抱团打天下:美国施乐公司团队精神创造的奇迹-第11部分

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　　“你是不是那种在早上4　点钟起床，然后就准备好去工作的人？你冲到车库，但是车子却发不动，不过没关系，你离开车子，提脚就跑向办公室。”

　　每个人听到这夸张的描述，都会咯咯笑，但是笑声中都混合着后悔的心痛。

　　我们每个人都想要对工作有如此的热忱，对工作如果真的能那般有冲劲，不是很棒吗？

　　你可以的。而这也是本书想要传达给读者的讯息，不要妥协于满足现状。

　　在浴室中消磨一长段时间，确实是惰性产生的一个表征；正在休息的身体会想保持在休息状态：“天啊！我还没有准备好开会的心情。”或是：“我真不敢相信，我必须一整天和法兰克坐同一部车。”但是，你会有千百万个借口，解释你为什么必须留在这份已经成为负担的工作上。事实上，这些借口没有任何一项有确实根据。你自己也不用在心里内疚，因为这不是你的错，是那些主管和领导者的夫职，他们没能让工作变得有趣、有成就感、使人愉快，并让人为之精神一振。

　　我们花了太多时间工作，却没有享受工作中的乐趣。一天8　小时，工作30　年就是6　万小时；假如我告诉你我要把你关进监牢7　年，你一定不会有激动、期待的心情。事实上，是我们自己给自己建造一座监狱，然后让自己生活得很困苦，但我们却不曾想过，决定是否要打破现状之权，操之在己。

　　附赠十二个小秘诀我答应过要再给读者十二个小秘诀，没问题，我大概可以有几千个选择，而我决定提出十二项。其实我要列举出来的，是先前我们讨论过的理念的一个总结。请把这些当成是提神醒脑，或是备份资料。假如你没有取用我所提出的意见，然后亲身试验，你买这本书其实是一种浪费。一定要亲身尝试，才知道他们对你是否有帮助。

　　一、及早定下原则及立场。

　　二、持续搜寻新的想法。

　　三、信任别人并授权给他们。

　　四、不要只是坐在桌子前面——远离桌子。

　　五、努力追求，持续进步。

　　六、不要认定、假设任何事。

　　七、持续创造挑战。

　　八、不论好或坏消息，都要坦白。

　　九、千万不要放弃目标。

　　十、要有冒险精种。

　　十一、听、倾听、仔细听。

　　十二、领导、领导、再领导。

　　第八章　增强威力——创造活力与能量互相交流经验，是非常有用的团队合做法。我不希望任何人只为了比同僚更占优势，隐藏任何一个有效的想法或做法，我的目的是要确使最有效的经验，能够流传景广；同时，也要确使提出这个经验或方法的个人或小组受到表扬。

　　有一件事我必须向读者坦白：我偷了我儿子的一件玩具！真的，我知道？？我是个没良心的禽兽！当时我们正在打包，准备从明尼苏达搬到克利夫兰，我整理小法兰基的行李，发现一个丑陋而他根本很少玩的旋转娃娃。

　　电光一闪，我立刻知道该怎么做了！

　　因为和一个3　岁的孩子沟通是非常棘手而且费时间的事，所以，我告诉小法兰基，旋转娃娃不见了！这是一个既成的事实，而且我认为他一点也不会想念那个玩具。小法兰基的玩偶（我们叫他“绝望者”）比一整团的企业顾问还要有用。他，只有一只手（为什么他只有一只手和我有点关系），但却只手遮天他说服了我的经理人相信，我会非常认真地要求失败或未达成目标的工作小组承担后果。每个月月底，当我们结算出每个小组的累计营业额之后，我会要求每位经理投票表决，选出其中一位适合得到“绝望者”

　　这个奖品的经理。通常，没有达成计划或营业额最低的经理，会得到这个独臂又丑陋的旋转娃娃。而在未来的30　天内，该名经理必须将“绝望者”摆在桌上明显的地方以昭告大众，而不能将它藏在桌上的盆栽后面或收进抽屉。

　　烫手的“绝望者”

　　另外一个可以得到“绝望者”的方法是超越目标太多，太过于成功！这怎么说呢？我认为正确的市场展望或预测是非常重要的一项技巧，而一位好的经理人应该可以大约预估出来他的工作小组可以创造多少业绩，同时差距不应该太大。经理人故意将每月业绩预估得很低，到月底结算时，整组总业绩超出预算太多，那他就一定会得到“绝望者”这个奖品。如此一来，每个人都会诚实。我要传达的讯息是：不要现数字游戏！最好每件事都诚实以对，否则“绝望者”就会与你长相左右。

　　在公司，这个旋转娃娃非常不受欢迎！

　　我曾公布，连续三个月得到“绝望者”的经理，必须永远保留这个娃娃。

　　这项指示在所有员工之间流传，甚至变成一个不吉利的笑话，那就是，这位倒霉的经理将带着“绝望者”退休。这真是个有效的激励办法，大部分的小组在保有“绝望者”30　天之后立刻就转手送出，而那些第二度拿到的人，也会百般努力，目的是快点将“绝望者”脱手，免得连续三个月成为永远的失败者。

　　“绝望者”的转手对于送出或收到的人，都成为一个可以庆祝或反省的机会。大家互相拿娃娃开玩笑，但是当“绝望者”真正到手上时，没有人会只是耸一耸肩，恍若无事；优秀的经理人会利用这个娃娃来推动他部属的行动。而在各个小组之间，这形成一种良性的内部竞争。有一次，所有小组部未能达到预定计划目标，“绝望者”因而就颁给我，因为责任在我。这给了我一次机会发表感言，并让每个人都了解：“这会是我最后一次让那个该死的娃娃，竖立在我的桌上。”而事实也是如此，我从没再拿过第二次。

　　景气好的时候，所有小组的业绩都超过预定计划，也没有人事先低估了月目标，“绝望者”就成了孤儿。当他在消失了一或两个月之后再度出现时，会议室中就会听到很大声的呻吟，而通常得到“奖品”的人都会非常沮丧和懊恼。这个旋转娃娃真的会破坏一天的好心情。然而，“绝望者”最后竟仿佛成为克利夫兰的吉祥物，有人会给他编头发，或用口红和睫毛膏帮他上妆（特别是月底当他要交给下一组时）。有一次，他的颈子上还出现一个上吊用的套索。

　　环视你办公室周遭，事情是不是部在静止状态？日积月累，居上位的人仍然稳如泰山，而在下层工作的也都还是熟面孔？

　　来个大风吹，让一切动起来。很多不成功的人都可以用像“绝望者”这样的技巧来激发他们追求成功。对某些人而言，失败不会大难承受，只要没有失败到一败涂地，天下皆知。我打赌你一定认识公司里表现最优秀的人，但是持续表现不佳或表现最差的人，是男？是女？你知道吗？是比尔？苏？

　　或是卡萝？经理应该知道，但是并不会说出来，因为不愿意让别人感到尴尬。

　　其实我也不愿意如此做，但是为了要激发那些对失败不在乎的人拉开隐藏很久的伪装，我不得不如此。假如你为我工作，而你让自己失败了，我不会让你躲开，不去承担失败的后果。

　　分发“绝望者”总比分发解雇通知好吧？其实这一招不过是我父亲对我所做的事情的翻版罢了；念书时只要我成绩不及格，父亲就会把我的成绩单贴在冰箱门上，而我明白，要是我不想让亲戚认为法兰克只是个懒惰的白痴，我最好开始努力读书。

　　行动或死亡后果，我知道前面已经用过“后果”这个字眼，但是我必须要一再地重复它，因为如果没有后果必须承担，你不会有个高功能、高活力的办公室生态。

　　但是，请不要误以为成功的管理就是传达令人毛骨惊然的最后通牒，因为在“行动”和“死亡”之间尚有一些其他的选择。我利用“绝望音”来激励是一种方法；还有另外一种是依据各种不同的工作成果为每名业务人员排名。我通常会依照订单的总数、创造的营业额、年度或每月的表现、超越计划目标的百分比、顾客满意程度，以及各种不同的方怯，来为我的员工排名。

　　我想让我的业务人员及经理人明白，他们的表现在同僚之间排名为何？而且我让它变成公开活动，排名会张贴在公告栏，每次月会也会公布名次。

　　但是使用这项技巧时，要非常小心谨慎，尤其要注意恶性竞争。当你把每个人都推入鲨鱼池里时，为了求生存，每个人都会无所不用其极地展露本能——最好或最坏都会出现。假如你发觉整个竞争压力已经变成太具侵略性，你就必须切入，制止这些过度积极者。你要非常直接他说：“放轻松点，你已经超越太多了！”或者是：“你或许不知道，但是有很多人都很厌恶你的行为！”为了避免陷入这种麻烦中，我的作法是建议那些表现最佳的人，去帮助那些在及格边缘挣扎的人。假如某名业务人员在结束某一笔交易方面有困难，我会要求部属中这方面最强的人挺身而出，提供协助与指导。其实我可以自己动手来做这件事，但是若能因此助长同僚之间的互动关系，结果会更圆满。将人才以及庸才彼此无间地结合在一起工作，你才能制止那种牺牲同僚、换取自己成功的态度。

　　这是促进团队精神最有效的方式之一，它会将每个人之间的墙都推倒！

　　有困难的业务人员有时候会像受了伤的动物，到处乱撞，寻求帮助；领导者必须尽早发现这些迹象，然后鼓励他的同僚伸出援手。时间久了，互相帮助就会成为一悠扬最自然的事情；甚至于有极度自我的人也会吞下他们的骄傲，求助般地问道：“我有一点小问题，请问，我该怎么做？”

　　但是，这种精神不会自然发生，你必须开始制造合作的机会。人都不喜欢去管闲事，因此你就要去管闲事帮助他们，进而制造出互相“管闲事”的合作精神。帮助自己你是否曾雇用或升迁了一个人，却在几个月之后发现，那个人并不适合那份工作？如果是，那欢迎你，我们是在同一条船上。但假若你公司内部有很强的互助精神，这个问题就不算太严重。在克利夫兰时，我曾在用人方面犯了一个非常严重的错误，但是结果还算好，因为我属下的经理人挺身而出，解救了那个危机。经理人并未排斥我晋升的那位新销售经理，他们反而针对此问题先给我一个警告，为此我建议他们各自都努力协助当事人，使她的小组业绩得以维持，不至灭顶。我了解她不想向我救助，是因为怕我会觉得她没有足够能力承担这份工作。不过如果是让一个管理同僚到她的办公室闲聊、给些建议，就不会太突兀或有威胁感。最后，她也习惯，并愿意向别人求助。虽然困难重重，但是她的小组还是达成了计划目标。几个月之后，她在别处找到一份更适合的工作，她就离职了——但没有失去尊严。

　　若没有非常强的团队合作精神，事情结局就不是如此，克利夫兰当时没有人问：“我为什么要帮助她？”因为他们都知道答案为何：若不帮助她，整个公司的营运会受到影响。这则故事有个重要的但书：永远不要期望团队来为你弥补错误。我犯了一个大错，在最开始就不该录用那位女性主管，幸好是因为团队集合起来戮力以赴，公司才渡过这个难关。不过，我也不能只是袖手旁观地期望属下的经理人，在尽他们的本分工作之外，还做她的工作。

　　一旦情况较稳定，我便找她诚恳地讨论她的工作及去留问题，而最后的结果对大家部好。经验分享你可以试试接下来这个我使用多年，而且效果不错的技巧。一旦某种流程方法已经建立，并且已运作了三个月之后，将你的小组经理集合在一起，召开一次自由讨论会议。我的作法是，告诉每一位经理准备一个简报，让我们了解该小组目前的进度，是已经超越目标计划？亦或是离目标尚有一段距离？问题出在哪里？优势又在哪里？我告诉他们，将最好的经验带来这个会议，例如，他们曾用过，而且效果颇佳的实用法则；同时我也要他们和大家分享，什么方法没有效果。

　　这类的分享活动会减低恶性竞争。我希望小组之间彼此竞争，但是我不希望小组之间有反目争执，或有派系之分。让他们在一个平和的气氛之下分享心得，可以加强“整个区是最重要团队”的共同理念；除非大家都赢，否则没有人算赢。

　　经验的互相交流，是非常有用的团队作法。我不希望任何人隐藏任何一个有效的想法或作法，只为了比同僚占优势；我的目的是要确使最有效的经验，能够流传最广；同时，也要确使提出这个经验或方法的个人或小组受到表扬。

　　让我与各位分享一个例子。我旗下某位年轻的女业务人员有一次在读报纸时，看到一篇文章，报道她的责任区内的一家家族制鞋企业，她立刻用我们公司最优良精密的彩色影印机，复印这篇报道，然后寄给那家制鞋公司的总裁，恭喜他们能得到报纸非常正面的报道，她也特别指出，文章是用施乐影印机影印出来的，并附上一些有关那部机器的资料；结果，正中红心目标！

　　丽莎率先尝试的创新方法，居然有效，那家制鞋公司的老板竟然有回音给她。

　　信寄出两天之后，该公司的总裁便在电话中要求丽莎再制作一些影本，分寄给他们公司的地区经理；而在不久之前，我们才在调查这家公司有什么样的需求。丽莎的成功，让每个人都大开眼界。

　　寄出剪报是个非常棒的作法。一位竞争心非常激烈的业务人员，也许会因为这个主意大好，而不愿提出来和大家分享；幸运的是，丽莎不那样想，她愿意公开与我们分亨，而我立刻透过广播系统告诉每个人这个消息，赞美丽莎，将她捧上了天。

　　我要她感觉很棒，因为她值得得到大家的赞美。而且，我让所有人知道，只要共同脑力激荡，发展出创新的作法，整个小组或参与的人都会受到表扬，并借此鼓励销售人员的创造力。

　　免费停车表扬也是一种“后果”。用“表扬”这个字，我是采用它最正面的意思，为什么我这样说呢？表扬还有负面的吗？读者们还记得之前提到的“绝望者”吗？那也是“表扬”的形式之一。

　　当我必须在胡萝卜和木棒中选择一样时，我的选择标准是，哪一佯东西可以帮助我在黑暗中看得更清楚，并帮助我蠕动鼻子，我就选择它；事实上，我选择种一园子的胡萝卜，然后只保留几根本棍，留待其他方法都失败时使用。

　　在那些传送“绝望者”的时光里，克利夫兰业绩最好的经理，在公司大楼的车库里可以享有一个免费停车位；那听起来似乎没什么了不起，但是，克利夫兰一年中有七个月覆盖着冰和雪，因此一个温暖、干燥的停车位是一份真正的礼物。假如你的公司没有停车位，或是你在较温暖的气候区工作，不妨试试每个月赠送最优秀的经理一张面额100　美元的礼券；这是一年1200美元的小额投资，但是你回收的将不只10　倍。

　　在克利夫兰，我曾进行另外一种便宜而且有效的表扬方式，我们称之为“和保罗（Paul）一起拍照”活动。施乐1991　年的总裁保罗·艾利尔（PaulAllaire）排定行程要到克利夫兰公司来参观，另一个保罗——保罗·麦金农则想到一个主意：提供达到固定营业目标的业务人员，和公司总裁一起拍团体照的机会，只有第一名的业务人员才可以单独和总裁拍照！

　　因此总裁的来访使我们有着双重的兴奋：其一是有总裁来参观公司，基本上就是一种荣耀；另一个原因是，我们想出来的奖励办法更是令人感到狂热。

　　不要低估了它的激励力量，能够和公司总裁一起照相，对于想在公司发展、升迁的人有很大的意义。雇用一位专业摄影会花多少？一小时150　美元？

　　因为“和保罗一起拍照”活动，我们的营业额提高了几千美元；而这些照片至今还挂在克利夫兰公司的墙上，且至今仍是表扬的一种方式。

　　高价值，低成本非常好玩的，假如你问业务人员，在和总裁拍照及发额外奖金中，他们会偏好哪一个？大部分的人会选择后者，但是奖金所能激发出来的热忱，绝对比不上那些非金钱价值的刺激。例如在1992　年，我提出一个激励计划，赠送印有巴塞罗纳奥林匹克标帜的运动袋子；你或许认为1　万元奖金一定更有成果，但是，每个人都想要一个袋子。

　　抓钱机器一直都是受人欢迎的奖品。我租了一台在嘉年华会才看得到的抓钱机，它包括一台压缩空气制造机，以及一个可以装得下一个大人，空气还可以流通且干净的透明塑胶间。在一个星期或10　天内达成特定目标的业务人员，可以进去这个抓钱机器。只要把空气制造机开关打开，纸钞就在塑胶空间中满天乱飞，参加者有两分钟的时间，去抓那些满天飞的纸钞，只要在时间内抓到的，都归他所有。听起来好像很简单就可以抓到一笔钱，但其实并不容易。由于在塑胶空间中的扭曲变形会令人捧腹大笑，因此，我们通常选在星期五下午，一群人聚集在公司，一起观赏这项活动的进行。众人在塑胶空间外拍手、赞美与加油。这种愉悦会持续整个周末；士气低落时，这是一招非常有效的激励方式。

　　猎火鸡活动也非常受到欢迎。快到感恩节时，我会设定一个营业目标，让达成目标的营业员可以赢得一只12　磅重的大火鸡；这个奖励最多也不过值15　元。但是，再一次地，业务人员为了赢得火鸡，竞争得非常激烈。我们会发行新闻快报，公布最新的得奖人名单；未达成目标的业务人员也绝不会被放水；未达营业目标，就没有火鸡。我们会将所有没送出去的火鸡捐给慈善机构。

　　乐趣、愚蠢与金钱不要以为有了激励办法，就可以征服这个世界。能够大幅度增加销售量是很好，但是就算没有，只要能达成一种兴奋和乐趣的气氛，也会有长期的利益。这里有一种方法，它不用花太多额外的心思和联系的工作，你也许可以试试：我把它命名为“疯狂三月射篮大战”。为什么是三月呢？因为有几次在第一季快结束时，我都用这个方法，来激励大家的活动力。在“疯狂三月射篮大战”这个活动里，你所需要的道具是近几年来在酒吧非常流行的运动——投篮机器。也许以前你看过这种活动：参与者可以有2～3　分钟的时间，对着篮框投球，累积得分。为了可以合格参加这项比赛，业务人员必须在为期10　天的竞赛期间，创造出比预定的营业业绩再多一些的业绩，而在第一季快结束的前几天，那些合格参赛的业务人员，就可以准备为50　美元现金钞票而战。得分最高的就是赢家；合格参赛者也可以选择向经理一对一单打挑战，赢家可以再得50　元。

　　有一年，我把印有施乐公司标帜的传声筒，交给在场观战的人群，以增加一些热闹气氛。我在想，同一栋大楼中的其他邻居，对锣鼓喧天的叫喊声——“加油！加油！加油！？？投篮！投篮！投篮！”，或不时传来失望的叹息声和胜利的欢呼声，有什么感想？

　　三人成行你必须尝试各种方法，让你的员工共同合作。激励及表扬活动会创造“同僚爱”的环境。关于这点，我最成功的活动之一是“克利夫兰传统竞赛”。

　　它会在第二季结束之前开始，而全公司同仁则可以共享六个星期的兴奋与乐趣。

　　一开始，我将所有的业务员聚集，编组成“临时三人小组”。我说“临时”，是因为我打破原有编制，将所有的人混在一起，并把日常接触较少的同事编在同一小组。第二步是到对街的VFM　大楼去喝啤酒（因为办公室禁酒）、吃比萨，然后进行拍卖会。通常，我会请一位专业的拍卖人员到场，拍卖的标的物是临时三人小组的业绩额。由出价最高的人得标，就像桥牌由叫牌最高的开始先攻一样。

　　竞争往往演变成非常激烈。你可以想象一下，满满一屋子的销售专业人员，针对24　组未曾经过测试的小组，进行优缺点的评估：“他无法在二个月内将一个案子结束。”“她是作常冷静的陌生开发高手。”“他在睡觉时都能销售高速全功能影印机（最高级的施乐影印系统）。”一屋子沸沸扬扬都是类似这样的讨论。他们组织评审团，搜集所有的标金——因为所有买卖都必须用现金交易。拍卖会的总收益，将会分发给全盘表现优异的小组，但是有一部分则分给一开始就支持优胜小组的投资者。不要小看彩金，它们有时候会高达3700～4000　美元。

　　我们每星期对每个小组追踪一次，对每一笔生意都有加重计分的公式。

　　这让我有机会大肆宣传业务结果，并随时提供这一场“战况胶着”、“迎头赶上”，以及“世纪滑铁卢”竞赛最新的战情；无论排名何时改变，电子信件及有声邮件都是最好最快的公布媒介。

　　“克利夫兰传统竞赛”一直持续进行，但是中间每两个星期都会穿插一些小比赛，像“派斯特公开赛”——我会用一个下午的时间，让那些合格的业务人员参加代表第一回合优胜的高尔夫球竞赛，赛完后会有一个烤肉聚会，并进行一些小额奖品的颁奖，如桌历、钢笔和其他类似的东西。两个星期之后，我们会再有一个卡拉0K　之夜，在公司大楼的后面举行，让一些想要成为餐厅驻唱的人，以一台租来的卡拉0K　伴唱机一圆其梦。现场准备了很多的热狗以及香肠，并且再一次颁奖给达成额外业绩的人。卡拉0K　之夜是我个人最喜爱的，对我而言，这是可以唱歌的借口。通常，我会用杰佛生·艾尔波兰（Jefferson　Airplane）的名曲“白兔”开场，然后以The　Band　所唱的“The　Weight”结束活动。

　　要记得的一点是：不要靠激励来付最基本的房租。假如只为了达成最低的销售业绩标准，就必须兴办特别的激励竞赛，你的公司一定是哪里出了问题；若不是你的处理方式有错误，就是用人不当，第三个可能就是你或老板高估了你们这一区的销售潜力。激励活动不可能将你由上述的这些困难中脱离，但是在处事方法、人事，以及真正的预估都上轨道后，激励活动绝对可以让销售业绩突飞猛进。因此我建议，在一家公司未待到三个月之前，切勿轻易尝试举办激励竞赛活动。假如你已经做到本书中所建议事项的一半，此时“克利夫兰传统竞赛”型的激励，应该可以让你公司的业绩快速成长。

　　另一个秘诀：假如你要使用自己的激励方式，我强力建议你订定特殊销售目标，而不是一般整体的数字做激励基础。这是因为你也许有非常卓越、能签下大笔订单的业务人员，若以销售总额而言，他们的业绩总是取得压倒性的胜利。因此，最好的给奖激励方式是以产品组合的销售为标准，或是将产业及公司特质考虑进去的其他方式。

　　最后，不要在不适当的时机激励业务人员。你必须非常了解整个销售的循环周期，然后在淡季时使用激励方法来增进业绩，要不然激励方法所拉进来的业绩，很可能是原来迟早都会发生的生意。以影印机产业来说，6　月开始是旺季。而在第二季中进行“克利夫兰传统竞赛”就会迫使销售的循环提前，鼓励业务人员不要坐等到第二季快结束时才开始冲刺业绩。如果没有传统竞赛，少了这层激励刺激，很多卖出去的产品，可能到六月旺季之前都无法实际地装置及开发票，使第二季的业绩会减少许多。“传统”激励活动让我多了几个星期的时间安装机器，而这个情况真正改变了销售周期，有利于我的销售。

　　施与受1991　年，我邀请了施乐其他地区的分公司，以及来自总部康乃狄克州的罗彻斯特和史丹佛的一些贵宾，到克利夫兰来参与“克利夫兰传统竞赛”。

　　竞赛的成果非凡，因而从那时起，我每年都举办同样的激励竞赛。在竞赛的规划下，业务人员永远不知道在未来的六个星期，他们将和什么样的人合作或竞赛，可能是一个地区的副总裁、总公司的大人物，或是一位过去从不曾合作过的经理；我彻底地把所有员工打散，重新组合；其他地区贵宾的出现改变了原来的组成元素，让每个人由日常生活的规律中跳出。周末回家时，业务人员会想：“天啊！在未来的六星期内，我不知道谁会在星期一的一大早和我同坐一部车子？就我所知，可能是保罗·艾利尔（施乐总裁）。”这使得每个人都必须转变，并且真正地详细计划；被邀请的客人也喜欢这个活动，因为这让他们有机会走出他们的例行公事，而来到克利夫兰（克利夫兰？）感受前线的火药味，并且享受一些乐趣。有一年，我们邀请到三十几位贵宾，也就是说，公司里每一个人都和贵宾搭档组合，而且必须把最佳的能力表现出来。

　　为“克利夫兰传统竞赛”画下句点的是结束酒会，会中，我们颁发大奖给大部分在竞赛中获得优胜的人，或团队合作得到最高分的队伍。这些奖品都是非常有实用价值的，例如十段变速脚踏车及录放影机等。竞赛获胜的队伍或投资人，也可以各自将大约600　到800　美元的奖金带回家。

　　“克利夫兰传统竞赛”变成克利夫兰区最大的传统，并且是年中销售的关键活动。无论高尔夫球赛、卡拉OK　活动，或是奖品，每项我大约都花费1。5　万元准备；不要觉得这样的花费过度了，因为这些活动对我们的业绩有非常大的影响。平常时期，我们平均每个月会接到210　份订单，但是在最近一次“传统竞赛”期间，每个月的订单飞涨到550　份。

　　你说花1。5　万元值不值得？我想是非常值得的。我们平均每年花费超过5　万元的预算，举办各种不同形式的激励及表扬活动，有时候，一年的花费甚至超过7　万元。我时常扪心自问，施乐为何会同意这些花费？其实道理非常简单，公司的哲理就是：“假如你能保证成功，花多少钱都在所不惜。”

　　施乐的经理人对他们的支票簿有绝对的自由使用权，只要他们能将这些花费转变成业绩。

　　有“传统”的劲旅如果你回到前两段，会看到我将“克利夫兰传统竞赛”描述为一个“传统”的活动。那是个非常重要的字眼。大部分家庭关系密切的家族，都会非常注意“传统”。1993　年春天，我和茱莉一起参加在伦敦举办的“总裁俱乐部”之后，相偕前往罗马。在旅途中，我身为意大利富裕家庭后裔的记忆逐步被唤起。站在旅馆窗前，俯看“西班牙台