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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第3部分
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问问题，间问题，不停地问问题。这使我想起一句老话：“只要你不问任何问题，我就不说谎。”在这里我想把它颠倒过来：只要你回答我的问题，我就会告诉你真相。不要害怕问问题。当然，有些人不会认同这样做，但是你问得愈多，就愈能评估你所听到的答案的真实性。有些主管相信问太多问题，会让部属认为这个主管的能力不足，无法胜任，主管因而转为沉默，甚至忽视问题。唯一真正笨的问题是，当你该问的时候却没有开口。
根据史实，传奇人物拿破仑每参加一项会议或是每视察一支部队时，言行举上都仿佛是那个场台中最笨的人。他会趋前向别人询问无数个问题，在别人面前从不害怕展示他的无知。但是当拿破仑离开视察的场合时，他就会变成最聪明的人，因为他吸收了每个人的专长。
问问题，不仅只有资讯的价值，它更能强迫产生结果。谨记，如果未达最低基本要求不需要承担任何后果，那最低标准就永远不会达成。拿行事历的例子来说，问题及结果的产生如下：
“昨天你为什么没有交出行事历？”
“抱歉，法兰克，我昨天一大早就开始忙，忙得没有时间做这件事。”
“你在忙什么？”
“噢，马斯特桑公司这家客户开始有了复活的迹象。”
“太好了！情况如何？”
“我无意间接触到他们的主要决策者。”
“那是谁？”
“杰洛·泰斯。”
“这个人对我们有兴趣吗？”
“有一点，不过他并未明显表态。”
“下星期安排个拜访，我和你一起前往，看看能帮什么忙。”
“将军！”就像下象棋般，我使了决胜负的撤手铜。也许我听到的是实话，也许不是，但不论真话假话，这些像瘟疫般令人害怕的问题，使我能够：
第一，真正了解我的业务人员；第二，表达我的支持，以及培养业务人员签下潜在生意的能力。
在另一方面，业务人员可能就要承担一些后果。他没有交上行事历，就必须接受我的“拷问”，这可能就够糟了；如果他说实话，他立刻就会知道下次最好是交上行事历，也不要再来个三度拷问；如果他说谎，那我的紧迫盯人也会使他身处危险边缘，在我揭穿他之前，他必须在马斯特桑这个客户身上下点功夫，以便挤出一笔生意。更重要的是，下星期的行事历将会很准时地出现在我桌上。
我要求员工，并且观察他们。一个主管如果不这样做，就注定要陷入麻烦。克利夫兰第一次会议的主要目的，就是要清楚而直接地让所有人知道我的期望及要求。我不希望部属东猜西猜的，因为他们可能会猜错，而且这对他们来说并不公平。这个方法实施之后，经理人就能体会我的用意及做法，进而亲自采用这套要求期盼及观察技巧。经由逐步地传递这些经验，就能使每个人朝相同方向前进。
会议中我告诉每个人，根据以往的纪录，克利夫兰已经失去工作伦理，而我们必须重新发现它。
做业务的时间是在上午9 点到下午5 点。这样一宣布，我等于就在要求他们：做业务必须与客户面对面，而在这段时间里，每个人都必须走出办公室。事前准备、文书作业、小组会议都必须安排在早上8 点半以前或下午5点之后。
后勤支援性的功能经常会阻碍正常业务的发展，但业务人员的工作应该是卖影印机、印制系统，以及其他相关产品；因此任何会阻碍这项工作的事情，包括后勤支援，都应该排除到最低。
以“行事历”的作法为例，我期盼它能使“行动”迅速展开。身为地区负责经理人，我可不需要整个办公室极有效地进行官僚作业，却无业务能力。
“赶公文进度”是个让业务人员离开主力战场的美丽借口，即便是最顶尖的业务人员也会爱死了“假赶公文之名，行摸鱼之实”的机会。的确，“销售”
是个令人筋疲力竭的工作，也没有人天生就愿意去碰钉子。“？？抱歉”，“？？等一下再来”，“？？下个月试试看”等字眼也许不同，但它们都代表闭门羹。身为一名业务人员，你就是每天都会听见它。而在逃无可逃的心情下，业务人员自然很快就会爱上可以摸鱼的公文作业。
限制管理性事务及事前准备工作，只能在早晨或傍晚进行，我也挑战了“帕金森定律”（Par kinson’s Law）——工作延长到可应用的私人时间。
如果一个人必须应用私人时间去填表格或准备报告，那你绝对可以相信那个人会拼老命，极有效率地完成这些工作。
滑雪帽的远景开会时，我的左手一直抓着一顶织工细密的黑色滑雪帽，每当说话时，我就会举起它，使每个人都能清楚地看到帽子上那个纽约州知名度假区的标志。“这就是我们明年要去的地方，”我说，”我希望每个人都和我一起到那里去庆祝、度假。今年克利夫兰将会有个令人惊异的巨大转变，你们每个人都有资格享有这项殊荣，因为克利夫兰会再度回到第一名——一个原本属于我们的地位。”这顶滑雪帽象征一个远景——克利夫兰第一。那年不管参加任何会议，我都带着那顶“该死”的帽子。
找一些远景的象征，并善用它们。当我拿出那顶帽子，每个人都知道我的意思，不需要我说任何一句话。而那顶帽子也不时提醒众人，我的领导风格是：有付出的人一定有收获。这是一项体验，在本书中我会一直运用不同的方法来印证这项体验。
我认为主管应该常问：“你最近为我做了什么？”一名业务代表或经理人可能在上个星期或上个月是个超级明星，但如果今天不再是超级明星，那就不是。同样地，他们也可以对我做完全相同的要求。那顶滑雪帽代表了这种双向的决心及承诺，因而每次它出现时，就代表了我从未忘记我的承诺及期待。
到滑雪度假区度假，我知道必须以好几个月的努力为代价。但我必须确使所有人了解即将到来的结果可能有好有坏。“改变”一定会发生，进行的节奏更会是迅雷不及掩耳，我无法保证每个人都能达成目标，但我承诺将与他们同甘共苦，训练他们，用各种方法去支持他们。追求卓越，我们必须丝毫不留情。
他们当时并不了解，但现在应该了解了，那个滑雪度假之旅，其实才是能窥探我灵魂的窗口，才真是我所钟爱的。我喜欢玩乐，玩吉他，高唱一曲，虽然已年过30，但我一直是忠心的叛逆摇滚歌迷。嘿！我可是从“史普林斯汀”（Bruce Springsteen，美国摇滚巨星）大学获得企管硕士的。
青少年时期的夏日里，我常和朋友们一起到布鲁斯·史普林斯汀演唱的小酒馆流连厮混。在被外界发现之前，它一直是我们几个哥儿们之间的小秘密。史普林斯汀浑厚的抒情嗓音，总深深地吸引着我，将我从办公桌后呼唤出来，走进活生生的街上——兴奋、战栗、尝试、感受及生活。如果克利夫兰的人以前只听过一次史普林斯汀的演唱，那他们以后将会听到我唱数百次。“不撤退，宝贝，不投降。”总而言之，这段歌词对他们的意义，就跟对我的意义一样：不要让任何事阻碍了你达成目标。
言出必行诚信、公开、授权、团队合作。在接下来的每一次会议中，我强烈要求这几项诉求。我鼓励所有业务人员告诉我或是经理人，他们喜欢什么、不喜欢什么，也期待我们能告诉他们相同的话。犬儒式的讥诮、反咬、指责都将不被容许。
“任何人如果乱议是非，或是流言谁不干了要离职，那我保证他们会在走出大门之前被我擒拿狙杀。”我信誓旦旦地说。对那些无法接受的人，我也保证会直接告诉他们，这是我能容忍的最大限度，并与他们共同努力找出替代方法。
“你们或许不了解我，但你们只能相信我。”我说，“我坚持，我们必须是个言出必行的团队。如果我们说，能满足客户的需求，我们就会这样做。
个人的承诺也是一样，我说我是什么样的人，我就是什么样的人。这也是我对你们的期望。”
我正在与他们串联、沟通，同时也从周遭的肢体语言看到回应。每一列的座位上，都有好几个人听得身体前倾，眼里闪动光芒。当我侃侃而谈时，他们频频点头。当然我也可以看到少数无法串联起来的人，双臂抱在胸前，下巴微扬，似乎在说：“嗯，等我亲眼见了，我就会相信。”令人遗憾的是，是些好嘲讽的犬儒主义者，即使是机会正面对着他，也视而不见。
那一次会议我做的，就是要刻意阐明，什么事会发生，什么事不会发生。
这就是一名领导者必须做的：给予部属一个远景，进而激励他们付出最多、最好的。
我坚定地告诉他们，再过一段时间克利夫兰将会是该区的第一名。没错，第一名。我预计我们的成功会是惊人壮观的，有一天一定会有一本书把这里的故事记录下来。
后来听说我当时所描绘的远景，令许多人非常震惊，认为我一定是疯了，就如同他们其中一人告诉华尔街日报的：“我们以为他是嗑了药或是脑筋‘秀逗’了。”
不到6 个月，我的第一个预测实现了；一年半后，记者兼作家大卫·朵西（David Dorsey）就开始进行撰写一本有关克利夫兰销售区的书，名之为《原力》（The Force）。
第二章 重新出发──求胜的意志对我来说，人类的生存依赖两种独特的高潮：性及胜利。依赖“性”
高潮，是为了很明显的理由；而必须依赖“胜利”，则是因为那种令人战栗的感觉会确使我们持续挺进、猎寻、搜索、战斗、耕耘、创新（以及销售影印机）。
我在克利夫兰也曾犯下许多错误——不过召开那场第一次的会议绝不是错误之一。那次的会议立即改变了整个气氛。
参与那次会议的大部分人，大概都已经忘记什么是“方向与目标”，而我所做的，其实也没有什么复杂与神妙之处，只是告诉他们，我们一定会卖更多的影印机、印制系统，更多其他施乐的产品，也会卖得比其他的区域多。
我告诉他们这个目标是可以达到的，事实上，这些都是稳当的买卖，同时我也会在他们身旁、尽我所能地协助他们。
所幸我对克利夫兰的信心，也不是只依靠我那种摇滚乐迷的乐观天性。
之前在明尼亚波里的18 个月中，我带领的业务团队打破了该办公室的所有纪录；而1987 年，我是全美第一的地区销售经理。
明尼苏是个潜力十足的市场，首府明尼亚波里/圣保罗（MinneapolisSt。Paul）双子城更是提供了丰沛的商机，但激烈的竞争，要求了从业人员更高的工作品质；即使是打棒球，那里都是大联盟技艺最高超的一区。在那里的历练及成功经验，使我有十足的信心可以掌握克利夫兰的挑战，另外就某些方面来说，我接下克利夫兰地区经理的工作，可以说是施乐一次预先的安排，因为施乐将原有的地区销售经理裁撤，将其功能转并入地区经理的工作，原本销售经理必须向高一层的地区经理报告，并由地区经理直接监管所有客户的服务，以及负责所有的成败。但是这种双层管理有好处也有坏处，施乐在最终考虑后仍觉得这样划分太过繁琐，因此决定将这两个职位结合在一起。
就我而言，我猜想对一些经验并非十分老到的主管也相同，有个人在背后支持是很重要的。它让我有机会在独当一面之前，先适应成为一个优秀地区所需的各项挑战，并且在遇上麻烦时，有人可以协助。
负面的判决在明尼苏达大约6 个月后，汤姆·史都华（Tom Stuart）成为我的地区经理。汤姆可说是我这一生重要的良师益友之一。他总是鼓励我，并深信我具有潜力，甚至冒了个大风险，推荐我晋升到克利夫兰。虽然我在明尼苏达表现良好，但是如果研究我之前的各项纪录，其他经理人一定会认为明尼苏达的惊人纪录只是侥幸。
在哥伦布（我在施乐第一个工作地点）时，我就曾错过三次晋升为管理阶层的机会。施乐有一套类似陪审团的面试过程，用以评估、筛选有潜力的管理者。我曾被选去面试过几次，但每次回来的“判决”都是负面的。更糟的是，每次审查团三名经理人的判决都很一致——连一张赞同票都没有。第三次被拒绝后，审查团中的一位成员将我带到一旁，真诚地告诉我，有人天生就是不适合做主管，而我碰巧就是那种人。
我对这样的评论结果非常的生气，也闷闷不乐了好几天。不过最后，我做了件聪明的事：找了我父亲，请他给我建议。
他听我说完后，问了几个问题——审查团委员们都达成一致决议？是的。
每次都如此吗？是的。
在被拒绝后，我有没有试着做些什么，以增进下次评审的机会？没有。
没有？我向他解释说，在会谈中我自认一直很诚恳，而对于应答方式也很满意。我不想全部说些他们爱听的，要不然我会觉得自己是个伪君子。
父亲在美国大通银行（Chase Manhattan）担任了40 多年的主管。他以他的经验告诉我，公司会坚持运用某些经过实证，而且有实效的程序、政策、价值观以及作业方式，去挑选合适的人才。我之所以遭到一连串的拒绝，他觉得是因为我设定自己的方式，恰巧与审查团们所认定的有潜力管理者的法定规范背道而驰。这和是不是伪君子或是能力适任与否，并无关联；而是要观察我的风格、方法是否与施乐一致。如果真的不一致，那么审查团们的判断是正确的，我该到别的地方去——如果我想成为一名管理者的话。
直到今日这些话仍在我耳边，每当我面对一个不快乐、失落感十足的部属时，我也经常沿用他的智语来鼓励他们：“如果情况真的很糟，如果公司真的让你觉得非常不合理、没有弹性，还有许多别的地方可以工作。也许你在别的地方工作会更快乐、更成功。”
父亲这次的判断就像他每次的建议一样，完全正确。我固然已经是名很好的销售人员，但我仍不成熟。审查团员所看后果的，并不是针对某个问题的特定答案，而是整个思考过程。我太过急躁，总是一下就跳到结论。在我的回答中，有着太多的“我觉得？？”，而不是深思熟虑、理性的反应。这样的启示让我有机会去看清审查团所问的问题背后的含意，并且体会到自己的回答其实是在告诉他们：我没有耐心、性格急躁，是个独行侠。在兵荒马乱的危机中，如果面对一个动摇畏缩的销售团队，我可能就会将他们赶到一旁，想要独撑大局。这种急就章的风格及领导方法，可能会导致施乐许多隐忧。
如果没有这层认识，我可能还是没有耐性、性格急躁，是个独行侠，而最终我也可能到别的地方工作。但是，我决心要在施乐工作。
父亲建议我去向上司及施乐其他主管，请教该如何处理某些特殊情况，更鼓励我到处询问不同的意见及方法。我照着他的建议去做，并因而受益不少。就在我第四次，也是最后一次接受审查团评估之前，我找了另一名业务代表，让他问我大约20 个不同的问题，并逐一修正自己的回答。做了这样的准备之后。我的付出见到了成果，审查团改变了之前的“判决”，并为我背书，建议让我成为管理阶层的一员。回顾这段经验，我认为这样的晋升评审过程是应该的。先前我还没有准备好成为一个管理者，所以前审查团的拒绝是理所当然的。许多人在第一次或第二次被拒绝后就放弃，但我并未放弃，因为我决心“想”成为一名管理者。不过，仅有“想”是不够的，审查团的拒绝促使我成长。
比教练更“教练”
这本书不是自传，我也无意喋喋不休地去描述个人来历。但是，我必须再提一件事，因为官与我在明尼苏达及克利夫兰的成功有直接关联。在哥伦布成为销售经理时，我的直属上司是奈尔·拉密（Neil Lamey）（事实上，他也是那个不在乎我过去动荡不定的工作纪录，决定晋升我为管理阶层的人）。奈尔可说是我曾有过的最好上司，他帮了我不少忙。
为什么我如此说？因为奈尔就像个“终极教练”，他让他的部属觉得自己无所不能。他运用个人的热诚及独特的领袖气质，建立了卓越的管理团队。
光是每天去上班这件事，他都会让你积极得像一阵风。你会想去销售，去领导你的业务人员——即使那需要到地狱一趟再回来，以取悦他。
他告诉我：“你也可以做相同的事。”因而我更进一步运用他的技巧，自行结合一个可以由管理阶层向下推展到业务阶层，紧凑而运作良好的新系统。
在明尼亚波里，我运用的就是这套新系统。汤姆·史都华虽然很满意他所看到的业绩表现，不过他并未像许多人一样把爱将留在身边——谁会想要失去自己最佳的战将呢？他认为我应该到一个更大的战场。
就像奈尔一样，汤姆也传授了我极有价值的一课：不要死死抓住你的人，要晋升他们、驱动他们，尽你所能地让他们快速行动。
其中道理很简单，你让更多的人快速进展，愈多有快速进展天赋的人就会被吸引到你的运作体系里。死抓住一个人，并尽量长期运用他的天赋才能，对于想追求成功的你固然是个极大的诱惑，但你终究是在背叛他们，最后他们也会知道这个背叛的事实。汤姆的例子让我体会到这点，因而我也决心在克利夫兰运用这一套，即使让好人才快速晋升可能会在短期内造成某种伤害。
良师益友我至今提过三位良师益友：我的父亲、奈尔以及汤姆。良师益友绝对是成功重要的原素。去找一个也好，找一打也好，请将他们视为你的模范、你的共鸣板。不论天赋有多好，最重要的还是需要有人支持你、援助你，并提供你意见。
在克利夫兰，我的目标就是直接去“教练”我的经理人，成为他们的良师益友。进一步，我要他们成为业务人员的良师益友。在第一次会议将结束前，我转向所有的经理人，告诉他们我将全力支持：“相信我，依靠我；但是唯有靠你们，成功才真能发生。”
我确信，克利夫兰的成功就是从那个会议室开始的，虽然那时我才不过刚踏进那栋大楼没几分钟，甚至还未进到我的私人办公室，去看看它长什么样子。因为第一个，我所选择的开会时间，就已经对所有人发送出一个力求改变的讯息。我要求每个人早上7 点半就到会议室。这项讯息震惊了每个人，因为以往的会议召开总是在早上较迟一些，众人较为清醒的时候。而我这样做的目的是在告诉所有人，克利夫兰的问题已经严重到需要更多的时间来处理。竞争对手还在呼呼大睡时，我们就起床开始行动。
“竞争”这个魔术字眼终于出现了。那天早上，我一再重复这两个字。
我相信竞争，并因它而茁壮。当我还在哥伦布，在奈尔的手下工作时，有企图心的年轻业务代表总是会把主要竞争对手的照片贴在浴室的镜子上，每天早上起床后就对着照片里那个来自“IBM”的家伙说：“今天绝对要够你受的！”
年轻气盛？或许吧！有效吗？绝对有。每失去一笔生意，我不会怪市场，不会怪运气不好，也不怪机器太烂，我开始责怪竞争对手。他把钱从我的口袋中拿走，这使我万分气恼。
在娶了茱莉并买了我们第一间房子后，对着只剩下1000 多元的可怜银行户头，我心里不禁忧虑我们的财务状况不晓得会变怎样，一旦我们生了第一个孩子，另外再加上IBM、柯达，及施乐其他对手的交相煎迫？？
竞争对手多卖一台影印机，就表示我少了一个可以销售的机会。这种情况的发生，意味着市场上有某个人比我更快、更聪明，也更努力。而当它发生时，请不要为自己的失败而苦恼，那是毫无意义的，因为他们公平且光明正大地打败我。昨天，他们比较聪明、动作比较快，也比较认真工作，但是今天，就轮到我了！
如果这样的说法你无法认同，我们就有麻烦了，我说的“我们”，是指作者与读者诸君。但是此刻很不幸地，身为一名作者，我却无法与读考们面对面，并且做我在克利夫兰第一次会议时所做的，抬起头观察有哪些人心里在嘀咕着：“当然了，法兰克，你怎么说都随你？？，都随你高兴。”那时我告诉我的经理人，一定会有人讪笑的，不过千万不要被那些人激怒而变得沉默退让，必须不断保持正面与积极！
这就是我在此想告诉各位的——永远保持正面与积极。如果你的反应也是“当然了，法兰克，随你怎么说？？，都随你高兴”，那这本书将对你一无益处。如果你不在意被竞争者击溃（我想你在开自己玩笑），那你最好是习于失败。
我们身处于一个竞争激烈的世纪——不论是个人或国家。对美国而言，初次真正尝到竞争火药味，是在70 年代及80 年代。外国竞争者面对面地挑战我们，而所运用的技巧及技术，在稍早的几年几乎是美国所独享的专利利基。竞争者的攻击，似乎来自四面八方。
交通及通信科技击倒各类阻碍的城墙，冲破了关闭的大门，并筑起了跨河的桥梁。任何人都无法自外于这场竞争，也没有任何一个人可以说，拥有一份工作、一条产品线或是某个市场占有率是一种天赋的权利。这感觉很糟，但事实就是这样。
该怎么办呢？你可以继续怪市场，怪运气不好，是产品太烂，就像我还是哥伦布的年轻业务员时一样，怪起周遭的一切都比较简单。你也可以责怪所谓的“市场大饼愈来愈小”，更可以责怪自身浪费的生活型态，并从而开始学习要勤俭过活。
但是或许我们该将一切都怪在竞争者身上，把这些人的照片贴在浴室的镜子上，每天枕戈待旦提醒自己，同时走出门外，为了生意，为了工作、家庭及我们自己而奋战。
这样做并不意味着我们必须反日、反德或反墨西哥。事实上正好相反，我绝对尊重他们。这样做只是意味着我们要学习别人做对的事、并尽量做得更好。
致命的健忘症直到最近之前，美国都还是处在所向皆捷的“连胜”阶段；而这个“连胜”也久到让我们开始视“胜利”为理所当然。就如同名导演伍迪·艾伦（WoodyAllen）所言：“成功的80％是炫耀。”我们的领导人、主管以及工人只是开始“炫耀”。因为一直都胜利，所以，我们自大地认为一定是赢够了。
在克利夫兰，我发现这样的态度。如同在英、美各地，及一部分的欧洲企业一样，他们都已逐渐忘记如何竞争。这导致了一种特殊型式的健忘症——忘了胜利的感觉有多好。
我并不是人类学家，但对我来说，人类的生存依赖两种独特的高潮：性及胜利。依赖“性”高潮，是为了很明显的理由；而必须依赖“胜利”，是由于那种战栗的感觉会确使我们持续挺进、猎寻、搜索、战斗、耕耘、创新（以及销售影印机）。
如果忘了“性高潮”，那我大概不会对“情人节”感到兴奋。如果忘了“胜利”的感觉有多好，我明天大概就会打电话请病假，以便偷懒在家看电视连续剧。
我在克利夫兰所做的，以及我在这几页中试着告诉各位的，是要提醒每个人胜利的感觉有多好。
但是你知道吗？回味起胜利的快感，可真是件累人的事。试问，你上次获得胜利并感到雀跃不已是多久以前的事？有一大票人可能要伤脑筋老半天，才说得出一件。请不要放弃，继续尝试去回想，它最后会浮现你的脑海，然后请将那一刻鲜明地保存，保留住那份胜利的快乐及雀跃。
如果你已回忆起胜利的兴奋感，你可以开始向前迈步微笑。
事实上，你该大步向前迈进，并且为自己想得起而别人却想不起来，有点幸灾乐祸地暗自偷笑；这可能不是个好行为，但是它真的有医治这种健忘症的效果。
尝一尝成功的滋味现在我教各位一招重新发现“胜利”悸动的秘决，我经常用它来开始一项会议。我辑录了一卷录影带，其中搜集了许多美式足球比赛终场结束前的片段，或令人心惊动魄、热血沸腾的精彩镜头：球员们激动地冲过终点达阵线，兴奋地抛橄榄球、握着拳头互相击掌，而全场观众为之疯狂的场景。我放着带子，再配上令人热血澎湃的音乐。当带子播放完毕后，我会要求室内的每个人站起身来，彼此庆贺。”你们已经超越第一名了。你们是全美国的第一特区，庆祝吧！”
这样做效果惊人。荣耀和成长使这些一向自认拘谨的“专业人士”，几乎像疯了一样，他们雀跃、欢呼、互相拥抱。我爱这种感觉！他们也一样。
这一群人体验到了“胜利”那种冲上云霄的感觉。那感受真好！而稍后在1993 年，当代由克利夫兰转调到哥伦布时，我也将同样的方法运用到第一次会议上，而在6 个月内，整体销售业绩就开始扶摇直上，盈余更高居全美的第二位。
各位不妨试试这个方法。不过我必须先警告你，刚开始几次你绝对会很恐慌，因为他们可能会呆若木鸡地站在那里面面相觑，怀疑你是不是疯了。
我从未遭到这种状况，别人的回应总是热烈的。不过如果现场有一丝丝沉默尴尬出现，请立刻站出来，握住最靠近你的一双手并高高地举起来，这样将可破除冰冷的场面！
认为竞争求胜的欲望是一种原始、不文明的本能，并且必须在现代文明人身上加以压制的说法，我一点也不能苟同。事实上这句话应该颠倒过来才对，然而这种观念所要对抗的，却是从幼年时期起就根植于人类心理的一种制约。许多父母、老师及雇主都认为，为了要有正确合宜且有秩序的行为，最简单的方法就是压制竞争的本能，所以一顶厚重却模糊不明的大帽子，就被用来扣在“冲突”、“感情”及“动乱”等字眼的头上。他们会说，在班上被公认最聪明、跑最快，或是大喇叭吹得最好的小孩，就得意洋洋，是一种“不乖”的行为。
身为一名管理者，我所做的就是允许我的部属去竞争、去赢、去“得意洋洋”——当他们成为“最好”的时�
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