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抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第2部分
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兰克·派斯特以其在美国施乐克利夫兰地区经理反败为胜的实战经验，提供了我们最佳的典范；为了激发所属业务销售人员追求成功胜利，法兰克·派斯特使用许多激励技巧，诸如：奥斯卡金像奖、名人墙、滑雪假期、抓钱机器、三月疯狂大赛、猎火鸡活动、“绝望者”等，林林总总简直令人目不暇给。这里面既有胡萝卜也有木棒，而其最终目的只有一个，那就是营造更有活力、节奏更快的销售气氛，让公司业绩更迅速地成长！或许由于东方人和西方人的观念、个性不大相同，其中有些作法我们不容易接受，但是却可以从中获得启示，现在的团队是否暮气沉沉？该用什么方法来增加活力？
1991 年9 月美国华尔街日报会专文报道本书作者法兰克·派斯特，绝非没有道理，这本《施乐精神》事实上就是一套业务销售宝典，不管是任何行业都能受益无穷。书中所提到的十大绝招令人回味再三，在这里先摘录出来与你分享：
1。在周末及傍晚时间，准备要提给客户的企划提案书。
2。绝不对顾客说“不”——任何事情都有再商量的余地。
3。不但要让顾客对产品有信心，更要让他们对你有好感。
4。满足客户的需求，即使你必须对抗公司的官僚体系。
5。提供客户各种服务，即使那不在你的工作范围之内。
6。要比竞争者更了解他们的产品。7。和客户的任何会面都要提早到达。
8。衣着光鲜精明干练的仪表，让自己看起来就像是“一件优越的产品。”
9。即使已到该下班回家的时侯，还是要再打一通电话。
10。如果因为不太想去上班，而每天早上都在浴室里磨上一段时间，那你最好换一份工作。
以上的十大绝招建议你用施乐影印机缩小放在桌子玻璃下，或放大贴在墙上，然后——开始行动！
（本文作者为台湾施乐股份有限公司总经理） 沈洪炳第一章 集体宣誓──从最后一名变成第一名新官上任，原则先讲明，拿出“一定做得到”的态度，明快决断、不容置疑地将原则及方向树立起来。
克利夫兰一向声名不彰，就一个城市而言，它总是人们讪笑及恶意嘲讽的对象。但就一个曾在俄亥俄州戴顿市（Dayton）的戴顿大学（University ofDayton）念了四年书，又在施乐的哥伦布区（Columbus）工作了十年的年轻小伙子来说，我知道克利夫兰绝不只是一个城边的河一天到晚失火，而所属的棒球队却总是冒不出火力的城市。
我不像其他的同事，拒绝考虑晋升或转调克利夫兰来接管销售部门、相反的，我为这个机会雀跃不已。那些同事之所以会拒绝，部分原因是他们误以为这项工作会迫使他们牺牲原来的生活型态，像一条被腐锈不堪的皮带拴死的老牛，不得解套；同时他们也担心，会接下一个被所有施乐人视为不可能达成的任务。
我并不是比他们更勇敢或更有远见；事实上，我只是愿意冒一些风险，到任何我能掌控局面的地方。我觉得自己已经准备就绪，信心满满，并且决心要成功。
在说了这么许多之后，我还必须补充一点：打从一开始，我也不知道自己会一头栽进怎样的情况。首先，我同意以明尼亚波里市销售经理（当时排名第二的职务）的职等离开原有的工作，调职核可后，我才开始完整地调查克利夫兰。什么“谋定而后动”，我压根就没想到！
战鼓频催不过就算先花时间做过评估，我想自己还是会迫不及待地要接下这项任务。理论上说来，克利夫兰的绩效，应该能和条件相同的其他特区齐头并进才对！那时它的利润约达5600 万美元，有个人口相当于50 万的中央城市，同时还负责了俄亥俄州东北区的大部分业务。克利夫兰的表现应该至少相当于哥伦布或是辛辛那提。但是，这都只是理论上的说法而已。
实际情况是，在俄亥俄州的11 个销售区，甚至在全国65 个销售区里，克利夫兰几乎是敬陪末座，它在客户间的声誉更是奇差无比，以致在1980年中期施乐上下全力推动起死回生的“品质领导”（Leadership ThroughQuality）专案时，所有克利夫兰的大客户都认为那只是一个大笑话。其中一位客户甚至酸溜溜地说，克利夫兰的销售策略根本就是“鱼目混珠销售”。
恶名昭彰的过去，再加上查阅过所有的绩效数据，都显示克利夫兰的确是名实相符的“烂摊子”〔这里单指整个销售部门的运作情况。对于我的两名管理伙伴，汤姆·比尔（Tom Bill）以及汤姆·海伍德（Tom Haywood），我是由衷地感谢及赞佩。他们一位负责行政管理，一位负责售后服务，都全力以赴并且手腕卓越。使克利夫兰重新站起来，他俩居功厥伟〕。但是即便我知道了这样的事实，在明尼亚波里市的最后一个工作天，我仍然在拟定作战计划，想办法创造出一种新的工作心态，以便让克利夫兰能攀上中西部的鳌头，并能和全国性的大销售区，诸如芝加哥、亚特兰大、波士顿及丹佛等城市相比较。仿佛已战旗高举战鼓频催，但我竟然还未踏进办公室一步呢！
别打混，别摸鱼我深信以身作则的效用。你可以选择用狂哮、怒吼及威胁等方式去驱动他们，然而最有效快速的方法还是以身作则，让别人了解你想要完成什么。
第一天到克利夫兰上班，我很快意识到该做的第一件事，就是重建工作伦理，因为克利夫兰的业务代表及经理们在早上10 点及11 点左右，还会出小差溜到大楼大厅的咖啡屋去坐坐。我立刻下了一道禁令，很清楚、斩钉截铁地让每个人知道，又长又轻松的“早餐时间”已经是过去的事！
第一天早上7 点，我就坐在办公桌前，往后的每一天也都是七点就报到。
这样一来，就算是智能不足的经理人，也应该知道什么时间就该进办公室，而向他们报到的业务代表也很快地就了解到打混摸鱼的时代已经过去了。每天早上7 点30 分左右办公室就开始动了起来，任何一个仍流连在咖啡屋的人，会被认定是有很严重的个人问题。
这其中有一项很重要的观念——新官上任，不一定要带三把火。不论原来的组织运作有多糟，新官上任的第一道指令都该是“重新开始运作”。畏惧式领导，或是立刻来个“全员大搬风”，只会使原本想达成的目标更难完成。一开始明快地树立原则，能迅速除去员工的困惑，并使每个人都知道，想保住饭碗就该遵循新的游戏规则。当组织运作的困惑消失，又没有其他偷工减料的方法时，员工如果不能适应新原则，唯有选择离开。如此一来，办公室会自动开始“自我大清扫”。
这就是第一个秘诀！赶快用你的红笔写下：新官上任，先讲明原则，拿出“一定做得到”的态度，明快决断，不容置疑地树立原则及方向。
扶危解难的骑兵通常是旗帜鲜明、号角齐鸣而来。你必须是那个果断、原则分明的骑兵。
领导管理就是如此。我对工作的假设是：每个人都想成功。这样的假设应该说得通才是，但为什么他们没有成功呢？有三个理由：本职学能不足、欲望不强，或是领导太拙劣。许多时候，或者说是大部分时候，是由于领导太拙劣。这也是为什么每当一支运动团队遭到连败命运时，球员并不会被解雇，反倒是教练被炒鱿鱼！球员都有技巧、有求胜欲望，要不他们也不会被选上，但他们所缺乏的是方向指引、是整体协调、是激励，这些唯有领导者才能提供。
尽快树立原则及方向；我说的是起而行的原则，不是坐而言的空谈，可以让每个人感受到原来的领导功能已不再是一片空白！这项动作本身就能传达出强而有力，令人信心满满的讯息，更重要的是，树立原则及方向也传导了一个重要的真理——如果你不知道自己的方向，就永远到达不了目标。有问题的组织永远感到前途茫茫、不知何去何从，不确定的坏因子便会开始到处腐蚀整个组织。
不论把自己当成教练或骑兵，身为领导者的你就是必须让属下知道你们正往哪里前进。这是第一任务。
在一开始就明快地树立原则方向，不仅使得克利夫兰有了领导及激励的基本方针，同时更造成一股气氛：朝目标迈进的火车就要开了，赶快上车，不然就留在原地踏步。决定权在你自己手上。
这不能只是随口说说，也不能是短暂的灵机一动，更不能是毫无意义的纸上谈兵，因为心存侥幸的怀疑者，会等着看你是不是认真地剑及履及。这班火车不能明天再走，或是下星期再走，它必须在你的脚一踏上车后就发动！
那些上车的人很快就会开始力求表现，向你证明他们能够胜任。所以如果这班火车愈晚开，身为领导管理者的你就需要花更多的时间，才能完全了解，究竟有多少人是可用之材！
上车的人如果有射击准头不够，无法胜任者，我就先来个目标练习。身为初到克利夫兰的新官，我要知道可以马上做些什么，不论是训练也好，指引也好，额外的督导也可以；这就是为什么需要领导者的原因，而不是呆在那里干着急地猜测谁能做，谁不能做！
一开始就明确果断设立原则的重要性，是笔墨也无法形容。
回到未来第一天到克利夫兰，我立刻安排了一场重要会议，要求所有与销售运作相关的人都必须参与。在办公大楼底层那间如同罗马竞技场的阶梯会议室，所有的人都到齐了；我要让每个人在同样的时间内，获得相同的讯息。
能够再回到俄亥俄州的感觉真是太棒了！这种过度的兴奋感，让我前一夜根本无法成眠，一心只想让克利夫兰的每个人，在离开那个阶梯会议室后都有重生的感受。我期盼他们集中心力，专注下列几点：
改变已经发生。
期望目标已经定好。
排除没有意义的事。
重建工作伦理及顾客至上的观念。
每个人都会喜欢在克利夫兰工作。
我们会工作得很辛苦，但是公平的。
整个销售团队及后勤组织加起来一共有44 个人，会议室的每个位置上都坐了人。如果将所有的销售主管集合起来靠墙站，他们就会像一组救火队或是一队镇暴警察，不过很不幸的，他们的工作并没有救火员或镇暴警察那样轻松，因为他们是我的销售主管，必须负责7 个不同的销售小组及业务代表。
换句话说，他们都是战斗排长，必须浴血奋战。
除了与个别主管简短的谈话外，我避免进行没有第一线业务代表参与的会议。因为在克利夫兰当时的情况下，任何可能造成“阶级分化”的动作都会有严重后果。“耳语”式的沟通只会制造困惑及误解。千万不要运用中间传话，尽量使沟通简单、短捷。
梦幻计划走进阶梯会议室时，现场的气氛紧张而迫人，即使是那些业绩符合标准的人也焦虑不安，更别提那些未达标准的业务代表了，他们简直就是“闻会色变”。所有人都知道我是为了达成什么目的才被派到克利夫兰的——至少他们自认为都知道。
做业务的第一项原则就是，称许表现卓越的“超级营业员”，这也“永远”是我主持会议的第一个开场白。克利夫兰的34 名业务代表中，有12 人达成去年的年度目标。虽然这个纪录整体说来很烂，但是那些达成目标的人仍值得赞许。忽略了他们的成功，会是个大失策。“称赞员工”不但不会花你一毛钱，反而还会产生极大的“红利”。光靠一份薪水，不论它的数目字有多大，都不够。
如果你是一名主管，今天还未曾称许任何一位部属，那么不是你的组织已经病得很严重，没有任何一件事值得赞扬（不过我很怀疑这点），就是你欺骗了你的部属，剥夺了他们今天辛苦努力应得的回馈。所以亲爱的读者，现在请放下书本，走进办公室或是拿起身旁的电话、大哥大，告诉某位部属他今天表现得很好，而且你非常感谢他的努力。
如果他们因此吓一跳，请不必吃惊。克利夫兰的同事在那里当然是吓了一跳，因为他们并未预期到会议上会有一丁点的赞扬，当时的“失败文化”
已经根深蒂固，即使是那些成功的人也以极为悲观的态度看待自己的成就。
但是我要求全体一起热烈鼓掌以赞扬他们的成就，因为我要让每个人感受到“成功”、“胜利”的滋味究竟是如何。掌声停下来后，我站在主持台前沉默了片刻，然后在没有任何预警的情况下，开始严词指出过去三年表现极为差劲的数据。
“数据”就是最残酷的现实，其中一项显示克利夫兰每名业务代表平均订单的数据，更是教人看了都为他们惭愧，它不仅在所属区域中排名最低，甚至就全国的排名而言，克利夫兰也几乎是敬陪末座——何况克利夫兰不是个小区域。接着我又回头举出其他几个销售区，在产品及其他范围的杰出表现；不论举出什么例子，这样的比较都显示了克利夫兰的严重落后。
我告诉他们：“那些都是历史、昨日种种譬如昨日死。”我要树立两项原则：第一，即便整体表现不好，那些工作表现杰出者绝不会被那些表现不佳者所埋没；其次，“放下屠刀，立地成佛”式的重生，并非只是个宗教教义，每个人都有重生的机会，他们该做的就是伸出手去努力争取。
接着我说：“我希望每个人每个月都准时‘付房租’。”他们应该知道话中的含意。施乐的最高管理阶层，为七大区域及其他八九个销售特区制定了一个最基本、最低的业务要求，我们称之为“梦幻计划”。这些区域大部分都是根据地理位置来划分，诸如东北区、西南区、中西区等，不过也有些特区是跟地理位置毫无关联的，其目的是用来提供行销测试，或在某些特别专案上运用。但是不管区域划分的基础为何，梦幻计划中对某个区域所设定的业绩要求，是根据该区域前三年的表现总合而定，区域性的副总裁再针对该区域的特殊状况，对计划做一些修正。一旦这个动作完成后，计划就会正式公布，并依据该区域中不同管理团队的现存客户量及开发潜力，酌量分配。
所有业务人员的奖金，都是以此计划为基础，如果他们完成计划目标，公司就会根据超目标部分发给相对的红利；相对的，如果目标并未达成，公司就会开始对该区清算总账，并根据差额及投入的资源花费做裁量考评。当这样的系统有效地运作，同时每个人大都投入计划的设定过程，使得计划达到真正公平时，该地区的销售潜力就能正确地反映出来，而不会只是由上级设定一个强制性的配额。
付房租才能住下我把达成计划目标比喻为“付房租”，是要向他们发出一个讯号——就如同每个家庭每个月都要达成一定的预算，以便居有屋、食有饭一样。任何一个不能分担预算达成计划的业务人员或管理人员，都会“住”不下去。
我公开要求与每位经理人签订一项合约，在合约内他们每个人必须同意在下个年度里，达到最低要求的各项业务数字及行动计划，并愿全力以赴。
接着各经理人就该与其所属的业务人员，共同发展出这项合约的内容，以确保每个团队成员都能同舟共济地履行合约。
达成这项计划就像是要进入某家高级KTV 或夜总会，必须先付最低消费额一样，付了基本消费额才能进门。想要点饮料、吃牛排必须额外付现钞，而开胃的海鲜鸡尾酒、助兴的噪音喇叭，以及逗趣的高帽子，更需要额外的付出。所以光会做计划还不够，应该要力求达成计划，以超越仅求糊口的现况。
但如果经理人惊慌失措，或者不切实际地强行订定目标，那这个作法就会全然失效。最典型常犯的错误，就是依据过去的绩效数字设定业务目标，现今的市场状况瞬息万变，原本一片繁荣，可能在几个星期内就变成荒原。
所以如果领导人不全神贯注，保持弹性，等到业务经理及代表拚了老命，却仍离目标老大一截时，后悔就来不及了。既然所有业务人员的奖金发放是基于达成计划与否，那么前述的结果最后只会深深打击业务人员，使他们士气低落。
相反地，如果把一个过去表现不佳的区域当做永远翻不了身的咸鱼，随便订下一个低目标，就是没有考虑到长期冬眠的生意也会有遍地开花结果的一天。为了要避开前面提到的这两项陷阱，我让自己像海绵般地吸收各类统计数字。我要知道管辖范围内的每件事，包括基础数字、轶闻、证据、分析、谣言，甚至是任何人所做的合理猜测。
这也是为什么站在这个团体面前时，我知道自己对他们的要求并不是缘木求鱼。因为只要一看纪录我就能够洞悉全貌，例如我的业务人员在拜访客户的次数上，就比不上其他区域的业务人员，他们没有在客户的决策者面前出现，结果自然是签不到生意。
我一向信服：如果别的地方做得到，那我们也能做得到，而且可以做得更好。克利夫兰的低落绩效与别人是否期望过度并没有关系，反之亦然；问题是从来没有人对这个团队说：“就是去做！去做那些姊妹区域内正在做的事就好了！”
业务人员都能言善道，最会找借口，他们会想出一百万个理由来向你解释为什么生意做不成。不过你还是必须听他们讲，而且非常认真地听，听完后，再实际看看周遭的竞争者怎么做。例如亲自打电话询问某位主要客户，他上一次见到竞争对手的业务代表是在什么时候？是不是上个星期？你上个星期有没有在那里？如果不是上星期，是多久以前？我认为，如果竞争者能突破某项障碍，我们也能。
施乐有一套非常有用的“正确行动”专案，能够在悲剧发生之前，找出并矫正不符标准的行动，稍后我会详细阐述其内容。但是在克利夫兰，我发现有好几个连续两三年绩效不符的业务代表，居然都没有被送进此专案接受训练。我就任时，只有一个人正在接受“正确行动”的训练。居然只有一个人！”
这样的现象是不是让你意会到什么？它至少告诉了我，不论上级要求的业绩是过度或不足，任何失败都不需要承担后果。所以，未达成业绩要求，也算不上什么大不了的事。如果老板都不在乎了，底下的人又为什么要在乎呢？
“踢皮球”大赛1988 年正月到克利夫兰报到时，真正让我吃惊的是，品质领导行动居然已真的在施乐其他地区落地生根，并且获得成效。所以，克利夫兰当时的低落绩效真可说是“异类”，几乎已倒退到早几年景况不好的那种惨状。日本人狼吞虎咽地侵占低档市场，不断提供价值、品质值得信赖的影印机，吃下了我们极大部分的市场占有率。在高档产品方面，伊斯曼柯达（EastmanKo…dak）又不断以高利润的新产品线轰击我们，而类似的产品线在早几年原本是我们的主要获利产品。克利夫兰的客户，不论大小，都想着要解约，他们已经受不了乱七八糟的服务，以及令人头痛、无止境的产品问题。
业务及行销人员从此陷入绝望的泥淖，除了少数几位明星业务代表外，大部分的人仿佛都身在一架自动驾驶的飞机上，无法自行掌控，而飞机正以失去控制的速度下降中。
为什么？简单的一句话，借口。
失败都是别人的错。克利夫兰办公室里的每个人都认为，无法控制的大环境牺牲了他们。工作团队责怪管理团队，管理团队则责怪工作团队；把他们合起来看，他们又责怪施乐、日本人、整体经济状况，甚至责怪克利夫兰这个市〔更不必提有人还怪到阿克朗（Akron）、扬斯镇（Youngstown）以及罗伦（Lorain）等邻近城镇〕。
然而在此同时，其他区域却依然有着不错的表现，这中间最大的差异，就在于品质领导专案是否确实在执行。1982 年，施乐最高总裁柯恩斯认为，整体情况已经恶化到再不革新，唯有走上被人遗忘、消失一途，因此自那时起，内部革新就不断快速地进行。那种认为传真机是种又别扭又复杂的器材，客户必须学着认同这种机器生来就会故障，会让你花钱又受气的恶毒心态必须就此消失。
柯恩斯深受几位品质管理大师，诸如戴明博士（W。wd…wards Deming）、裘兰（Joseph Juran），以及克罗斯比（Philip B。 Crosby）等人的影响。
他既推又拉，无所不用其极地驱动施乐，直到强调重视顾客期望及需求的品质新定义出现为止。简单来说，品质领导行动的精神就是要每个人去思考，当客户能选择不同的供应商时（本人的登陆正是反映此现象），谁能准确无误地辨明客户购买产品的动机，并适时提供服务，谁就能做到生意。我们必须思考，产品及服务方便吗？价格低廉吗？是最尖端的技术吗？前面几项要素都有吗？
类似的自我测验持续不断地挑战原本的管理方式，因为今日能够及格过关的人，如果不能持续观察并满足客户需求，很可能明天就被当掉了，而客户的需求总随着新技术发展及市场状况改变而不断递嬗。
听起来很简单，但品质领导专案以及全面要求品质的行动，对于“活在象牙塔外就会感到不舒服”的人来说，是非常冷酷无情的。光靠嘴巴要持续求变、求新以及对客户回应是一回事；真正每天都自我要求如此做的，又是另外一回事；在克利夫兰及施乐其他地区光说不练的人可真不少。对许多施乐的经理人而言，品质领导专案就像是要求他们成为戏团的空中飞人，在没有安全护网的情形下，表演空中三圈转体的秋迁绝技。
我在克利夫兰的第一项任务就是告诉他们，依赖“安全网”的心态要撤掉；第二要务是以身作则，再教会他们如何在空中转体三圈；第三要务就是，将他们踢下悬在高空的跳板。
向上修正从许多方面来看，施乐的行销方式都像是一名才智卓绝的作战司令在处理一场战争一样，如果你的部队无法力守城池，就将他们撤回防守阵地，重新组织，再发动反击。克利夫兰之前的目标计划也是在此前提下向下修正，然而目标虽然降低了，达成却仍遥遥无期。
明智的作战司令愿意退一步以顾全大局，也知道如果不能要求部属达成最低水准的表现，例如定期的武器维修，以免百射不中，部队就会很快地再度被逼入困境。为了避免再陷入绝境，他会要求士官全面开始装检，自己更会亲自检查每一件武器。
我之所以研究那些统计数字，或接触某位主要客户，道理就如同武器装备检查一样。浴血作战却仍被打得节节败退并不可耻，但如果你连子弹都懒得上膛，那才真的是羞耻。所以身为领导人，你必须随时察知战情，搜集统计情报，并且让每个人知道到底要怎样做才能重回战场。
不过这可能要花上好几个星期，对吧？
不对。到克利夫兰前，对于该做些什么事，我已经有相当的把握，在施乐之前的工作经验更增强我这样的自信，因为施乐注重纪录的保存，并且深信统计分析的价值——这正是戴明博士品质观念中的一个重要关键。如果你的公司并未紧守这项原则，那么为避免蒙着双眼开飞机的危险，你最好马上拿起电话，四处询问这个问题：“哪里发生问题了？我们怎么解决它？”
你会从顾客那里听到满耳牢骚，他们知道哪里不对劲。产品或服务的供应商也会提供有益的意见，因为他们对你公司的长处从缺点可能已经研究经年，大部分人会很乐意与你分享资讯，因为你的成功就是他们的成功。
在接管新任务前先做好这项家庭作业，否则你将只会每天坐在办公室里对着自己的肚脐发呆。走进克利夫兰办公室时、我已知道它的致命伤在哪里，对每名业务代表的表现绩效也都了然于胸。我想强调，不论做什么事，事前准备都是最重要的。销售，基本上是个三步骤的动作，第一，你要先找出潜在客户；第二，提出一份会令客户信服，并满足客户需求的企划书；第三，签下这笔生意。这一切，都是从准备开始。
接下来谈谈我的实际作法。在第一次会议上我宣布，从此刻开始，每个人，除了分析人员及其他支援幕僚外，必须将每周行事历交给我的助理蕾妮·史密斯（Renee Smith），行事历上必须写明每天有哪四次的销售拜访；每个人——包括我自己。
笨问题，聪明答案我并未要求每天要有四张订单，我要求的是每天四次拜访。厉害的业务代表或许可以半打瞌睡就做完四次拜访，但是对大部分人来说，情况就没那么简单。星期一找出四个新客户名字可能不难，星期二可能也还没问题，星期三就会有点困难，到了星期四及星期五，相当的压力及焦虑就会上身。这样做的目的是要让生产力上升，但克利夫兰之前所做的种种动作根本行不通。我要促使那些表现优异者尽快跨出大步向前，从而刺激其他人至少试着挺身而出打一场仗。
这项工作可不是简单的学校作业。接着我再教诸位第二招秘诀：永远不要盲目地认定任何事。以克利夫兰为例，我有预感业务人员不会乖乖奉行最基本的每日销售拜访，所以我决定更深入地要求。由最基础的要求开始，我逐步挑战所有人基本的销售动作，这样的要求会迫使经理人及业务代表组织起来，开始拟定销售计划。前面我曾经提过，“销售”的三项基本要素中，第一步就是要辨别出潜在客户，要做到这一点，业务人员必须认真评估自己的责任区，而不是被动地等待机会到来。我们的低订单率及低产品展示率在在都显示，无法丰收的原因是来自播洒的种子不够多。或许这还不是克利夫兰所面对的问题，如果真的不是，我就能立刻知道问题原来还在更深、更后面的环节上。以一天4 次拜访，一个星期就有20 次，再乘上44 名业务员的比率来看，我们很快就能了解到底有多少潜在客户。
我告诉所有人，我会仔细看每个人的行事历，并随时查问进展情况。就像著名的四格漫画“花生”，那个生活在漫天乌云、尘埃下，却仍不停问问题的散漫卡通人物猪头皮一样，我随时都有一大串嗡嗡作响的问题：“客户对新产品的反应如何？”“你有没有要求去做展示？”“多久后才会谈下这笔生意？”
问问题，间问题，不停地问�
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