发过的。例如，如今的工作环境强调人们进行有效沟通的能力以及建立团队合作精神的能力，与过去主管和员工之间那种纯粹服从命令或遵照执行式的沟通方式截然不同。创造良好的培训环境
若想成功地开展培训项目，一系列精心策划、顺利实施的培训课程和研讨班还远远不够。最关键的是需要一种重视持续学习和发展的企业文化。要创建这样的文化没有什么定式。然而，我们清楚地看到，那些主张加强员工教育的高层管理者所领导的企业总是强调培训和开发，这绝非偶然。
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第104节：第14章培训和开发（2）
以下简单介绍一些企业的最佳做法，这些企业以出色的培训和开发计划而著称。你可以把这些做法同你的企业目前的做法相对比。
一份使命宣言，把持续学习视作一种核心价值。在这个宣言的基础上，还需要来自高层管理人员的持续不断的支持，以强化这份努力。一个系统的方法，通过这个方法明确经理和员工们为了实现企业的长短期目标所需要学习的技能和知识。一套支持体系，使得员工能够方便地收集到教育和培训项目的信息，将培训项目和自己的需求挂钩，以及根据自己的工作安排培训的时间。培训需求评估：培训之前必备
在如今风云变化的经济环境中，培训工作可不能可有可无。培训项目能否有效地开展，关键在于要建立一套经过缜密思考、严谨有序的方法。在第3章，我讨论过一个需求评估的概念，以及在招聘过程如何进行评估。在培训过程中，需求评估做得好能帮助你明确员工们所需要学习的技能或知识，以便员工在未来的工作中不但能帮助企业应对各种挑战，还能为企业创造新的机遇。这一总目标和我在本书中贯穿的主题思路高度吻合：将HR管理者的身份提升到战略专家的高度。
在培训工作中如何实现这一目标呢？不要只是为了培训而培训，而是要让自己从大局出发，时刻掌握企业的培训需求。关于如何积极地采取措施实现这一目标，参考以下建议。
评估你的培训需求
专门帮助客户明确自己培训需求的咨询公司和咨询顾问的数量在日益增加。如果你的企业规模很大，而且你没有时间或资源自己完成这个过程，或许聘请这些外部的咨询公司或咨询顾问帮助你完成工作是个最好的选择。如果你已决定自己来完成这个过程，参考以下的方案。
请记住，有些方案适合大企业使用，而有些方案适合小企业使用。
时间、金钱、导师：打造一流培训方案的原则财富100强中的企业诸如GE每年花在培训上面的费用超过10亿美元。虽然你的企业未必有那么高规格的预算，最重要的是你要向员工显示出你对他们职业发展的支持。当然，培训是需要花钱的，然而你对培训项目所付出的努力最为关键。“百说不如一做，”看看以下一些做法。
一项先进的学费报销政策。
一项灵活的工作安排政策，使得员工不必一定在办公之外的时间参加培训课程。
负责培训的HR专业人员和主管经理之间畅通的沟通渠道。
考核经理对下属员工个人发展的支持力度的绩效评估系统。
一项导师计划，旨在向员工提供一次向企业内部除直属主管之外的其他员工学习和交流的机会。（见本章的“导师计划也是培训手段”部分的内容。我曾经在第9章探讨过导师在入职活动中的作用。）
如果可能的话，在企业内部找一个环境舒适、装备齐全的场地，在那里员工可以阅读书本、期刊、研究报告、收听CD、观看DVD以及选择自修课程。企业如果能这么做，是在向员工传递这样的信息：管理层对员工的个人发展非常重视。而且可能的话，通过企业的局域网向员工公布这样的信息。员工焦点小组
建立员工焦点小组经常被看作是一个需求评估流程理想的第一步，一般只有大企业才会这么做。你将来自不同部门或企业内不同级别的员工汇集在一起。如果时间允许，你花一天或两天（可能是以离开工作现场的方式）的时间向小组说明企业需要怎么做才能实现企业的战略目标，以及为了达到这个目标员工们需要掌握什么样的技能。在讲解的活动中，你无须巧于言辞，即使是在企业内部的会议室开2或3个小时的会也能让大家理解你的意图。
无论打算花多长时间进行讲解，关注以下两个方面能使你的努力更富有成效：
小组的成员：焦点小组应该包括企业内部各个层面的代表，有来自不同部门的，有来自不同经验水平的。协调人的能力：协调人可以是你或其他人，无论如何，这位协调人要能够推动整个开放式的讨论，并且能够使焦点小组研讨会成为议题明确的“意见听取会”，避免出现纷乱混杂的局面。调查和问卷
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第105节：第14章培训和开发（3）
调查和问卷是标准的需求评估工具。如果你的企业规模很适合于做调查，那么这种方式可能是一种性价比最高的需求评估方式。一份有代表性的调查问卷中会就某个特定技能进行说明或提问，让员工们作答。请员工们回答他们是否认为这一方面的改进将会有助于提高自己的工作能力或使自己进步。
如果你想采取这种方式进行员工调查，同时别忘了收集主管们的意见。这两方会站在不同的视角，给出各自的观点。你还可以通过对客户进行调查收集反馈意见来提高问卷的利用率。
员工可能对自己需要提高哪些方面的能力非常清楚，然而这些方面可能和企业的战略目标没有必然的直接联系。你的调查问卷的目的是了解员工需要在哪些方面获得进步以帮助企业实现战略目标，所以，从员工那里收集到信息对于需求评估流程只能作为一种参考。
观察
观察员工是如何开展工作的，并将他们在工作中遇到的问题记下来，常常对你评估他们的培训需求有很好的借鉴。需要再次强调的是，你应该谨慎地对待你观察之后的结论。有时候你看到员工在某方面做得很费劲、不得力，你可能会轻易地将这个工作困难归因为——他们缺乏培训，只要为他们安排一次培训或把他们送去听讲座就可以解决问题。这种想法是很危险的。举个例子，如果你发现客户服务代表对待客户的态度并不如你想象中的礼貌，你可能会认为他们是缺乏接电话的技巧。他们的电话技巧可能的确需要培训，然而不礼貌还可能有其他的原因，比如他们的主管施加了太多压力，导致了他们的负面情绪。
为了避免匆匆下结论，误入歧途，你可以直接和员工进行谈话，给他们一次机会，让他们解释自己表现退步的原因。
将培训需求和公司的战略目标紧密结合
无论你通过哪种（哪些）途径评估你的培训需求，都应该站在战略的角度开展需求评估流程。当你收集到数据之后——不管这些数据你是通过什么方式收集到的——你需要针对下列问题对数据进行处理：
需求评估的战略目标是什么——包括长期的和短期的？为了实现这些战略目标，员工需要具备什么方面的能力？在这些能力方面，工作团队目前有什么优势和不足？培训能给员工带来什么样的改善，与通过日常监督所带来的改善有何不同？为了满足培训需求，你的企业愿意并能够在金钱、时间和精力方面付出什么样的努力？判断培训的时机
清楚地认识到企业在哪些技能和知识方面有欠缺是一回事，然而找到解决办法弥补欠缺完全是另外一回事。关于如何解决（这个问题你要经常问问自己），你需要回答一个基本问题，为了弥合工作需要和员工能力之间的差距，举办培训（不管采取什么方式的培训）是否是最好的、性价比最高的解决办法。你如何来判断是否需要对员工进行培训，以及你如何来判断企业需要投入多少时间和金钱？回答这些问题有些困难，然而以下因素可以帮助你进行判断：
劳动力市场的状况：培训的决定经常受到你所在地区劳动力市场的性质的影响。劳动力越紧俏，你就越需要对员工进行培训和开发，而不是替换他们。企业当前的工作任务：如果员工已经对日常的工作压力感到不堪重负，那么，再要求他们参加培训，不但从时间上难以安排，效果也会大打折扣。确信那些需要参加培训的员工不会给同事或主管的工作带来严重的影响后，再制定你的培训计划，以免自己陷入困境。同时，相关领导，最好是某位高层管理者，需要将培训课程和日常经营的需要孰轻孰重告诉大家。内部资源和预算：培训无疑需要投入时间和必要的资源。当然，你可以设法控制这些开销，然而有时候，不做预算可能使得培训活动非但没有补救你试图想�
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