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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第8部分
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，就是已经记在笔记本中，作为未来行动的参考与指标。最后我们只好把多出来的时间，拿来做客户目标调整及策略整合的工作。那次的会谈对我们两个人来说，都是非常成功的。她带着一份新的工作方法离开会议室，而我则变成一个更聪明的主管。
我建议读者做的比较，会使你立即了解到想追求组织成功应有的个人及专业特质。第一名业务代表也许不会完美到可以拿出来做标准，但在会谈后，你立刻就可以知道他为什么会高人一等。我认为应有三项基本特质：
1。深入人了解的知识2。信心3。高度动能把这个写下来。不，不要写下来。第一，先去做。先去找你最强的业务人员——知识深入、信心十足、动能极高——然后噼 哩啪啦地把他丢入最艰难的工作中。
我一向信服人们最常引用的一句座右铭：“事情愈来愈艰难，则表示艰难也已经一关关过去。”你，领导者的任务就是去找出最强的人，然后赋予他这项任务，去证明他的能力。他们能够推动整个组织前进，请给他们前景、回馈及发展空间。
我父亲经常说：“你花一整天鞭打一头骡子，骡子可能动也不动；但是你只要轻拍一匹千里马，它就会跑一天。”
辨明千里马的伯乐之才，就是好管理者及伟大管理者之间的差异。
利用MSLR 协助你去辨识千里马。除了前面提到的三项特质外，我还寻求下列的特质：
自律热诚无私竞争特质工作伦理诚实自尊团队精神长远观集中专一创造力五分钟看出真本事MSLR 最有用的地方就在可以让现阶段表现不好，但却具有合适特质的人，有机会在适度的情况下展现自己的才华。你可以从他们对各种问题、训练及建议的反应中，进一步了解这些有潜力的人。他们也会在心中告诉自己：
“他说对了！为什么之前我不知道呢？我立刻就行动，去找出答案！”
有次我陪克利夫兰的某位业务人员去拜访客户。拜访结束后，那名业务人员告诉我：“我希望你以后每次都陪我去拜访客户。”那是对我最好的称赞。同时我也看得出来她极力想尽自己的全力；即便一天到晚有老板盯着她会有很多不便，她也愿意，只要我能够让她获得竞争优势。
在MSLR 的过程中，你会不断看到类似的积极态度，从业务人员身上冒出来。同时，我也可以在5 分钟之内就看出，一名业务代表是不是有足够的本事及特质。
“这家客户你都是踉谁接触？”我会问。
“哈瑞特·里察森。”
“还有别人吗？”
“就只有他。”
“没有其他人参与决策过程？没有别人吗？”
“我不知道。我还有别的客户要服务，不能把所有时间都放在他身上。
而且哈瑞特非常配合。”
没有经验或是平庸的业务代表无法深入他们的客户，相反地，优秀的业务代表就是可以做到。他们是那种能潜深水的优越潜水手，而且只要一经过MSLR，你立刻就可以分辨出来。
在前述的对话中，我还可以听出一些“自我防御”的味道。“我还有别的客户要服务”是该名业务代表已经开始慌乱的明证。面对任何无法回答的问题，一个优秀的人立刻可以直觉（当然也是要靠经验累积）的感应，应该要马上去查明问题的答案，而不是搪塞以对。没有答案或是回答不出问题，固然可以视为业务人员并不够深入了解他客户的指标，但是在这种状况下，只要是杰出的业务人员，就会积极地想去改善这种情况。
风险高，回馈高没有任何一个团队能够没有领导。MSLR 的过程会协助你找出有潜力的领导者，只要你有适才适用的决心，愿意将发掘出的人才摆在适当的领导位置。
未经过筛选，随便就找个人顶上经理人的位置，是再危险不过的事，而如此将不可避免地导致：原有的“平衡状态”备受威胁，开始“踩着别人往上爬”，未升迁者的自尊受到挫击。
赶快！想改变组织就趁现在。等得愈久，想改变就愈困难。想想看，把主要客户交给那些缺乏信心、知识及高度功能的业务代表或经理人，这算是放出什么样的讯息？“恶例”会很快地传遍整个组织！
相反地，一个强调适才适任的组织，就可以深入而广泛地使每个人“分享”这种高品质领导，从而使整个组织有一群优秀的领导人才，因为个人领导的时代早已过去。
在本书中我不断要求读者写下笔记。下面是另外一个该记下的：要寻求人才帮忙！如果你不这样做，那你的船或许靠着老船长的航行功力还会浮在水面上，但却永远没有办法顺风航行。你必须每天都寻找杰出人才，不仅仅因为这是个重要的挑战，更因为它是工作上最令人快乐的层面之一。做一个大联盟的优秀球探不是很好吗？
你就是！
记得这件事管理测验表1。你今天有没有认同某人的成就？ 有没有拍拍别人的肩膀，或说声谢谢？
2。你今天有没有任何贡献？ （ 明白指出你今天做了什么有益于推动业务的事）3。你今天接触了多少客户？ （ 如果一个也没有， 那你整个考试就不及格了）4。你今天有没有教导、辅助或是激励某个人， 使他更具竞争力。
5。你今天有没有“聆听”？如果有，写下你听到什么。
6。你是否想过团队的远景？
7。你的属下是否集中专注？ 你如何得知？ 请以一篇短文表示。
8。你今天是否有采取行动以确保大家切实执行你设立的流程？如果“是，是什么动作？
9。这个月你用了哪三种领导技巧？
10。今天开车回家时，有没有想过明天要做些什么使你的团队更好？
11。团队中的每名成员有没有都达到你的期望？如果没有，请以一篇短文描述你将如何努力以增进每个人的表现。
12。你今天有没有提供其他同事动能、电力及激励？
13。你是否假设今天每件事都OK ？
（不要假设任何事，肯定的答案表示你只是刚好过关）电影“北非谍影”中有句著名对白：“不要放走任何一个嫌疑犯！”这对我创造出MSLR 也有相当的启发作用。不过不要忘记，你自己可能也是犯错的“嫌疑犯”之一，因为当事情不顺时，很可能就是从你自己开始发生问题。
是的，就是你！
我制作了一份测验经理人的问题表，使经理人可以重复测试自己的管理与领导技巧（见上表）。
这项测验很难。至今我尚未能每次都得满分，但是我不断地继续尝试。
在这项测验里拿满分，那是我的任务、你的任务，身为领导人的我们的任务。
我们都欠部属这样的成绩。
疯女人？
领导人所面对最困难的工作，但同时也是最有回馈的工作吴：建立起一个团队。最亮丽的说词、最狡诈的行销策略，以及最精细的管理技巧，如果缺少一个有效率的团队，就没有一点用处。这本书的别名其实可以叫做：《如何建立一个团队，并带领它攀至巅峰》，而这也是我从第一页开始一直想告诉读者的。
想象中总认为，少数几名优秀的人才就可将一个组织运作得很好。我唯一能说的就是：这些少数人真是勇啊！不过我想问，卓越的表现可以维持多久？六个月？一年？二年？我保证不会长过前述的时间。然后再来呢？可能要再花上很长的时间，才能使合适的人及环境再度完整结合起来。但在重新整合的同时，你的“房租”就付不出来了。在今日的商业环境下，我们承担不起这样的低潮。
一个组合良好、运作良好的团队，像是一个自给自足、永生不朽的有机体，它会经常再生。一旦组成这样的团队，你立刻就会知道——不是从它获得业务进展的结果，而是因为你会感受到忠诚、团结及“我们都是一家人”
的态度。人会来来往往，但精神却会永续下去（只要你的继任者不要大意失荆州就好）。
记得初到克利夫兰时，我们的区行销经理黛安·马盖瑞（ Di…aneMcGarry）告诉我，想让克利夫兰反败为胜，起码要花上两年。当时我在心里想：“黛安一定是疯了！我一定要在今年内就做到！”现在我知道她是对的。
我有能力落实流程，恢复获利能力，并且在一年内让克利夫兰动起来，但是要建立一个真正有效的团队，却需要更长的时间。
克利夫兰的转折点（也在你自己的组织里寻找一下）发生在，当所有被我教导的经理终于“开窍”并且开始教育所属业务人员之后，我终于看到曾经运用在经理人身上的许多领导及团队建立技巧，被广泛地运用在整个组织内，而且有些人更把那些技巧改进了十倍不止。原本只有一名领导者在做“拥抱”、“推动”、“期望要求”，及“监测跟踪”的动作，但在转折点之后，突然间我就有了七八名领导人，从最上层涓涓不息地将这些理念运作到最基层。
想想看创造出这样的领导及团队精神后，会有什么样的影响？你已经启动了一连串的连锁反应。我称它为“团队爆炸力”。
有时候如果属下经理人脑筋太死，无法领悟这些理念，而我被迫去做他们原本该做的事时，我会说：“如果必须我来替你处理这些事，那要你干嘛？”
而这样说通常有用！虽然我并不是要再创造另一个“法兰克·派斯特”，但是当我走过一个开着门的经理人办公室，并听到里面传出似曾相识的“如果必须我来替你处理这些事，那要你干嘛？”的话时，我就知道我必须赶紧系好安全带了，因为，天啊！我们快要起飞了！
拜托，请授权我以”授权”来做本章的结尾，因为在谈授权之前，我要确定我们每个人都已了解什么该第一优先处理！授权当然很重要，但它不是”第一优先”，该先做到的是找出好的人才，然后再授权给他们。
授权给未经训练、不受激励、未经测试的人，是很可笑的做法。你简直是引狼入室，而且注定会失败，而当失败发生时，原本对授权就抱持怀疑态度的人就会说：“你看吧！我说过这一招没有用的！”
但是，授权有用。我希望我的人都能独当一面，而且行动得宛如一个独立的创业家——忘掉施乐。如果这是你自己的事业，如果你把一生的积蓄都投注在上面，你会如何经营？
你会不会与客户保持密切接触？我赌你一定会！
你会不会取悦你的客户？当然会！
你会不会追踪你的竞争者，与他面对面竞争？会长时间工作，甘冒风险？
会、会、会、会！
既然会，就去做。我还帮得上什么忙呢？
那就是授权！
就一家公司来说，施乐的授权系统是相当完善的。许多决策都被授权给直接面对市场的分区主管——这也是决策原本就该发生的地方！
接下来我所做的，便是尽可能将权力转移到底下的经理人，同时我也期待他们将权力往下递延至直接面对客户的业务代表。
我以施乐的定价策略来做例子：产品的价格可以根据某一笔生产的结构：规模大小、付款日期以及其他的因素，进行实质的调整。原本只有地区销售经理才有权决定某笔生意的确定金额及合约条款，不过我不会去决定这些事。我将这样的权力事先就给了业务代表，因为我要业务代表运用他们最佳的判断力去做成这笔生意。
详细评估，然后再决定如何分割你的权力，并将权力分别授予部属，使他们拥有满足客户需求的“创业弹性”。
另外一个授权的例子：如果客户要求可以在6 个月内退回不合意的产品，并要求退货款，则业务人员必须获得地区销售经理的同意书，并附在交易合约书上。
如果业务人员向我要这样的同意书，我会不问任何问题就签给他们，然后让业务代表及客户去谈定这个条款。这并不是小小的授权，因为如果发生一波又一波的退货，将会造成严重损失，而一名没有经验或是不够谨慎的业务人员，可能会为了速战速决，而擅自作主地建议客户购买不合需求的产品，使公司在最后遭受损失。
如果在6 个月内真被退货了，问题（大问题）就来了。不过我仍愿冒险相信那不会发生，因为我已经做了“第一优先”的事——我把对的人摆在对的位置。
这是不是意味着，授权后我就拍拍屁股走人，或是闭眼不管？当然不是，除非我变成豆腐脑。
在本书中我呈现给各位读者的各种做法，完全是基于一项原则：“持续”
的监督、检查。任何人如果授权后不再监督追查，那他可能是很喜欢玩俄罗斯轮盘的人，什么时候会吃子弹都不知道。
如果经过监督检查发现部属执行过程有错误，我也不会收回授权，因为如果没有犯错的权利，你就没有权力。而管理者的职责是去教导、辅助，使失败变成一次学习经验。
不一样的安抚授权的方式不能狡诈、偷偷摸摸，以达成“服从管理”为目的。在克利夫兰，我有7 名销售经理管理7 个业务团队，每名经理人都有其独特的业务方式及管理风格。我不会在意这些，我唯一坚持的是“要付房租”——每个月达成计划；满足客户，并达成一些要求，其余的完全由经理人自己决定。
罗布·欧那拉托（Rob Onorato）在我刚到克利夫兰时，还只是名业务代表，如今他已是该区的超级业务经理。罗布有次他永难忘怀的授权经验，那次我因出差不在克利夫兰，而罗布和他的业务小组其时正与他们第一个大案子的客户进行拉锯战。正当紧要关头，罗布紧张地从电话上找到我，向我寻求建议。他碰到个关键点，而且不知道该如何处理好。我告诉他：“罗布，我不管你要如何决定？？只是不能空手回公司。”然后我挂断电话。罗布最后谈成生意回公司——就如同我事先预测的。因为他已经准备好要起飞了，唯一需要的只是别人推他一把。
克利夫兰另一名经理佛瑞德·汤玛士（Fred Thomas）更是一个授权的活生生例子。在我到克利夫兰之前，他已经到那儿6 个月了——时间长到可以让他士气低落，不过还不到完全被打垮的地步。
一开始，佛瑞德非常担忧他自己的工作。我也看得出来，但我更确信自己接手了一个非常好的经理人。有一天早上，我们一起走过大厅，一边讨论所面对的棘手问题。佛瑞德那时沮丧到极点，而我则将手搭在他的肩上告诉他：“佛瑞德，你最后会成功！”
佛瑞德后来告诉我，他猜想我说那句话大概是要激励他的士气。但在我们谈话后一年，佛瑞德已经是全美第一的销售业务经理。
授权，有效！
第六章 沟通——当个好听众在餐桌上，我学到不少沟通技巧：最要紧的就是用嘴，用心听。正所谓“小孩子有耳无口”。有效的倾听正是有效沟通的开始。
大部分的商业组织，都有沟通不良的现象产生。
什么？你说什么？
我是说，大部分的家庭，都会有沟通不良的情况。但是，家庭却是每个人学会沟通技巧的环境；相对地，也可能是每个人失去沟通技巧的环境。我的双亲都是非常出色的沟通者，他们最喜欢在晚餐的餐桌上进行沟通。每当晚餐时分，我们都会围着餐桌聊天、吃饭，长达数小时；有时候，住在离我们不远的法洛克威的叔伯婶母也会加入我们的行列。晚餐很早就开始了，可是，谈话会持续到深夜。
在餐桌上，我学到不少沟通技巧：最要紧的就是闭嘴，用心听。正所谓“小孩子有耳无口”。
有效的倾听正是有效沟通的开始。
你是名好听众吗？我赌你一定说是。但是我敢肯定你根本就错了！
现在，请你拿出一张空白的纸，写下你昨天所听到的每一件事情。一小时之后，我再回来和你讨论，看你能记下多少？
文字处理时间到！你在纸上记下了什么？我想，很有可能你的纸上还有一大片空白，或者，你根本连试都没试着去回想昨天的对话；现在，请你数一数，你一共写下了多少个字？50？或是100？一般说来，一个人一整天所听到的话，可能多到几千个字；而每个人也会就所听到的，进行过滤，除去那些鸡毛蒜皮、芝麻绿豆大的小事。但是一个人一整天听到的重要事件，若只需要用50 或100 个字就可以归纳，那是根本不可能的！
克利夫兰的同事都指控，我的记忆有如间谍录音系统，能完全记下发生当时所有的对话。这种技术我想现在是称为光碟片吧！其实我自己的听话能力，根本谈不上完美；但如同俗谚所说：“在盲人的世界里，独眼龙即可称霸。”我与别人最大的不同只在于，有时候我仔细听，而别人却没有。大部分人都不是聋子或有听觉障碍，他们只是“有听没有到”。从左耳听到的话，马上就再从右耳出去了。
其实我无法教你如何去倾听别人讲话，而且，我根本试都不想试；因为你必须训练自己听话的能力。我之所以能够如此，应归功于多年来愿意充当所有顾客的好听众磨练出来的。每次结束与客户的电话谈话，我会马上做笔记，记下我所听到和学习到的每一个事件和观念；而不是等到对话结束之后的一个月或三个月，老板追着我要报告时，才勉强回忆，在几小时之内拼凑出一套说词。
如果你能将立即记录变成一种习惯，我想你听话的技巧一定会突飞猛进。其实人的脑子就像一个资料档案柜，最重要的文件都会被挑出来，摆在急件栏内，其他的文件，则暂时被归档在后面，以记忆的方式储存起来，照顺序排列，直到我们需要使用的时候才把它们调出来。
让自己记下和顾客之间的对话，其实就是在扩展脑子里急件资料柜的容量。慢慢地，你在听话时，就会吸收所需要的讯息，并将它储放在随时可取得的记忆区中。
就生理结构而言，上述的反应就是我们开始去累积、吸收，并过滤所听到的话，或将收到的资讯加以分门别类、归入档案中，使我们的脑子永远保持清醒，记忆永远鲜明。因此，以后当你发现，别人讲话时你已神游太虚，不妨试着将自己拉回现实，开始将听到的资讯分类归档。
我自己处理脑子里讯息的方式，就是不断自问：“这是什么意思？”“我怀疑为什么会如此？”“那是真正的原因吗？”
在每个月月会结束之前，我都会强迫每们经理，就会议中所听到的讯息，即时向我反应。我要他们告诉我，会议中我们完成了些什么？我们是否浪费时间？然后，将达成的决定依据重要程度，照顺序排列。
你自己也试试看。不要让任何人说的话，逃过你的耳朵。对每次会议，都要求要有一定的收获。“就我们今天所讨论的事项，你将如何行动？”“关于甲客户，雪侬的判断正确吗？”“下一步我们应该做什么？”‘我们是否已经完成任何一件事情？”“如何做才能改进下次会议的程序？”
其实，最重要的就是听，常听，仔细听。吸收，累积，分类，整理你所听到的讯息。
走动式管理每天我都会竖起耳朵，到办公室闲逛，通常一天都会逛几次。我做的事，只是和办公室里的人聊聊天，听听他们有什么话要说；因为我习惯性地出去逛，因此办公室里的职员看到我时，并不觉得有什么奇怪，更不会因为有老板在场而特别紧张，或觉得有任何不妥。如果你没有每天至少踏进办公室和你的职员沟通一次，你永远也不可能成为“顺风耳”，也不会知道你的属下什么时候有意见，或有麻烦事发生。
我巡回逛办公室时，一定是全神贯注地倾听：电话对话中的片断、业务代表之间互相交换的笑话，或者一些购物经；其实，办公室就像一个棒球队的选手休息室，每一段对话都是公开的，当你听到时，马上就可以分辨出来，哪些是有建树的意见，哪些只是喋喋不休或喃喃自语的抱怨。
你应该常在办公室里闲逛，顺便也做一些小小的观察及测验。只要几句简单的对话，我就能了解哪些人正在努力工作，谁又只是在混水摸鱼。当我停下来和业务人员交谈时，一定先由问候他或她的家人开始；问候不只是基于礼貌上的需求，而且我可以从一个人的家庭生活和家人，看出他在工作上的表现会如何。
换言之，如果你真的不在意，就不需要问候他们的家人；如果你根本不管他的家人如何，我想，你该换工作了。
大卫·李迪（Dave Leedy），一个活跃在美国中西部，优秀，幽默且有深度的心灵激发大师，曾对美国人见面问候时的坏习惯做过一个实验，他获得的结论是：每个人见到别人时虽然总是亲切地问候：“你好吗？”或是“你家人好吗？”其实他们心中一点也不在意。李迪是一位教师，他和听众分享他当老师时，在校园内和校长擦身而过互相问候的情形。有一天，当李迪踏进学校，远远看见校长，两人接近时，校长向李迪挥挥手并问候道：“大卫，你最近好吗？”然后，马上转身就走；李迪继续走了几步，突然回过身，向校长的方向跑去，当着他的面说：“你根本就不在乎我到底好不好！你一点也没兴趣知道我的情况，对不对？你只是因为觉得礼貌上必须问候，就问候我罢了！”
李迪用一句话结束这段小故事：“美国已经变成一个充斥着不诚恳问候的国家。”你到处都可以听到人们互相问候：“嗨！真高兴见到你。”“你的领带真是漂亮！”“真高兴你能来！”而事实却是：“见到你一点也不好！”
“你的领带真是丑！”或是：“你是我今天最不想见到的人！”
真心关怀李迪所说的故事震撼了我，对于现代人为什么不会仔细听别人到底说些什么，我想它也做了很好的解释。我们竟然让不诚恳和迷惘破坏人类之间言语的沟通！每个人都将耳朵紧闭，因为每个人都假设，人们之间不再互相交流有意义的讯息。为什么呢？这实在令人伤心，令人不愉快，但这就是需要我们共同努力的地方。
当我听到李迪先生指出“美国已经变成一个充斥着不诚恳问候的国家”，如遭闪电重击，久久不能回神。因此，当我在办公室闲逛，问候员工和其家人时，我是真的关心、真心想知道他们和家人的情况。
由这些看似平常的问题中，我可以了解到非常重要的讯息：首先，假如我因而察觉员工有家庭问题，而这是我在闲聊之前不知情的，则代表不是我的经理对我隐瞒真相，就是经理本身也不知情。
无论是员工的家庭中有人喜获麟儿、有人生病、有人离婚，或有人过世，我都想成为第一个知道的人。为什么？因为要能尽自己最大的力量来帮助别人，才是正确的领导。
身为管理者，如果不能在下属需要你的时候适时待命，那么在你需要他们帮忙时，就不能期待他们贡献百分之一百五十的努力，或牺牲原来可以和家人共处的时间。当员工知道你是真心关心他们时，他们会不顾一切为你去冲锋陷阵。
“善有善报，恶有恶报，不是不报，时机未到”绝不是陈腔滥调。儿年前，我父亲因病必须住进医院进行心脏手术，那时正当岁末忙碌之际，但我决定立刻飞回纽约。克利夫兰的所有员工并未因此而成为无头苍蝇，反而更加团结并且努力工作，因为他们决定不让我失望。那一年的业绩原本就已不错，经此一变，更成了大丰收，“让我们帮法兰克完成这项工作”变成所有员工的口号！那是他们回馈的时候，而我则成为当时全世界最富有的人！
联线沟通其实我可以写一整本有关沟通的书，而本书谈的其实就是沟通。
你或许拥有非常敏锐的观察力和最好的流程处理方式，但若不能运用有效率的沟通技巧，你必败无疑。
原因是，商业上的沟通是透过各式各样的管理，或在不同的团队进行；如果你只有单一消息来源，或做了错误的决策，或者消息来源是错误的，你很容易就会错过重要的讯息。因此你必须习惯性地和各种消息来源管道接触，单单只依赖属下经理人，或是只靠来自总部的讯息是行不通的。
每天到办公室闲逛，正是帮助你确认从其他管道得来的消息是否正确的方法之一。将自己的消息来源局限于特定沟通管道的管理者，通常比较容易得到虚假或错误的讯息，不论讯息的传播者是有意或无意。有些人很善于切入主管的沟通网，然后将个人主观想传达的讯息，经由这个网路散布出去，以达成个人目的。
我们都知道一句俗谚：“会哭的孩子通常有糖吃。”而一家公司除非经常忙得不可开交，否则经理人大部分的时间，都会被爱发牢骚或喜欢抱怨的人占去。慢慢地，牢骚及抱怨声就会不绝于耳，甚至到了震耳欲聋的地步。
有时候，发牢骚者和抱怨者会说得头头是道，但是身为管理者，你必须仔细辨识所听到的消息是否正确。就我自己而言，如果听到牢骚或抱怨，我不会自动将这些话打折扣，任它自生自灭；相反地，我会找机会再到办公室逛一逛，听听那些无论情况多糟都不发牢骚、不抱怨的人怎么说。
和部属进行主管对谈，也是确认分类消息真实性的方法之一。每一年，我和每一个销售代表都有二到三次的面谈机会。不拘谈话内容及形式，如此我才能搜集到各种不同的意见、各种对事情不同的态度，和各项内幕消息，而不会被任何一个派系或个人所蒙骗。
领导和管理的精髓在于认识你的员工。
你必须了解是什么原因促使员上开始行动？什么能驱动或激发他们的潜能？什么会使他们担忧或分心？他们对公司、对事业、对家庭有什么看法？
他们是否需要多一些鼓励？多一些经济支援？多一些乐趣？或多一些成就感？
花一些时间和心思去发现你的员工们需要些什么。你必须努力才能发现他们真正的需求，而努力得到的结果绝对值得。哈维·麦凯（Harvey Mckay）有一本很棒的书，书名叫《与鲨鱼共游》（Swim With the Sharks），书中将必须询问顾客的所有问题列举出来，问题的数量非常多。这让我想到我们也该询问员工同样的问题，毕竟为你工作的人，其实就和购买公司产品的“顾客”一样。假如你不了解这些�
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