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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第9部分
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而你又如何能让员工以外的顾客满意呢？
有人说：“无知是一种幸福。”我绝不同意，我觉得无知会使人失去判断力。
下面我将列举出在主管对谈或其他会议中，询问手下销售代表的所有问题。从对谈中发现的答案，远比他们个人档案中的讯息来得有用多了，而且这样做，也让我更加了解员工，并从而知道如何才能激励或去推动他们。
问题（面谈最好是在办公室外，一个较轻松的环境）你的背景是什么？请你自我介绍一下。
谁是你成长时，最为推崇的模范偶像？为什么？
你做过的事情中，哪一件最棘手？
到目前为止，你最满意的成就是什么？
一生中最糟的时刻是什么时侯？
什么会让你激动或激励你？
你在休闲时间里做些什么？
描述一下你遇过最优秀的经理、教练或老师？
以一名经理或领导者而言，你认为我应该如何改进自己？
公司能做什么样的改进？
你喜欢受到什么样的待遇？
注：不要轻视最后一道问题。问这个问题，让我发现有一名员工因为听到可以拥有一间私人办公室而雀跃不已，跃跃欲试，于是我给了他一间私人办公室。从那时候起，他的业绩就节节高升，从没掉过。
问以上这一组问题，你可以得知很多有关个人的资料，并且发现如何激励员工的方法，及如何与他们一起工作的关键因素。这些问题听起来很简单，问起来也很简单，但是，请记住，花一些时间将搜集到的讯息适当地运用，而且要实地去执行。你也许可以发展出更好的问题，但是现在，我要非常直接地问你最后一道问题：对于那些为你工作的人，你了解多少？
工作守则假若问问题是主管会谈的精髓，那我现在推荐的个人审核和评比流程，就是它主要的骨架。评估的过程，绝对需要有效的沟通技巧，但是失败也常在过程中产生。它之所以失败，源自于身为领导者的人，无法明白地历清被评估者每天、每月，甚至每年的目标。但是，失败可以不必发生。
就是要沟通。
在克利夫兰，我的第一步是拟定一个“全区共守公约”：一个我们必须共同遵守，而且要努力达成的行为守则。每年的开春大会上，我会先行公布共守公约，因此每位业务代表在到我办公室进行主管会谈之前，就已经签名保证遵守，并支持此守则。每个人都必须如此，没有例外。 这个公约中的许多条款，是我在克利夫兰第一次公开演讲内容的一部分。我会不厌其烦一再重复强调，是因为人们于第一次所看到或听到的事情，往往没有办法一次就完全融会贯通；同时根据许多不同的沟通理论显示，人们对所听所看事情的记忆保存率，可能只有20％。这就是说，重复同样的讯息五次，你才能将它百分之百传播给听众。
一份守则公约应是一份随手可得的指南，是一份指引部门达成未来目标的摘要。我将守则发给每位员工，要求他们将它张贴在明显的地方，而且我也定期在开会时，利用投影机或幻灯机，在银幕上放映守则公约，以便经常提醒大家。你的业务代表或经理，应该会自动在柜子或办公室墙上找到地方摆设或张贴本守则，假如这种自动自发的情况没有发生在你的办公室，我想，你就必须重新制作工作守则，因为一定是原来的那份没有吸引力。现在我们来看看守则内容。
全区共守公约我们将达成营运计划。
我们将会满足顾客的各项需求。
我们将秉持诚实、平等、尊敬和互重的态度来对待每一位顾客。
我们将会剑及履及地管制品质。
我们将会建立、保持高度的期待标准，并赞扬绩优者。
我们将会以身作则地领导。
我们会团队合作。
我们会努力保持公开沟通。
我们将会固守施乐的营运政策和伦理。
我们将会鼓励个人职涯发展。
我们将会努力促使公司各层面都有少数民族代表。
我们都将努力保持专业性的工作环境，并尊重公司财产。
稳固的模式我还有一样东西要与你分享。那是一份经理人开始写年度营运计划前，我传给他们的备忘录；再一次提醒各位，这种动作应该发生在与员工进行“主管面谈”之前。或许你会疑惑：“你刚刚提到的个人评估到哪里去了？”不要急，我很快会再提到，因为在个人评估之前，如果没有客观的评估标准，你就不该贸然评核员工的表现。一份有效的营运计划评估绩效标准，就是一份客观的标准，它会让经理人及业务代表们没有“被人骤下判断”的感觉。
千万不要急就章地开始个人评估及主管面谈，除非你已经有一个“面谈”及“ 评估” 的客观标准。不过也不要因噎废食地等待过久。
致：全体管理幕僚发文者： 销售部地区经理法兰克·派斯特主旨： 一九九×年营运计划准备、筹划，并确实执行一个明确营运计划是最基本的要求。身为一名领导者，拥有一份紧凑、可重复使用，而且人人都赞同的流程更是重要。
我希望你们能用以下的模式来准备你们一九九×年的营运计划：
·使命陈述：
·顾客满意度： 你的小组如何让顾客满意？
流程： 你将如何经营事业计划？
——每天——每月——每季——活动—— 30/60/90 天预测·人力资源管理： 员工满意度——行动计划——职涯顾问——回馈——晋升·营运成果的关键策略：
——前五十名客户——新产品上市——训练——非使用者之开发、渗透·团队及个人成绩认同：
·工作品质：
小组中的每位成员都应该参与此营运计划之发展与完成。
敬谢法兰克·派斯特上面这份备忘录是我在圣诞节之前传出去的，目的是让我的经理能在新的一年刚开始就完成他们的计划。有些经理人会在读完这份备忘录之后，马上着手撰写一份计划，接着就举行小组会议，将任务分配完成，各自去执行分内的工作。这样做固然可以，但是最杰出的经理人会问他所有的业务人员：
“好了，现在我们要如何向克利夫兰交代呢？”他们会共同去拟定这份计划，而在共同拟定的过程中，他们也发展出“个人评估”的各项标准（最后会被用来评估他们自己），就像一份个人合约一样。不要把“营运计划”的观念想得太复杂，只要把它想成“缝棉被”一样，组成棉被的每块布，就是每名业务人员该负责的计划目标。我与业务代表在主管会谈中所做的，就是将这一床由经理人及业务代表共同缝好的棉被再度分解。我会评估这名业务代表的个人合约，根据之前的工作守则及该业务小组的营运计划，去评估该名业务在整体计划中所扮演的功能。有了如此客观的评断标准后，在“个人评估”
中，“沟通”才是件可行、可能的事。
一条不太难缝的棉被合约是一份单页或两页的简单文件，其中将达成团队计划个人必须做的事项，依重要性顺序列出。不过我所关切的不光只是写出要求，还要在“个人合约”中再进一步点明，要真正达成卓越的成就，他们必须付出哪些额外的努力。
了解我在做什么吗？
所有的权力和责任，都将从我身上转移到经理人身上，然后再到业务代表身上。业务代表是整个营运计划真正的撰写人，经理人则是负责协调、指导和调整方向，也是将整条棉被组合在一起的裁缝师。
实现这个流程的最好方式，就是让每一位经理和业务代表在拟定营运计划前，先了解成功真正的要求是什么，并且赞同它，这就是为什么我要深刻思考克利夫兰所有人必须共守的法则，并由每个小组各自发展其营运计划的原因。让每个人都认同你的作法是最重要的；假如你独断地由上而下强制订规定（尤其是当规定出乎他人意料之外时），就很难让别人心甘情愿地服从或热心地协助你；在另一方面，合约也将会鼓励认同感，因为每一个人都参与了它的制订过程。
为奖励团队合作，合约的标准内容必须由每个小组各自合作发展出来。
首先，经理人会说：“就整体销售而言，我们必须达成这项目标。但是，我们要如何去达到呢？接着我们又该如何做，才能将业绩再提高呢？你们都看过法兰克的备忘录了，我希望我们能打败其他各组，成为第一名。”
假如每份合约都是由小组成员自己订定，那么每个人就都必须将自己的能力考虑进去；假如一个小组定下全员都进入总裁俱乐部接受表扬的目标，那就表示每一个人都必须提升自己的贡献度，以超过基本计划额的20％～50％。我要每位小组成员做的就是先自问以下的问题：我们如何做？我自己如何做？假如每年小组有3 个人要每星期都打10 通电话，才刚好达成去年的业绩目标，那我们需不需要规定今年每一个人、每个星期都要打30 通电话，使工作量增加50％？还有，去年每个星期我们都做一次产品示范，今年我们是不是要增加为每星期两次？每个人都可以接受吗？同意或不同意？
前面所陈述的流程，不仅让每名成员协力发展他们的营运计划，更从此产生个人的评分卡。这种作法不是个一刀两断的切饼干机，它会使每项计划都反应出每一位成员的想法及看法；而借由自己拟订的过程，业务代表就不会老是回头后悔，然后抱怨这些目标根本就不真实。
没错，我知道只要不断施加压力就能将每一个人都推向前，而且，这种压力有它存在的必要。但是经理人的工作应该就是要诚实并确切地指导手下的业务代表，而不是只有单纯的压力，如此他们才可能创造出一项可能达成的目标。“总裁俱乐部”也许完全超乎一位全新销售人员的能力，但让他们试试也不错，只不过经理人必须为这名业务人员的无法履行合约，负起成败的责任。
经理人不再是无所事事的旁观者，他必须在计划开始执行之前，就确定目标计划是可行的，而我也确使每一位组员相信，我会在目标未达成后，当着他们的面指着目标计划问道：“为什么你们计划全组会员进入总裁俱乐部，却只有两个人合格？”
这会使得一切都无处可藏，没有借口。假如经理回答道：“他们订的业务目标太保守，才未能进入‘总裁俱乐部’！”那我的答复是：“你为什么会不知道？”
压力现在在经理人身上，他必须避免让部属将个人合约看成是一张不踏实的“个人梦想”列举清单。假如你希望某件事发生，最好全力以赴，它才会实现。
保持战果我会给读音诸君一份合约的范本，不过首先必须先做一点背景介绍。我们每个月都会回顾这些“合约”，并加以评分。你的事业周期也许不一样，所以不见得必须每个月回头检视，但是在施乐，由于我必须按月评估，因此每个月检视这些合约是合理的。
业务人员的评分是以1～5 分为基础，若一位业务人员持续得到3 分，就表示该业务人员可以将自己分内的工作做得不错；得1 分表示业务人员陷入困境；得5 分则表示突破业绩近在咫尺。
当我和业务人员进行主管面谈时，我会确定手中有每个人最新的评分纪录（以合约的达成度为基准），它能让我很快就弄清楚他们现在的情况。假如得低分的情形一直没有改善，例如从1 月到3 月都持续得低分，那我就必须了解原因。
“你的经理是否和你一起讨论过这个问题？”我也许会问。
“他说我必须对产品有更深一层的认识。”
“你做到了吗？”
“我想要做，但就是没有时间。”
“你有没有让你的经理知道你时间不够？”
“有啊！但是他叫我自己找时间。”
到此，我已经知道问题的症结所在，也知道如何去解决这问题。我该和这位经理谈谈了！
“你不能让这问题持续，你的业务人员需要接受相关产品的训练，而且现在就需要。”我也许会说。
“我知道，但是他挣扎了很久才勉强让自己的业绩浮上水平面，假如让他开始接受训练，他就会没有时间打电话创造业绩！”
“假如他不了解产品，那么他拜访客户的成功机率也不会太高。你最好现在就采取动作，因为现在将要进入年中了，而他却一直赶不上你的进度。”
你是否注意到，我并没有告诉这位经理应该怎么做！如果有必要，我或许会去找一位新的经理。身为经理人应该充分了解，何时是进入真实战场的好时机，并且必须判断为什么手下业务人员拚了老命，却始终站在原点，毫无起色。他应该花一些时间指导手下的业务人员，如何才能让客户拜访更有效率、成功机率更高。只要业绩情况改善，业务人员就会有时间，也许只是一个星期的某一个早上，去接受产品训练。
警告系统没有个人合约，主管面谈就会失去计论重心。而只要看眼合约，我就可以清楚了解业务人员有没有完成自己的工作；合约对我而言，更可以当成评估经理人表现的标准。
让我们来看一下合约的范本。
东北俄亥俄区工作绩效评量系统员工合约业务人员： _________________目标评估标准得分1 ～ 5建议售后货款回收率销售达成率订单标准──每月5 张订单──每月建立1 个集中复印点──每月2 台中复印量产品── 3 台彩色复印机完整、准时、正确的文件处理预估准确度业务成果活动：
──每天拜会4 位顾客──每星期开发潜在客户5 名——每星期产品示范2 次——每星期邮寄5 份提案企划书—— 30/60/90 天开发计划业务成果费用管理顾客百分之百满意在4 小时之内回复电话施乐客户管理流程之应用——正确且完整的档案——客户关系计划——客户开发策略达成订单95％品质的要求跑业务时间：
上午8 ∶ 30 到下午4 ∶ 00外部及内部顾客满意度对公司内部员工要求的回应及时效——会议——文件处理——跟催行动工作项目对下列事项的了解及进展：
——产品——价格——销售技巧职业生涯咨询发展性的行动计划道德行为公司职员满意度及发展专业度品质领导有效运用品质改善之工具──参与品质改善计划──分享并采用最佳的实用技巧──团队合作设立个人合约的最大好处是，不用每年再花费大量时间对部属做年度考核，因为每个月经理人都会对每个人评分，并提供建议，同时在业务人员面前，将资料完整记下，归入相关的栏位。如果有机会的话，还可以一起讨论。
最好的情况是，经理人当着员工的面，解说评分标准，并告知为什么某个项目会有那样的分数。业务代表也许不能要求加分，但是他们会有机会指出一些主管没有察觉到的细微情况。
我喜欢运用“合约”，是因为这样可以免除大家用“我不知道”的借口来推托责任。如果到了年度或半年一次的考核，我才必须为了一些无法补救的事情，而在员工的考核表中大做文章或严词谴责，那才是不可挽救的最糟状况。我可不希望业务人员觉得自己表现得不错，但是到了年中，或甚至到年底时才得知，其实他们的表现尚有待加强。我认为所有的缺陷都有补救的方法；当然我们不是在谈需要精密外科手术才能治疗的脑部缺陷，不过在销售或做生意时，我们所做的每一件事都是可以学习，而且只要勤加练习就可以熟练的。但是假如没有机会让业务人员学习或练习，那他的前途就有危机，而整个团队的成功也指日无望了！
假设现在有下面这种情况：主管已经提早意识到危机，而且马上做了处理，但是业务代表一直无法进步，这时主管就必须立刻做适度的改变，以免整组运作受到影响。再假设另一种情况是，某位主管直到年中才察觉一名员工的进度已经大幅度落后，若想在今年达成目标可能会有问题。你计算看看就知道：在主管采取行动之前已经荒废了6 个月，经过2～3 个月的补救工作，你的员工勉强有了一点成果——这原本该在年初就达到的，而现在却必须拖到10 月！一整年只剩下3 个月可以努力，除非这个业务人员是超人，否则劣势根本就不能扭转了！
当然还有另外一种可能：3 个月的补救工作仍然没有达到效果。在贵公司，要调动或开除员工，需要多少时间？在施乐，花3 个月的时间是常有的情况。但是，经理人若真要等这么久才行动，这一年的时间早就报销了，更别提招募新人员和让新人适应工作环境的时间。
喜欢与不喜欢假如你的个人评估资料已经在抽屉里蒙上一层灰，请不要再浪费时间了！
假如你的个人评估资料只是用来作为恐吓或折磨人的工具，请不要再浪费自己的时间了！
假如你的个人评估资料会让你头痛或造成负担，也请别浪费时间了！
假如你的个人评估只是主观的评估，或是不能以数字化的标准估算，请别再浪费时间了！
公司由最高主管开始，都应该对个人评估秉持绝对公正的心态。个人评估可以是个非常优秀有用的工具，也可以成为一把指着你的头的致命武器。
针对个人评估的流程，你不能让公司总部牵着鼻子走，你必须让总部知道你的喜恶标准，不论你决定发展个人独特的格式或是采用我的范本——开始有所行动。
范本可以当成第一步的参考，但它不会是完美的。比如说，倒数第四项，“如何有效使用品质管制工具”就是个例子。在写这本书时，我才另外将它加上去的；事实上，是一名年轻的业务人员让我加上去的。在一次主管面谈时，我问她对于她的个人评估有什么意见？她对审核过程大致上满意，但也指出，她的经理永远也无法了解，她是如何在运用品质工具的（例如：品质领导专案中一些诸如“订下标竿”的方法）。她是正确的，这个项目的确要再多花工夫研究。
简单、扼要现在，我要给读者看一些“个人合约”的幻灯片，也让各位知道个人评估是如何运作的：
目 标评估标准得分1 ～ 5建 议售后货款回收率1 540 美元，未达标准的10％业务成果销售达成率1 没有不要让施乐的术语弄迷糊了，基本上NCR（Net p Rev…enue；售后货款回收率）就是基于业务人员每月营业计划所创造的总营业额；在其他公司也许称为配额或预算。ISR（Sold Rev…enue）则是根据当月实际订单和送货量，精确计算出业务人员的收入；这两项账目都非常容易追踪。事实上，主管根本不需要知道订单的数目就可以直接询问业务人员，或直接拿文件核对：
订单标准──每月5 张订单──每月建立一个集中复印点──每月2 台中复印量产品──三台彩色复印机1 一张低产量产品订单完整、准时、正确的文件处理3准时尚可，但有些小错误业 务 预估准确度 1 预计5单位只达到1单位成果活动：
──每天拜会4 位顾客──每星期开发潜在客户5 名潜在客户，每月20 名──每星期产品示范2 次──每星期邮寄5 份提案企划书── 30/60/90 天计划2拜会2 次、开发5 次、没有产品示范、2 份提案再一次提醒读者，这些数据很容易考证，而且绝不会主观武断。业务人员得到的，将会是一份对他有帮助的评估表。如上表所列，得到最低分的部分是“订单标准”——即是对特定的产品所设定的特定销售目标，这便知会了业务人员，他在这个关键部分有严重的缺失。假如是一位新的业务人员，第一个月的成绩不理想是可以谅解的；但若是老手却得如此的低分，则相当不寻常，需要警觉。压力接着由此开始，在白纸黑字下，下个月必须有改进才行。
对于活动部分，你根本不用告诉业务代表要如何安排时间，或必须有何改进，只要努力追求合约中订定的标准，2 分很快就会跳到3 分，这对“订单标准”也会有正面的影响。
顾客百分之百满意（ 由顾客满意度管理调查评估测知）5非常好！
在4 小时之内回复顾客电话3 追踪得很不错！
施乐客户管理流程之应用——正确且完整的档案——客户关系之计划——客户开发策略3过程很不错，但有些客户没有书面文件达成订单95％的品质要求2需要再加强，表格填写守毕之后需要再检查内部或外部顾客满意度跑业务时间：上午8 ∶ 30 到下午4 ∶ 004时间运用得当读者自然而然地就会修订表格，以应对不同的目的。如果遇到疑问不知该如何修订表格时，请掌握简单的原则，让表格精简。在我的个人评估表格中，只有四项是不能讨价还价的：业务成果中的营业总额及销售收入；由施乐顾客满意度管理调查评估（CSMS）统计出来的外部及内部客户满意度；以及品质领导。在其他项目中，销售人员和经理都有回转的余地，例如相关订单标准的产品组合，会依据各小组的责任区域和客户之差异而有所不同；活动可以视需要而增或减。不过我认为，因为共同的训练价值、公司文化，以及身为领导者的你必须面面俱到地考虑企业的各层面，所以每一个小组的合约都可能和另一小组的合约相似。
我非常强调团队合作，因此如果任何”合约”中，没有将这项要件包括在内，无论用任何形式去包含都会令我非常惊异；而合约中也应该要包括销售技巧，以及商业道德的发展训练。在施乐，顾客/员工满意度及工作品质已是日常工作中的一部分；而忘记将此项目列入合约给员工的经理人，肯定是个来自外太空的外星人。（我也许会请他收拾行李，飞到施乐在维吉尼亚的李兹堡训练中心，接受教导。）开放的议程“销售咨询委员会”是我极力推荐的另一项沟通工具。委员会由每一小组选派一名代表所组成，每个月我们开一次会，而开会议程是非常开放、自由的，议程的内容可能上至办公室是否需要多几台影印机（施乐自己缺乏影印机的情况可能类似鞋匠的孩子通常都打赤脚一样），下至如何改善逐渐滑落的服务反应时间等议题。反正只要是对公司业务有影响的事情，都可以公开讨论。
我会要求每名成员表达意见及提供建议：我们下一次的表扬大会应该做什么？为什么上次的激励手法没有达到预期的效果？如何改善我们的产品上市策略？
这种会议不只是纸上谈兵而已，每次会议都会有一张行动计划表产生。
我让所有委员在下班前，针对每一项工作如何行动集体思考，千万不要让任何事情悬在半空中没有决定。我也会运用有声邮件或书面短笺将最后决定通知各委员。一旦我真的遇上困难，或有不可抗拒的因素，而使得有些政策不得不改变时，我也会向员工解释。我要所有的员工了解，就算事情不能件件如他们所愿地修改或增订，他们永远都会有个公平表达意见的机会。
咨询委员会的委员在会后将回到自己的工作小组，将讯息完整地传达给其他组员；相对地，他们也必须详细了解整个工作小组想要什么、有什么看法，并代表他们在会议中提出。我不要代表委员自行去猜测或自我解说，他们必须借由和同僚在固定会面的谈话中，让每一个人都进入整个沟通网络。
在此章结束之前，让我很快地复习一下曾介绍给读者们的各种不同沟通方式：
沟通方式： 参与人员每月业务会报一对一面谈展望会议主管面谈每月咨询委员会圆桌会议结果公布办公室巡视市场实战主要可能阴碍检查表部门全体员工经理/每月经理/每月所有业务人员/一年两次各工作小组代表所有业务人员/一年两次随时进行法兰克/每天法兰克/每星期4 次经理及所有营业人员/每年1 — 2 次假如它们看起来像需要非常努力，你就对了！要沟通，就一定要花精神，而且花再多的时间和努力也不嫌多。常常告诉你的员工，他们表现得如何，以及公司现况又如何，并解释决策和执行的原因；他们可能不喜欢你的答案或你的政策，可是他们也许有更好的点子！
我的沟通三部曲就是：
1。诚实告知2。开诚布公3。多方询问意见讲到沟通，一位领导者绝没有其他选择。不是沟通就是自我孤立，两者择其一，没有其他代替的方法。
第七章 十大绝招——再附赠十二招小秘诀不要害怕让自己成为顾客的权利争取者。我们随时都可能失去工作或获得工作，但是如果你勇于支持客户，则你的事业永远不会结束。
几年前，当《华尔街日报》为我做人物专访时，该报的编辑在专访文章旁边刊登了我的十大绝招，到现在为止，都还有人跟我要这十大绝招的影本，而且有人告诉我，全国各地都有公司将这十大绝招张贴在公布栏上。
这十大绝招有什么了不起？是的，这些绝招没有什么了不起，它们只是常识而已。但是，这或许就是它最了不起的部分。本章会逐一将十大绝招加以阐明，然后再附加十二个秘诀，使你更有效率。
一、在周末及傍晚时间，准备给顾客的企划提案书。
讲到追求完善的准备，我可是个十足的狂热信徒。对我而言，销售是90％的准备和10％的能言善道；业务代表必须说话快得像机关枪似的时代已经结束了。现在大部分的购买者都很聪明，不会只根据业务人员熟练的产品示范表演或油腔滑调的承诺，就决定购买产品。顾客需要的是事实、有创意的使用示范，以及真心诚意满意他们需求的努力。
因此，能不能成交一笔生意，取决在业务人员尚未和顾客见面，而客户尚未决定是否购买之前那一段长时间的准备期。
其实，业务人员开始接触客户之后不用多久，就会发现光靠三寸不烂之舌是卖不出东西的。在这种情况下，业务人员便会开始有退缩的倾向，将白天大部分的时间都留在办公室做销售准备动作。
不用多久，利用机器设备或非直接接触顾客的销售方式，就取代了原本该有的实际销售动作，这情况就和一支训练良好但却从来不知“实战”为何物�
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