诸葛亮日记-第8部分

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因为职业领导人要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。

要避免把任务分派给了员工而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。

职业领导人若想知道手下人都有哪些能力，必须了解他们的特长，而初步印象就是通过他们的履历表获得。然后制定一份员工专长表。这样，职业领导人就会了解他手下有什么样的可供利用的人力资源。一旦有了新的任务，职业领导人能够很容易地决定谁是最合适的人选。

经过一段时间的观察，职业领导人似乎可以看出每个员工具备什么技能、缺乏什么技能、还需要什么培训。但事实往往不是这样，因为有些员工十分擅长隐藏他们的缺陷。他们害怕让领导知道自己不懂的东西。

一种揭示事实真相的方法是与部门中的每一位员工进行私下的交谈。问他们下面的问题：

（1）　你最喜欢做你工作中的哪部分？

（2）　你为什么最喜欢那部分？

（3）　你想让公司分派你做什么工作？

（4）　你为什么认为自己擅长做那件工作？

（5）　你是否具备一种公司所不知道的技能？

（6）　你是否想掌握某种特殊的技能？

（7）　关于公司如何更好地运用你的技能，你是否有什么建议和想法？

（8）　你最不喜欢做什么？

（9）　你最不喜欢它的什么？

（10）　如何才能使它变得不那么令人不愉快？

一般的规律是，人们喜欢做那些自己做得好的事情，而不喜欢做那些令人遭受挫折或者掌握起来有困难的事情。发现员工们不喜欢做哪些事情，就会知道他们缺乏哪些技能。

诸葛锦囊：

磨刀不误砍柴功，必须清楚：对下属的“了解”就是一个磨刀的过程。

………　6　制造竞争气氛，提高办事成效

今天，我与刘老板一起视察刚刚兼并的桂阳公司，桂阳公司总经理赵范在桂阳大酒店为我们接风洗尘。席间我故意不住口地称赞赵云，赵云不辱使命，以极小的代价收购了桂阳公司的全部股权。桂阳公司经营不善，连工资都发不下来，但他的大片破旧厂房紧邻黄金地段，将来搞房地产开发肯定大赚。我与刘总连番给赵云敬酒。张飞在一边看不下去了，大叫：“偏是子龙干劲！偏我是无用之人！多了不要，你们拨给我100万资金，看我让曹操的武陵公司姓刘。”我要的就是张飞这句话。我手下虽不像曹操人才济济，但就市场开发这一块来说，几员大将都是以一顶二，个个不是吃素的。同时也带来一个问题，能人都有清高的毛病，遇事如果总是自矜身份，不主动，贪图享受，而我们的事业就会岌岌可危。我的对策是刻意在公司中，尤其在关、张、赵、魏等几个主力之间制造竞争气氛，把这种气氛延伸到公司的各个角落，从而使办事成效大大提高。

前几天我与刘总商议趁桂阳公司经营窘迫，怎么样低价把它收购过来，虽然名义上属曹魏公司，实际上是挂靠性质，现在不取，将来曹操真的注资收走就不好办了。当时赵云、张飞在场，我故意说这个事比较难办，非一般人所能担当，真不知道让谁主持此事。赵云说我去，你给我200万资金，我保证完成任务。张飞奋然地说还是我去，我只要150万元的费用。赵云满脸不高兴：老张，可是我先说的，太不给我面子了吧。张飞也不相让：得了子龙，你立的功还少吗？反正这次我一定要去。看着他俩脸红脖子粗地不相让，我打心眼里高兴：这才是干事业的气氛，是一个公司欣欣向荣的体现。我说你俩别争了，这样吧，咱们抓阄，谁抓着谁去。结果还是赵云抓了个“去”字。张飞却死不认输，我忙跟他说，以后公司有什么艰巨的任务一定优先他去。张飞这才极不情愿地回去了。

赵云出马，经过精心策划、稳步实施，出色地完成了任务。

我的如意算盘早就打好了：桂阳、武陵、长沙三个鞋业公司原来都属刘表，后来趁乱各自独立，又纷纷挂靠在曹魏公司名下。我这次想趁曹操不注意把这三个公司一网打尽，这三个公司所属市场也就连成一片都归我们了。具体工作分配上，为求速效，必须提起项目主持人的斗志和竞争意识，我的想法是以赵云取桂阳以激张飞邀功之心，以张飞的成功激关羽，使其生主动取长沙之意。这样你争我抢事才好办。

现在第一步已成功，今晚酒后我特意把张飞叫到我屋里，让他明天出发去取武陵，张飞高兴得手舞足蹈地回去准备了。等武陵事成，我打算把赵云、张飞的功劳写信告诉关羽，并询问他长沙公司谁能解决掉。

至于结果，已尽在我掌握之中了。

我的成功心得：让能人动起来——我的以“无为”促“有为”战术

于不经意间见真章，这是我使得关、张、赵、黄等高管人员有序竞争，争当排头兵的巧妙之处，这也是我对老子“无为而治”管理思想的化用。

有人认为，“管人”不就是施展手中的权力，通过一条三寸不烂之舌，让别人“俯首称臣”吗？事实上，“管人”可不那么简单，它是一门高深的学问。你不能因为自己是“领导”就对别人颐指气使，吆五喝六；也不能对下属平等到他们瞧不起你、不把你当回事的程度；你不能玩弄权术，让别人都觉得你黑你坏，也不能诚实到你心里有什么事别人马上就能看出来；你既不能城府太深，用心太过，也不能嘻嘻哈哈，随随便便；既不能冷酷到不近人情，又不能脸皮太薄，心肠太软。你既要做到和蔼可亲、平易近人，又必须令出禁止，威严有度；既有菩萨心肠，又有魔鬼手段……可见，管人是一门艺术，更是一套高深的谋略。

老子曾教导领导者要无为而治。做到了无为，实际上也就是有为。不仅是有为，而且是有大为。《庄子》中有一段阳子臣与老子的问答。有一次阳子臣问：“假如有一个人，同时具有果断敏捷的行动与深入透彻的洞察力，并且勤于学道，这样就可以称为理想的官吏了吧？”老子摇摇头，回答说：“这样的人只不过像个小官吏罢了！只有有限的才能却反被才能所累，结果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美丽的斑纹才招致猎人的捕杀；猴子因身体灵活，猎狗因擅长猎物，所以才被人抓去，用绳子给捆起来。有了优点反而招致灾祸，这样的人能说是理想的官吏吗？”阳子臣又问：“那么，请问理想的官吏是怎样的呢？”老子回答：“一个理想的官员功德普及众人，但在众人眼里一切功德都与他无关；其教化惠及周围事物，但人们却丝毫感觉不到他的教化。当他治理天下时不会留下任何施政的痕迹，但对万物却具有潜移默化的影响力。”这才是老子“无为而治”的至理名言。

当然，无为不是叫领导者完全撒手不管的意思。为了当个“无为”之官，提高个人修养，满足下属正当请求，这些都是领导者在放任无为之前，须先预作策划的，否则无为不但不能成为“无不为”，反而变成企业混乱、领导者下课的根源，这是身负管理重任的领导者所必须注意的。老子所提倡的“无为”与“清静”有三个方面的内容。第一，不要实行令下属负担很重的任务；第二，应该尽量少施行命令或指示；第三，对下属的各种活动尽量避免介入或干涉。

那么，这是不是说领导者对一切都不管而无所事事呢？事实绝非如此。聪明的领导要随时留心下属的动向。要以悠闲自在的精神状态面对下属。就像鸭子若无其事、轻松自如地划过水面一样自然。

“无为而治”的更深一层意思是为官领导者要懂得分离职权，为下属创造一个宽松环境。如果主管事必躬亲，连细枝末节、鸡毛蒜皮的小事都要过问、干涉，不但会打击下属士气，而且自己也会累得挺不住。

身为领导者，为员工下属创造一个舒适宽松的工作环境是他的责任。日常的工作要交给其他人去办，将职权分离出去。如此一来，自己才会腾出精力构思经营大计。大权独揽，事必躬亲的领导，是不会坐稳官位的。

其实，“无为而治”的精髓只是人力本身的“无所作为”，但制度本身则运行不违。严明法纪，制度严明，自然下属的注意力就转移到这些形式上的条文中，而不是管理者身上，管理者隐藏于制度之身后，以制度之“有为”行自身的“无为”，这才是真正聪明的管理之道。

诸葛锦囊：

有一个良性的竞争，会大大提高工作效率。竞争环境的创造，需要领导者有足够的智慧和技巧，不拘一格，才能使有形的竞争健康地成长于无形的氛围之中。

………　7　我的两次用人之失

有人说我“任李严而严乱其纪，任马谡而谡败其功”。话虽不中听，却都是事实。这两次用人失误，断送了我两次唾手可得的胜利。

李严也是一个干才，曾任分厂厂长，后被我提拔为主管原料供应的副总。那一次，我在市场一线督战，因原料供应不上，已严重影响了产品生产，进而影响到我的市场营销策略的执行。李严怕我责罚，竟谎称刘总下令既定的市场营销计划暂缓执行，才使他缓于供应的。我大吃一惊，虽不太相信，还是做了市场退却的安排。回去一问刘总根本没这回事。我气愤已极，即使把他开除也已于事无补。我的失误在于，李严做营销是把好手，出于对营销人员的偏爱我提拔他去当副总，但供应工作非其所长，才导致这种不可饶恕的错误。

至于马谡的失误现在已是人人皆知，这次教训太惨痛了，直到现在想起来心里仍隐隐作痛。马谡这个人是MBA毕业，满腹经纶，平常开会他总能引经据典，把道理说得头头是道，问题剖析得明明白白，是我们蜀汉公司有名的营销理论家。平常，他也提出过几次极富创意和远见的营销建议，我采用后都取得了极佳的效果，更让我对马谡刮目相看，这让我产生了好好培养培养他，使其能担大任的想法。因其对我极为尊重和钦佩，我甚至想提携他将来接我的班，继承我的衣钵。正是这种想法做怪，才把毫无实战经验的马谡推向前线，任命他在街亭主持一项重大的营销行动。结果，马谡在行动中只知道照搬书本，犯了一个低级错误，而且恃于我的宠信和自己“理论家”的头衔，对于片区经理王平的合理化建议置若罔闻。王平是个有经验的老业务员，读书只到小学二年级。但经验丰富，颇有见识，我故意让他帮助马谡，只是最终也未能阻止马谡做出极端愚蠢的决定。其实，如果我不是出于那点私心，或者对马谡的能力和所长有一个清醒的认识，我让赵云、魏延甚至王平、关兴单独去做这件事都不会捅娄子。

我挥泪把马谡开除了，他害苦了我——可我又何尝不是害苦了他呢？用非其长，人们诟病马谡爱说大话，如果我始终给其定位于助手、谋士、理论家这样一个角色，他的大话再大，又于我何损？由这两件事人们得出我不善用人的结论，也许吧！但从内心来讲，我是十分重视人才的。我曾写过两本书《十六策》和《将苑》，在《将苑》中我提出了考察识别人才的七条标准，即一曰问之以是非而观其志；二曰穷之以辞辩而观其变；三曰咨之以计谋而观其识；四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之酒而观其性；六曰临之以利而观其廉；七曰期之事而观其信。凭借这一科学的识人、用人标准，我把蒋琬、邓芝、杨洪、姜维等人破格提拔到重要位置上，充分发挥其才干，对于蜀汉公司的发展起了重要作用。

我的成功心得：以职定人而不能因人适职

关于李严和马谡的使用失当，都体现在我任命的只想到他本人之能，而对其职是否契合没有深究，以致铸成大错。

正确的做法是：任命之前起码要先搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。

即使为了一个很低职位的任命——比如一个很小的附属部门的营销主管——也要尽量在三个素质相当的候选人之间做出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。

当面临着挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。

职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。假如“因人设事”，组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。

成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”，而不会问“此人在这一职位，是否最能有所成就”。因人设事的结果，是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派争斗的内耗。人事的决策，必须保证公平和公正。否则就会挤走了好人，或挫伤好人的干劲。同样，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力，也难于得到正确决策所需的不同意见。

因此，凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶；应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。

一个有效的管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道，他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力，组织总能够为他们提供其余的东西，若没有这种能力，即使提供其余的东西，也无济于事。

另外，一位管理者的独自判断是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏好恶，我们需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。

被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你当地区营销主管——或别的什么职务——已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。

如果你没有做这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。

诸葛锦囊：

“胜任”是用人的基本标准，这个标准把握不当，更多的失误就在所难免。

………　1　关于借箭与借东风

借箭和借东风的故事人们传得神乎其神，连普通老百姓都妇孺皆知。实际上哪有那么玄乎，只不过是在与对手的竞争过程中我耍了一个小小的心眼儿。这两次靠耍心眼儿成大事，只是我职业生涯中的两个小插曲而已。

关于借“箭”的故事原本是这样的。东吴公司与我们联手在赤壁与曹魏公司决战市场，当时广告战、价格战以及各种各样的营销措施都用上了，双方都消耗很大，可谓日出百万金。合作伊始，我留在东吴公司此次营销战的前线指挥部协助周瑜。这天周瑜把我找来，沉吟半晌突然问我如果这次决战失败后果将会怎样，我回答以曹操的为人我们两家都将无立足之地。他又问我此次决战的关键是什么，我答曰资金。周瑜两手一拍说孔明先生呀，我现在就是为此事着急。现在决战的紧要关头，资金却捉襟见肘，既然名义上两家联合，就请你孔明先生给我筹措1000万元的资金应急，此事关系到胜败的结果，请你幸勿推却。我问他给我多长时间，他说10天。我说周总啊，这就是你的不对了，现在曹操攻势这么猛，10天以后恐我们稀饭也没得喝了。3天，3天以后我保证拿1张1000万元的支票交到你面前。周瑜狐疑地看了我半天说，好，咱们订个合同，如果你拿不来，把曹操赶走后你们刘总将丧失与我们一起瓜分市场的权利，同时……周瑜的眼角掠过一丝狡黠……同时你孔明先生的行为将构成欺诈，我将报案，起诉你，还要把你的行为知会同行，你可就别想在这一行混了……我说周总你听好吧。

对周瑜的狼子野心我心里明镜似的，通过这次合作过程中的接触，他觉得无论我的见识、经营能力还是管理水平都高他一筹，认为这是对他个人和东吴公司的极大威胁，必欲除之而后快。我心想，你周郎这点小心眼儿还敢在我面前耍大刀，这不明摆着嘛，我们被曹操追得屁滚尿流，刚到江夏喘口气儿，别说1000万，100万也拿不出来呀。你不是以为你赢定了吗？看我动动心眼捉弄你小子一回。

回到办公室没一会儿，鲁肃来了（我等的就是你）。鲁肃作为东吴集团销售公司的副总，财务归其主管，我的心眼儿能否耍成功全在此人身上。我说鲁总你看，周总不是故意要我的好看吗？我到哪里给他找这1000万？鲁总要是不帮忙我可真的死定了。鲁肃这人实诚，他说还不是你自找呀，人家周总给你10天时间你非大拿要3天！我说是没有你鲁总帮忙给我20天也没有用。他说我怎么帮你，该不会让我给你筹集这1000万吧。我说那当然不是，我只是向你借一样东西，你们手里不是有很多曹魏公司的股票吗？借给我100万股，3天之内保证归还。鲁肃摆摆手，你别害我吧，让周总知道了我想哭都来不及。我说你看，股票放在你那里只能躺在保险柜里，至少这3天中间它不会产生任何作用，而我可用它筹来1000万的资金，而这1000万对目前的市场决战又有相当大的助益，这也是为你们办事嘛。退一步讲，即使1000万资金筹不来，我堂堂的一个公司老总总不会拿你这100万股票不还吧，再说还有借条呢。鲁肃想了想说好吧，不过3天为期一定还钱。我说好，一定。

我判断，现在两军对垒，舆论一致看好曹魏公司，人们观望一段时间以后，必然要开始行动大量抢购曹魏公司的股票，股价必然牛劲十足；2天以后我们将采取一次重大行动，我估计这次行动将严重动摇人们对曹魏公司的信心，其股价又必大跌。所以，2天之后，我股票涨到极高时出手套现大量资金；到第三天临近收盘的股价已跌到极底，我又一下子吃进100万股。这一卖一买中间的差价有1100万之多，尽入我诸葛囊中。

第四天一早，我雄纠纠气昂昂地把一张1000万元的支票拍在周瑜面前。只见周瑜脸上红一阵白一阵，一旁的鲁肃嘴张开半天没合上。我把那100万股股票还给鲁肃时，他再三问我是怎么弄来的那1000万，我笑称“草船借箭”借来的，鲁肃不明所以，可故事也就此传出去了。至于借东风，与借箭虽是异曲却属同工，实情是在周瑜即将采取最后一击并有望大获全胜之际，却为一纸关于“东风”牌皮鞋的鞋业协会的批文伤透了脑筋，结果还是我挺身而出，一番努力把批文搞到手——实际上依靠我和刘总与协会现任主席刘协的特殊关系这是轻而易举的事。

这两个耍心眼儿的经典案例，让我善耍心眼儿的名声很快传扬开去。我倒认为会耍心眼儿没什么不好，商场险恶，什么事都直来直去只有吃亏上当的份儿。不止商场，我们在日常生活中——朋友交往、同事共处、家庭和睦都需要适当地耍耍心眼儿。只要不是用来害人，大心眼儿小心眼儿都是助己成功的智慧，耍耍何妨！

我的成功心得：借得东风好行舟

借风行船，是借力使力计，借别人之风行自己之船。

我读大学时有位老教授，个头矮，人又瘦，但他每天早晨都在操场一角打太极拳。初看太极拳软绵绵，柔弱无力，一天，一位本校工人路过，与众人一起围观，看看看着笑起来了：那有什么用？一点力也没有。几个熟知老教授“厉害”的学生说：那你比试比试。工人自恃牛高马大，臂力雄健，又是一笑，心想：那还能经我一击，口上却说：不敢！不敢！他说的“不敢”有双重意思：一怕打伤了老人；二不敢与教授动手。教授为了宣扬太极拳的好处和威力，就说：你来吧，没关系。又说：你有多大劲就使多大劲。经一再激励、催促，工人就一下子猛冲向老人，以为一下取胜。眼看一座高山迎面扑来，老人侧身一让，同时抓住工人的一只手，顺势一拉，工人一下窜出一二丈远，还是站立不住，扑地倒了。这还是教授用力有度。否则，工人要吃更大的亏。

工人起身红着脸说：力大无穷！力大无穷！老人说：这是你自己的力，我只是借你的力让你跌倒而已。风愈大船行愈速，这不是常识吗？比如在这次周瑜逼我“造箭”之时，如不用借术，那就只有等死的份儿了。

在现实生活中，任何一个商家很难在资源和产品上都占优势，那么，对于那些处于劣势或资源缺乏的商家和公司如何通过业务活动改变这种被动局面呢？对此，管子也提出了利用他人的资源，借他人之利以为己用的观点。

当今世界，市场竞争极为复杂、激烈，巧借别人的资金、技术成果、市场来为自己赚钱，没有独到的眼光是办不到的。

当今社会，各行各业虽像万花筒一样色彩缤纷，有的行业知识高深莫测，但并非不能熟悉掌握。办法就是接触它，钻进去，使用不同的办法，掌握它的特性，由浅及深，由表及里，渐而运用自如。比如研究某一项经营技术，可以先从一宗交易，一桩经营中去了解流通过程中的每一个细节，遇到什么问题，用什么对策解决。然后从小看大，掌握其诀窍和技术。

由此可见，借用技术、借用人才、借用土地、借用市场，甚至借用公司招牌，名牌产品的品牌等等，或者合作开发，或者充当销售组织，采取利益均沾、风险共担形式，是完全可以弥补自身技术条件不足，能源和原材料、劳动力和资本短缺等的不利因素，化被动为主动，在竞争中立于不败之地。

诸葛锦囊：

我的成功不仅仅在于会借，还在于善于准确找到一个合适的借力点，比如“借箭”中的鲁肃。

………　2　我的锦囊里有些什么

人们对我常用的锦囊很感兴趣，觉得它充满了神秘感，像刘总去东吴公司的总部所在地南徐娶亲，就是靠我授予赵云的三个锦囊，不仅粉碎了孙权周瑜的毒计，还顺利娶回了娇妻。其实锦囊里的东西绝没有人们传说的那么神秘，只不过基于对事情情势和走向的正确判断安排的行动策略。

就娶亲这件事而言，当时东吴公司的代表来到我们在江夏的临时驻地一谈起此事，孙权、周瑜葫芦里卖的什么药，我已然猜了一个八九不离十，剩下的只是怎样做好细致的准备工作了。

第一个锦囊我让赵云一到南徐马上开拆。锦囊中我告诉他到南徐后一方面让手下人大张旗鼓地置办物品，将东吴公司代表前往说媒、刘总亲来相亲的事传得尽人皆知；另一方面由赵云陪刘总拜见东吴公司的元老乔国老，借他之口将此事传到孙权的母亲吴国太耳朵里。这样做的原因是我判断对方说亲的目的是借说亲之由给刘总猛灌迷魂汤，瞅机会施个伎俩把荆州公司骗到手。至于婚姻本身，孙权一定不愿真的将妹妹许给刘总。我让赵云如此这船的目的是先把舆论造出去，让孙权成殄虎之势。同时让吴国太了解这一事实，她必不会同意把女儿的婚姻大事当作东吴公司商场施诈的工具。

第二个锦囊我让赵云在年底开拆。我预计孙权一计不成也就只好顺水推舟，让刘总和其妹成亲，但为了达到其索回荆州公司的目的，采用以奢华的生活方式麻醉刘总的斗志的办法是其最可能的选择，而以刘总的性格习惯，既陷入其中便不会轻易警醒，因此我让赵云想尽办法把刘总骗回来。

第三个锦囊我吩咐赵云在危急而走投无路之时拆开。什么情况下走投无路？只有刘总要离开对方又坚决不许之时——既不可报警，也不能硬闯。我告诉赵云的办法是让刘总以夫妻之情打动孙夫人，由她出面想办法，回来定能成行。

这三个锦囊在适当的时候起到了适当的作用，人们便以为有多么神奇。实际上，人们做事情和思考问题的过程都有其内在连续性和逻辑关系，我在对这些事情和问题进行分析时，抓住其内在规律，并综合当事人的性格特征、特定环境、人物之间的各种关系、现象，做出一个选择性的判断，所谓妙计之妙就在于我的选择和判断正确率高一些而已。

对手之间的竞争说文雅一点叫尔虞我诈，说直白一点叫耍心眼儿。周郎妙计未能安天下，以致于赔了夫人又折兵，原因在于他耍心眼儿的功夫跟我孔明相比还差那么一点火候。

我的成功心得：正确分析事情的发展走向才能耍好心眼儿

分析深刻、全面才能预测正确。我的三个锦囊就是在深刻分析、正确预测的基础上做出的预警安排，也就是把可能的因导到可能的果，把可能发生的情况尽量想得周到，早做打算，这样可使自己在竞争中立于不败之地。

领导人的预测能力十分重要。我们也可以把领导人的预测能力称之为领导预断力。预断力实际上乃是领导决断力的一个分枝。

预测能力或预断力，之所以十分重要，一个根本的原因就是：预测是为决策提供“未来信息”的。由于决策，是为下一步或明天干什么和如何干提供意见的，所以，没有预测为其提供的“未来信息”，决策是根本无法进行的。

预测，之所以成为可能，是由于主观能动性对客观反映出来的征兆性的信息，进行正确加工的结果。

古话：“月晕而风，础润而雨。”说的是这种征兆。可见，预测必搜寻事变的各种可能征兆。有了事变的征兆，再综合分析，即可预断。

相关性原理，是领导据以进行正确预测和预断的一基本原理。

考察一下商场，为什么搞家具的厂家和商家，搞家电的厂家和商家，特别关注迁新居的家庭数目和搬迁时节，特别关注新婚的青年人数和结