抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第12部分

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础拔靼嘌捞ń住保⊿panish　Steps）时，我深深地被眼下的景色迷住了，而所有的记忆，也都一幕幕浮现眼前：我的祖父、祖母正说着意大利话，和我的叔伯姨婶一起烤面包、聊天、欢笑，共度了许多美好时光。

　　传统是一部历史书籍，每一页都是生活，都有其特别的意义，是最有力量的东西。而做生意需要的也是这种力量，一种可以将众人聚在一起，并让他们想要站在同一阵线上的力量。

　　运动界的“传统”证实了我的论点。圣母大学（Notte　Dame）足球队的传统帮助这所大学吸引了最优秀的运动员；而且我深信还有很多不是运动员的优秀学生，也因为相同的理由被吸引到圣母大学位于印第安那州，南班（South　Bend）的校区。

　　职业运动中伟大的运动团队，例如NBA　的塞尔提克队，以及职棒大联盟的纽约洋基队，也都有著名的传统，像是塞尔提克伟大教练“红头”——阿尔巴克的胜利雪茄，或是洋基队的条纹旗。每位在波士顿花园球场上奔跑的球员，对悬挂在屋顶上像战旗般的鲍伯·考斯（Bob　Cousy）及比尔。罗素（BillRussell）的球衣部会万分敬仰，而在洋基棒球场踏上本垒板，并看着鲁斯（Ruth）、格瑞（Gehrig）和迪马乔（Di…Maggio）的纪念雕像捍卫着外野的运动员，必会不自觉地感到光荣、骄傲，并且渴望能够竭尽所能。

　　你自己的家族传统也是一样不可思议。仔细回想一下：圣诞节、感恩节、足球比赛、7　月4　日国庆游行及烟火，不是也让你有美好的感受？你不是也一直都在期待着它们吗？

　　一个缺乏传统的工作环境是没有灵魂的。我们在克利夫兰创造的传统，持续一整年：例如奥斯卡金像奖、三月疯狂大赛、克利夫兰传统、火鸡争夺大战、总裁俱乐部活动，以及游乐区的郊游，所有克利夫兰的人每年都盼望着这些活动，并且非常热情地全心投入。

　　所有传统中，我最喜爱的一项是直接从我的家族传统中借用来的。在家里，我们每个月甚至有时是每个星期，全家人会一起共享晚餐。而在克利夫兰，有时候我会和经理人离开办公室，一起谈天、吃东西。我们偶尔在那儿纯粹谈公事，很多时候是只花一点时间讨论公事，而将大部分的时间用来做简单，但是却非常有益于人际的沟通。在这个时候，人们通常都会放松自己，不再伪装或演戏，除下自我防卫的外衣，创造出一个团结的气氛。

　　隔天，整个组织的成员变得比较新近，工作也变得比较有效率。

　　我认为，要让工作团队运作，一定要定期和员工或属下共餐。对我而言，这是绝不可少的传统。在淡季里捷足先登到了1988　年的夏天，有关克利夫兰的笑话就在施乐消失了。去参加李斯堡（Leesburg）训练课程的员工回来之后向我报告，训练讲师会问他们，“克利夫兰到底是喂你们这些家伙吃什么东西，让你们跟超人一样？”而我自己到芝加哥参加一个地区经理会议时，也听到同样的问题。整体来说，那年是施乐进度较缓慢的一年——其实施乐那年的业绩非常惨澹，同时克利夫兰的表现则是非常突出，我老板的顶头上司伯德·安吉利斯（Bud　Angeles），当初同意将我由明尼苏达晋升到克利夫兰，其实只是碰运气。在芝加哥会议期间，大家都笼罩在营运业绩低落的情绪，但是伯德打断一报告，将我叫到所有人前面，混和着对其他经理的愤慨情绪，以及对克利夫兰反败为胜的骄傲，他说：“你们知道吗？我们在克利夫兰都能够卖出影印机！”我将这句话带回克利夫兰和大家分享，因为全公司的人都有资格听到并接受这个赞美。当时阶梯会议室的气氛，和我们年初第一次聚会的气氛，简直有天壤之别，我看到的大部分都是同样的面孔，但是原来他们脸上的害怕、不安和认命已经消失；站在他们前面儿分钟，我试着控制自己激动与兴奋的情绪。看着这个团队，我上了宝贵的一课，而这一课正是本书的重心及灵魂：要胜利成功。

　　他们赢得成功胜利，并且享受成功胜利。

　　是与非看过上半年度的总营额，和经历了芝加哥会议的赞美之后，我为克利夫兰下半年设定了一个目标：不仅要成为区冠军，更要达到全国第一。没有人怀疑这个可能性，尤其在看到上半年的优异表现之后，我非常有信心，克利夫兰一定可以维持名列前茅。至于能否成为全国冠军，则完全是另外一件事。

　　将来有可能达成吗？绝对有。以前觉得有可能成为全国第一吗？从不曾奢望过。

　　好了！让我先就此打住，然后解说乔治·布希（George　Bush）所谓的“远景”这个名词。小远景只是浪费时间，而大远景则能激发兴奋及热情，但是如果没有了这两项要素，无论大或小的远景，都很难达成。1988　年1　月，当我设定全区第一为目标时，我仍不敢太夸耀地四处宣扬，我们还必须不断加班、殚精力竭才有可能达成。即使我们已渐有进展，但在1988　年7　月想象我们能成为全国第一，还似乎像梦一般遥远。不过如果一开始就没有立下宏愿，我想我也没有脱颖而出的机会了。

　　也许听起来有些可笑，我说的好像是“好莱坞”，但那是非常重要的。

　　我不是在说镜花水月的事，我认为在理想中，只要努力，就会看到一道彩虹，并且拿到一缸黄金。

　　在阶梯会议室中的每个人都知道，就各种不同的企划的经济因素考虑，我们是处在一个不平等的竞争环境。假如某个地区去年表现不佳，那它今年被分配到的责任预算，就会比其他区域低，在年终结算后成为第一名，因为总公司是考虑他们的市场较小，而给予较低的责任预算。罗彻斯特总部交给各区的预算时，他们也不奢望会有“满垒全垒打”的大胜。然而对身在克利夫兰的我们，除了成为第一，别无其他选择，我不能说：“我的目标是达到第二名或第三名就好了！”那多没志气！

　　我发觉，有了我们的冲劲，再加上维持原有的压力，我至少可以将克利夫兰推进到前五名之列，并且和其他区的大公司较劲、就如同60　年代中期，纽约大都会棒球队以参差不齐的阵容出现在世界大赛的冠亚军争霸战中一样。

　　我是否在建议，领导者应该设定不实际及不可能达成的目标？绝对不是，我要指出的是，你要有一点点爱出风头的精神。我依靠第六感及心灵潜力，尽可能向文生·朗巴定、派特·莱利和比尔·帕西尔等名教练学习，他们全都带领他们的队伍成为冠军，每一个人都是优秀的领导者。我认为他们一定不会要求球员追崇老二哲学。

　　目标与誓言你知道目标和誓言的差别吗？成为营业额第一是一个目标，这就是我要努力达成的；假如我们成功，就会有一个庆祝活动；如果我们失败了，就分析失败的原因，然后再继续努力往目标迈进。其实这就像减肥计划。我在过年时立下一个新年新决心，要勒紧腰带，减肥10　磅。但是最后我却只瘦了8磅，也许我自己已经觉得很满意了，因为我非常努力减重，而且接近预定达成的目标；其实，第二名、第三名，或达到前五名，都算是很优秀的表现了，因此就算没有达成目标，设定目标已经有激励的功能存在。

　　誓言则不同，相差十万八千里。在企业界，我们不常听到这个名同，假如我许下誓言，就表示无论是上山下海，我都要完成这件事。重新建立克利夫兰的工作伦理就是一种誓言，我一定不会退缩、妥协，或协议只要接近目标即可。让我们来许下更多的誓言，有一些事情是即使撞得头破血流也值得去做的；有些事情是只要有额外努力、不变的决心和想成功的意愿就可以完成的。

　　有一派思想家是根据“每一件事情都有商量余地”的前提来做事，而我并不相信这套说法。假如每件事都有商量的余地，世界上就没有任何事值得我们努力去争取了。对我而言，工作伦理绝对值得头破血流地争取，它是一个有意义的概念，没有了它，我们也不过是为薪资而工作的奴隶罢了！把它当成目标追求，是给你自己太大挣扎迟疑的空间；它应该是一项承诺及誓言——不放弃，不逃避，是唯一可行之路。

　　不要害怕承诺立誓。经过深思熟虑之后才下的誓言，会在内心深处汇聚成一股不可思议的力量，然后释放到全身。事实上，我更害怕的是在实践誓言的过程不够细心、没有冒险，或未能多次尝试，而不怕自己不够努力。只要你努力，最后所有的努力都会有所回报。

　　你一定要培养将目标与誓言分开的习惯。现在，请你拿出一张纸，将你的目标列在上面，誓言列在下方；以下是我的列表：

　　目标誓言承诺在地区分公司中成为第一名改变工作伦理提升顾客满意程度二到三个百分比改进我的领导技术所有的业务人员都达成他们的目标让公司成为一个快乐的工作场所誓言是非常严肃的事情，能力不足时，千万不要随便许下任何誓言。但是，努力不分等级，承诺誓言一定要实现。

　　适时授权我的主要可能阻碍检查表告诉我，克利夫兰是以非常有限的资源，尝试做非常多的事情；每名业务人员的责任区不断地扩展，导致许多业务人员因为要经手太多的业务，而不得不怠慢一些客户。

　　这个问题的部分原因是，当一个地区分公司业绩不理想的时候，总公司负责策划的人会倾向冻结该地区额外资源的要求。那时克利夫兰因为经济景气复苏，再加上潜能也开始真正地成长，造成已经完全武装、准备全力以赴的业务人员，完全陷入困境，忙得不可开交。当这种情况发生时，正是该缩小责任区，并增加支援部队的时候。

　　1988　年和1989　年，我增加了13　名业务人员，负责新规划的责任区和新开发的客户。然而我在处理中却犯了一项大错——低估了“对顾客熟悉的面孔”对生意关系的冲击。当时我认为，客户对于销售人员的改变应该不会计较，只会耸耸肩，并且很快地习惯新人处理他们公司的业务。但事实上，我错了。我花了非常多的时间去跟他们解释，化解中间的不愉快。许多客户已经和他们熟悉的业务人员之间建立了默契，不想失去他们。

　　在要重新规划责任区时，必须谨记这一点。我从这次教训学到的是，除非绝对有必要更换业务人员，否则我对责任区的分配绝不插手；然而一旦有了改变，至少在未来的两年或三年之内，绝对要避免再次更动。

　　有些公司无法抗拒转换业务人员责任区的诱惑，但客户才是真正受到损害的一方，每当你的公司有重大改变时，客户的信心就动摇一次，迷惑一次。

　　不要让优秀的业务人员因为升迁而被调离前线作战区。我倾向以附加的补偿奖金，换来业务人员可以长期留在前线的工作岗位上。我认为，假如业务员可以在“较多收入且较少个人阻碍”和“高头衔”之中做一个选择，他们会选择前者，这无论对客户、对业务人员个人，或对公司都是好事一桩。

　　成功的同义词——团队同年秋季，我开始非常认真地推动“总裁俱乐部”这个活动。那年是在夏威夷举行。我设定的目标是百分之百的参加率，结果有将近30　名销售员合格参加，非常接近预定达成的目标。我的作法是先让一位画家以飞机内部座椅为主题，为我完成一幅巨大的画，一旦有业务人员达成合格目标，就将他的照片放在一个座位上。我做的，也是身为领导者必须做的，就是制造同僚压力，达到激励的效果。“假如他可以达成目标，而她也可以达成目标，我一定也可以！”这就是你尝试要制造出来的气氛。想象一下你也是克利夫兰的一名业务人员，而你是唯一没有资格参与“总裁俱乐部”的销售人员，只有你一个人孤单地待在家中，那感觉很不好，对不对？在这种情况下，我一定先考虑是不是该开始找寻另一份工作！这就是我所说的，假如你营造一个快节奏的工作环境，根本不必费心去开除那些跟不上节奏的人，他们大部分都会知难而退，自动辞职。当参加“总裁俱乐部”的名单愈来愈长，办公室的紧张气氛也愈来愈浓，每当新的照片被贴上之后，我似乎都可以听到当事人的经理和同队队员同时松了一口气。最精采、难得的部分是，那些比较早合格的业务人员，会回过头来帮助有困难的人。这完全符合这项活动的精神——运用激励与表扬建立团队合作。当然，若能创造出更多的业绩最好，但是，目的不只是这样而已。假如你只为了要很快地或暂时性地让业绩成长，那就如同丢一块鲜肉给一群狮子，这群狮子很快就会自相残杀。你会在短期之内得到你想要的业绩，但是在那之后的每一次激励所创造出的利益，会愈来愈少。你可以“吃自己所猎杀的动物”，然而当你的胃被填饱之后，激发你的动力是什么？除了团队合作之外，别无他法。

　　再一次把这两个字写下来：团队。或者你可以用圣母大学教练劳·荷芝（Lou　Holtz）的公式，在明尼亚波里时，我便把它印在T　恤上给我的员工：

　　团队自我荣耀与开胃小菜以利益百分比来算，我们那年是区冠军，并且排名全国第四。为了庆祝有此成果，我在1989　年1　月，举办了第一个奥斯卡金像奖之夜，这在克利夫兰也成为一项传统：黑色领带、晚礼服、摄影专用灯、专业摄影师、音乐，以及迷人魅力，公司里的每一个人都在邀请之列。

　　针对表现优异的业务人员及经理，我分成九个不同的项目颁发“奥斯卡”

　　奖座。我雇用豪华大轿车到得奖人家里去接他们，车后面有一座吧台，上面有冰凉的香槟及开胃小菜。当他们出现在我们租用的俱乐部门前，有一队摄影师在两旁等待采访他们，群众在他们抵达时都大声欢呼，而俱乐部内有非常华丽的装饰及丰盛的食物。如同真正的奥斯卡金像奖颁奖典礼，得奖人会被请到台上，接受颁奖，站在台上享受掌声，对同事及家人说一些感谢的话，甚至有一些人因太激动而哽咽不已。

　　我想用金像奖颁奖的激励与表扬为本章节画上句点。在克利夫兰，我们一年比一年做得更好，公司业务人员与经理的另一半会不断地告诉我们，他们为在施乐工作的配偶感到骄傲。但是对我而言，第二年颁奖典礼给我感受最深——有一位得奖的年轻业务人员，他回忆去年此时，他只能坐在后面，看着他的同事上台领奖；他说，当时他告诉自己：“有一天我一定也能站在台上？？那就是我所想要达成的目标。”之后他一整年都非常努力，只为了让梦想成真。

　　你能告诉我，这些激励和表扬活动都只是一些把戏，只是浪费钱罢了？

　　告诉我！或者去告诉那名业务人员！

　　第九章　顾客——取悦他们，别的都不需要我的经验证实了三件事：第一，要有弹性并且动作要快。第二，确定你拥有最多样组合的产品。第三，不要替顾客做决定。

　　从第一到第八章，我写了很多有关客户的事。现在，我要让读者诸君更进一步感受到“客户”的重要性。

　　自从1989　年，施乐荣获巴尔德瑞杰（Malcolm　Baldrige）国家品质奖章以来，便被视为是以品质行动著称的公司。每个星期，总有人要求我解释，品质运动到底是什么意思；我想最好的定义就是最简单、最容易懂的定义：

　　品质，就是要让客户感到满意。

　　现在你已经了解，我为了要确使自己达到目标，努力提升自己的视野，因此对于品质运动，我个人的定义有些微不同：品质就是要取悦顾客，除了取悦他们之外，别的都不需要。

　　在70　年代及80　年代早期，施乐发觉自己陷入了困境，因为有太多顾客对我们的产品及服务态度都不太高兴，更别提完全满意。但是在我们完全失去市场独占的优势、在1972　年联邦贸易委员会主张解除自由贸易之前，使用影印机的顾客也没有太多选择。假如你不喜欢施乐，除了按捺情绪继续使用我们的产品之外，别无他法，不然你只能雇用拿鹅毛笔的修士来帮你抄写。

　　竞争者环视在以往没有强烈竞争者的情况下，我们说服自己影印机出现夹纸、过热起火，或让聪明的使用者歇斯底里地叫等状况，会取得顾客的谅解，因为情形就只能如此。我们都知道施乐的影印技术不可思议地复杂，也假设顾客都能了解。影印机是一个神奇、昂贵，而且个性令人厌恶的小盒子，你必须有耐心地忍受它的种种怪脾气。

　　1975　年7　月，施乐和联邦贸易委员会谈妥了政府的反托拉斯行动。施乐同意放弃很多目前拥有的、单色纸张影印技术的专利保护权，因为施乐自认在市场上占有不可限量的优势；而且假如拒绝核发执照给初出茅庐的竞争者，公司的专利权迟早还是会受到侵犯。

　　假如你是重达900　磅的长颈鹿，即使周围出现一些竞争者又能奈你何？

　　接下来的5　年内，美国地区总共出现了147　种不同功能、不同机型的影印机，到了1982　年，施乐原来拥有的80％的市场占有率（计算方式和1976年一样，以影印机安装的数量计），往下掉到13％。这些令人惊骇的数字及急降直下的故事，都记录在大卫·柯恩斯，与大卫·奈德勒合著，于1992年出版的《黑暗中的预言家》（Prophets　in　the　Dark）　书中。阅读这本书就像是业务主管最糟的恶梦成真，事实上，它就是真实的事件。

　　能让施乐度过那个难关，仍然挺立于市场上的原因之一是，施乐在当盛时期建立的优秀销售操作系统。当时几乎是一夜之间，施乐就受到至少10家日本公司的围攻，而其中许多公司订定的影印机售价，比施乐实际的造价成本还要低。屋漏偏逢连夜雨，IBM　和柯达也在此时推出高品质的产品，以中、高价位进入市场，向施乐的优势挑战，并使得整个市场的竞争情况沸腾。

　　假若施乐没有训练精实的销售团队站在第一线，为每一笔业绩努力争取，它早就完全瓦解了！

　　另外一个原因是，日本竞争者早期贩卖的是非常劣等的产品——虽然他们很快就学会如何改善产品的品质；而IBM　及柯达则还学着该如何将新产品推出他们传统的市场①，因而进度缓慢。幸运的是，从柯恩斯于1982　年到东京去，并对“全面品质管制”（Total　Quality　Control）产生兴趣的那天起，所有竞争者的学习曲线和我们持续下降的劣势，有了大幅度的转变。“全面品质管制”可说是解释日本企业杰出成功的代名词。

　　接着在后续的8　年里展开，甚至到目前也还在进行中的，是美国特有的、施乐独特的全面品质管制。这个活动的核心是标准化，而顾客则是它的灵魂。

　　传统观念里，高品质的产品就是要完全按照说明书制造，必须成功地通过检验，而且要在被丢出窗外、卡车辗过之后，还能继续使用。品质运动的早期推动者认为，顾客也许根本不会想将产品丢出窗外，或开卡车从产品上面辗过，因而根据如此的洞察，他们的结论是，产品的品质必须依据顾客所说的（或是他们的猜想）为准。

　　柯恩斯在品质管制上采用此一理念，并将它和自己的理念结合。施乐需要由竞争者及产业外的领导者，学习如何改善产品及生产过程。我们开始搜寻好的想法和主意，不在乎来源为何，只要它们能使我们成功。

　　革命性的主张！柯恩斯运用这些想法使施乐返老还童，重回竞争市场。

　　没有终点的赛跑现在我要告诉你的，是有关品质的浓缩版本。也许你已经由其他书籍或杂志中读够多的资讯，了解了它的基本概念；但是你也许不知道，施乐是走狗运才有如此的结果。假如发现全面品质管制的人不是我们的最高总裁，那它永远不会被施乐采用。

　　跟施乐大部分的主管一样，我曾面对数百位，甚至数于位渴望学习品管的人，讲授相关课程，使得他们能向自己的机构或组织介绍这个概念。而我们自己的顾客，也一直询问这方面的问题。我告诉他们，假如公司的最高层主管没和他们站在同一阵线，就不应该再谈品质了。你必须拥有总经理与资深经理百分之一千的支持！想介绍品质观念给抱持怀态度或不起劲的上级，失败的机会和挫败的程度是非常高的；假如在提出品质议题时，你的主管两眼无神，或急着要赶搭电梯，我想你就省省力气，别再试了！

　　关于品质，另外一种容易产生的错误就是没有耐心。品质不会在一夜之间有所突破或改变。每当我针对品质做演说，解释品质不可能在两三年之内提升时，就看到房间内一张张失望的脸孔。“究竟需要多久才能改善呢？”

　　有人问。“要好几年。”我不是故意逃避这个问题，因为真正的答案是永远。

　　提升品质，永远不会有结束的时候，因为好还要更好。大卫·柯恩斯将品质提升比喻成一场没有终点的赛跑。

　　在施乐，这项竞赛每天都在进行，有时候，我们必须上气不接下气地往前冲！

　　1988　所决定报名角逐MalcolmBaldrige　国家品质奖时，施乐介绍5046机型参赛。这是一台中复印量的影印机，在刚制造出厂时，客气一点说，这①　全面品质管制的技术，在　1970　年中期由日本富士施乐公司运用成功。它启发了施乐的“全面品质管理”

　　观念。

　　机器出现了一些问题。

　　同年在克利夫兰，只要和我手中的其他产品比较，　5046　型机器简直就像来自地狱的使者，问题层出不穷。克利夫兰当地有一家非常大的律师事务所，经由我的推荐，在5046　型机器上大量投资。我们曾保证，机器绝不会出问题，而且这部机器售价合理，在8000——10000　美元之间，容纸量特大，外型精美，紧适合律师使用；至少我们当时是如此认为。

　　但是，5046　机型很不争气，它没能将我们描述的各项功能正常运作，因此我们必须把所有的影印机由律师事务所收回；更糟的是，我们当时没有一项适当的产品可以代替。在其他的客户中，我们尚能生存，因为我们将所有服务人员都送去维修影印机，但是律师事务所的案子全盘失败了。让我们更痛苦的是，客户的反应非常温和，他们只是失望而已，而不是气得拍案大骂。

　　我们的失败，造就了竞争者的机会及成功。

　　这样的失败例子，发生在品质运动已经进行6　年之后，让我们不禁自问，到底是哪里出错了？答案是：旧施乐企业文化的遗风尚存。一项内部调查发现，虽然公司的关键人员已经明了5046　机型影印机有很严重的缺失，但是他们都紧闭尊口，仍然允许产品上市、贩售，没有一个人愿意成为坏事的承担者。

　　危机管理“5046”的全盘失败，更进一步证明品质优劣是成功的关键。我们对客户的承诺受到最大的考验，但幸运地，我们也成功地通过这次考验。只要时间允许，我们尽可能为客户更换机型，而且尽所有努力，将不便之处降到最低。在品质运动之前，我们会将有问题的机器照样卖出，然后只到客户的办公室进行维修工作，等客户抱怨后，再来几次维修。品质告诉我们要将生产线暂停，而且要等到问题解决之后才能再开始生产，这是唯一可以重拾产品信心的方法，也正是我们所做的。最后，　5046　型影印机变成零缺点且功能优异的机型，在顾客满意度方面得分也非常高。

　　这个关于5046　机型的专案，也是个危机处理的标准范例。自从5046　机型变成市场的热门机型之后，　1988　年大部分的销售地区（包括我的在内）的收入大部分依赖5046　机型的销售。当我们发现这个问题时，原来的计划就不再适用了。如同一位农夫早晨醒来时发现，芦笋和高丽菜都长得非常好，但是玉米却都枯死了一样。我当场决定收割芦笋，以贩卖芦笋为主。

　　我告诉员工，我们仍然必须尽全力去推销5046　机型，但是在过程中，必须将局势扭转成对我们有利的情况，没有别的选择余地；罗彻斯特总部不会将我们的销售计划降低，我们唯有维持原计划目标。解决方法在于我们必须走向高档市场，推销5046　机型——一台高产量、价钱较高的机器。起先我们以为，因为价钱有很大的差别，5065　型影印机的价位是5046　型的2　到3　倍，所以我们必须全盘放弃原来的开发计划，重新开始；但幸运地，我们不需如此。因为5046　型影印机的价格低廉诱人，销售人员很容易就可以卖出机器；但是，只要再多花一些时间和努力，解释5065　型机器的许多优点，同一位客户就会改变主意，选择5065　型影印机。

　　结果，那年克利夫兰的收入激增。业务代表更加努力地在外面推广产品，因为他们不再把客户购买产品视为理所当然的事。由某些角度来看，因为价钱低，说业务人员只要坐在办公室接单，就可以把5046　型机器自动销售出去！但是5065　的情况不同了，他们必须先评估客户的需求，然后才有可能卖出。然而这额外的努力是值得的，因为卖出一台5065　机型收入，等于销售三台5046　机型的收入。“5046”专案的情形，迫使我们必须进一步深入分析，正视客户的需求：他们只是中复印量的使用者吗？成长的潜力如何？我们需要联络客户其他有预算购买，及有需要5065　机型的个人或部门吗？

　　很多情况下，假如不谈价格，　5065　型影印机对顾客而言都是个较好的选择。除了有先进的外观及坚固如砖墙的特质外，5065　机型在6—7　年的使用期限中，均可以承受非常大的工作量；而其较长的寿命是个非常大的卖点。

　　但是这些优点对于那些只注意标价的人而言，则丝毫不起作用。另一个会让顾客惊讶的优点是，　5065　机型的“手送”影印速度非常快。想要在这项优点上打败5065　的话，你可能需要一部来自地狱的机器。

　　我的经验证实了三件事：第一，要有弹性并且动作要快；第二，确定你拥有最多样组合的产品；第三，不要替顾客做决定。

　　我们并没有坐以待弊，埋怨5046　机型的不是。身为管理及领导者，我了解，打击团队士气最快速的方法，就是在挫折之后再浪费时间自怨自艾。你不能为你不能打的战争而战斗，我们未来的展望和策略，需要即刻重新修订。

　　我们全力发动销售5046　机型，而且看着它在市场上