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诸葛亮日记-第7部分
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像他考察并向刘总推荐庞统（一般粗人对文人是极为反感，也不会认识到其价值的），像他收服销售老将严颜——硬是以其真诚让这个闻名遐迩的断头将军低头（宁断头不跳槽，此前大半生只服务于西川公司一家），都表现了其宽广的胸襟和无私的情怀，这样的人只要晓之以理，有时候稍微“淑”一下就足以使其效命。
一个公司多几个张飞这样的人就好了。
我的成功心得：用其所长，抑其所短
抛开关张与刘总的私人感情这一特殊关系，单就关张本人来说，两人都是长处与短处极鲜明的人，所以我对他们的使用也好，对企业其他管理人员的使用也好，讲求的原则都是：用其所长，抑其所短。
像关、张这样有主见、有个性的经营管理人员往往是主动工作和认真负责的，而不是像机器那样只是听人使唤。越是高级的和高层的管理人员，越应该有认真负责的工作态度和高尚的管理道德。那些旨在满足于达到低水平目标的经理和管理人员，那些屡犯错误、消极疲塌的管理人员必须撤换职务，他必须离职，或者降职，或者免职。
当然，这种惩处并不是意味着不允许犯错误，并不等于说，凡是犯了错误的，都要予以惩罚。实际上，对于有上进心的人来说，失败乃成功之母。许多公司优秀的经理和其他管理人员的优点并不是他们没犯过错误，而在于他们是为了创新而犯错误的。因此，他们犯错误的次数越多，他们所积累的经验越丰富，而他们继续创新的可能性就更大。所以，并不是要求所有的上层管理人员都不犯错误，相反的，应主张把那些虽未犯错误，但工作平庸、毫无上进心的人，从较高领导职位上调离出去。重要的问题不是犯不犯错误，而是管理人员的责任心，看他是否尽到了自己的工作本分。
为了充分发挥管理人员的积极性，必须对管理人员的工作做出合理的、公正的评价。正确地评价他们的工作，估计他们的责任心，是对他们进行奖惩的基础，也是提升或调离他们的职务的依据。任何一个办得好的企业，它的管理人员之所以能尽到管理责任，主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价。同时，又能以此评价为依据，对他们做出恰当的奖励或惩处。凡是这样做的公司，它的各级管理人员就能尽到自己的管理责任，他们能保持旺盛的工作热情，有上进心。他们很自然地在工作中展开了竞赛。久而久之，在该公司中就会形成一种良好的工作作风和传统习惯：以上进为荣，以消极平庸为辱。这种优良传统的形成，是企业的精神财富，是无价之宝，是财运亨通、年年赚钱的基础。
但是，要对管理人员的工作做出正确的评价，必须有一整套的评价制度和方法。在美国和欧美各大公司中，往往要聘请心理学专家来主管对各个人的评价工作。
对一个管理人员的评价，必须是全面的和系统的。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性。因此，不要草率地根据一两件事就对某个管理人员的品质、责任心和工作能力做出判断。对一个人做出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。
在进行评价的时候，要听其言，观其行。要把他所做出的实际工作成绩作为衡量的主要标准。在一家公司里，首先要看他的工作是否推动了公司的发展，是否有助于公司完成它的目标。公司要特别防备那些只会说而不会做的人。要奖励那些埋头苦干和认真负责的人。
在有些公司里，经常有些只会奉承阿谀，但又无工作能力的人。这种人，为了使公司重用自己，有时不惜吹牛说谎，诽谤别的优秀管理人员。公司应该防止他们升任高职，因为提升了这些人，就等于惩罚了那些真正一心为公司工作、认真负责的人。只会说花言巧语，但无实际能力的人，往往兼有说谎和诽谤别人的品质。因为他们自己既无实际工作能力，又想要获取要职，其惟一的出路便只能是说谎或诽谤别人。一个公司若纵容这些人，就等于用一堆垃圾堵塞了公司进一步发展的通道。因为让这种人担任管理职务，他属下或与之平行的人，就不能发挥作用，甚至会因此而埋没人才。
经常看到有些公司，由于用人不当，把那些只会说而不会做的人提拔到重要的管理职务上，造成公司内真正能干的人不安心工作，甚至纷纷要求离职。最后，使公司里自上而下形成一种说空话的作风，各级管理人员和工作人员也失去了工作的主动性、创造性和积极性。长此以往，等于抽掉了公司的灵魂和活力，最终必将使公司亏损甚至破产。
评价和估计一个人，首先应该把重点放在哪里呢？是他的优点还是他的缺点？是他的成功之处还是他的失败之处？当然是前者，而不是后者。
众所周知，世上没有尽善尽美的人。重点是所要寻找的优点，必须是公司所欠缺的，因而也是最急需的那种优点。比如，公司里技术人员齐全，原料充足，唯缺有组织能力的经理。这时，我们所选择的经理人应该是有很强组织能力、有丰富的组织工作经验的人。假如，这家公司的生产、原料供应等都很好，唯缺乏有销售能力的经理去推销产品，就要选择在推销产品方面有能力和有经验的人出任销售部经理。只要具备了我们所需要的优点，即使有其他缺点，也可以不影响对他的选用。在使用过程中，要使人尽其所长。我们选用一个人，主要是使他发挥自己的优点；至于他的缺点，只要不影响到工作，不影响到别人发挥积极性，就不必求之过严。
一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的。这就是说，一个人的优点和缺点，要发生作用，必须具备一定的条件。企业的管理组织的宗旨就是要创造条件，发挥各级管理人员的优点，并尽可能地抑制其缺点。
诸葛锦囊：
对于特殊人物要有特殊的用法，既要照顾其特殊性，又要根据其个人的短处、长处，令其竭尽所能。
……… 3 对赵云、马超、黄忠等业务骨干的用法
赵云、马超、黄忠现都任我们蜀汉集团公司销售公司的副总经理。这几个人加入公司有的早，如赵云，有的晚，如马超、黄忠是在集团筹建过程中加入的。他们有共同的特点，也有不同的地方，在对他们的使用上，也就既有同等对待之处，又根据不同情况采取不同的方式。
首先，他们都能独挡一面，强项是市场开发。他们的履历中写满了攻城拔寨、歼灭强敌的辉煌，在业界是让同行尊敬、让对手畏惧的超一流的业务强将。放到职业市场上，我相信个个都是人见人爱的香饽饽。
第二，他们对蜀汉公司都无限忠诚。或者出于对自己长期服务的公司的朴素的感情，或者出于对刘总为人、我们经营管理方式以及公司理念和文化的高度认同，或者仅仅因为职业素养，他们自加入公司以后，都死心塌地、任劳任怨。像赵云，在当时长坂坡那么困难的情况下，连张飞都怀疑他投曹操求富贵去了，但赵云仍义无反顾地选择跟随刘总。马超曾在西北地区有一家自己的私人公司，一度还经营得不错，后在曹操的攻势下市场尽失，倒闭了。但他自到了蜀汉公司，尽心尽力。集团行政部有一个副总监准备跳槽时去游说马超，劝他一起走并带走市场开发的机密材料。马超毫不犹豫地告发了他。老将黄忠到公司后大有知遇之感。黄忠年龄虽大，但之前仅是刘表的荆州公司长沙分公司的业务经理，当时因为与关羽喝了一顿酒还差点被上司开除。黄忠自叹空有一身本事，始终无人赏识，职业生涯恐难有突破了。没想到进入我们公司后一路绿灯，一直升到销售公司的副总，进入高管层，并被刘总称为五虎将之一，迎来了自己职业生涯的真正春天，整个一“老来俏”，像这样，黄老怎么会有二心呢？正因为他们都不是一般人，所以我们的原则是绝不等闲用之。
对于赵云，我以一个“信”字用之。信，并不是一般的信任，是对赵云处理复杂局面能力的信心。赵云以勇闻名，是个拼命三郎不假，但最难得的是，赵云有着其他大将不具备的大局观和高度的责任感。比如我们刚进入成都时，刘总为了迅速扩大我们主打产品的市场，准备采取一些损害消费者利益的做法，被赵云劝止；再比如刘总为给关张报私仇而决定与孙权决战，因为关、张是公司销售人员的偶像，大家陷于激愤之中，能够从公司大局出发出面力劝的销售系统的领导人只有赵云一人。所以我在使用赵云时，刻意使之长处得以施展。刘总去江南成亲，我为什么派赵云同去？刘总被陷在温柔乡、富贵窝里，一般将领乐得一起跟着享清福，只有赵云能够想到“主公贪恋女色”，这样下去是不行的，也才能想到开拆我的第二个锦囊。
对于老黄，我以一个“激”字用之。老黄年纪虽大，偏有年轻人的争强好胜之心。曹操的手下张到葭萌关促销一种新产品，与我公司挑起衅端，当时负责的霍峻、孟达不能解决，要求总部支援。当着老黄的面，我故意说眼前无可用之人，只有等在外地出差的张飞回来了。老黄果然被激怒，拍着胸襟大叫：我老黄也不是白吃饭的，此事如不能圆满解决，你扣我一年的工资！这一激激出了黄忠败张、力拼夏侯渊，占领大片市场的奇功。
对于马超，我以一个“独”字用之。马超毕竟当过老板，为一方诸侯，像对其他人那样对他吆来喝去肯定不妥。我安排马超虚任销售公司副总，实任一个子公司的董事长，放手让其独立操作。
我的成功心得：长处不同，用法不同
现代社会，专业分工日趋复杂，不要说古代的“通才”早已不存在，就是在某一领域也难以找到一位“万事通”。因此，对领导来说，最好的办法就是人尽其才，这就要求领导能够对人才避短用长。如果让我诸葛亮这个长于运筹帷幄、有卓识和气魄的人去做决胜千里之外的将士，跨马扬刀，冲杀于敌阵之中，显然是不可思议的。因为我的专长就是出谋划策，而上阵杀敌只能是赵、关、张之辈所为。相反，若把赵、关、张三人放在我的位置上，同样是用人非用其长。
在人才使用上，不仅要用其所长，而且要“短中见长”。不知人短中之长，就不能做到善于用人。一个人的优点和缺点，长处和短处，并不是凝固不变的。优点扩展了，缺点也就受到了限制，发扬长处是克服缺点的重要方法，而且长处和短处是相伴相生的，常见到有些长处比较突出、成就比较大的人，缺点也往往比较明显，常常“不拘小节”，大智若愚。因此，在选用人才时，要善于发扬人才的长处，用人所长，扬长避短，以便做到人尽其才，才尽其用。至于那些胆大艺高，才华非凡，但由于某种原因受人歧视、打击，成为有争议的人物，领导更要力排众议，态度鲜明，给予有利的支持。
扬其所长，难在对特长的认定。在认定下属的特长时，传统的用人方式，总是自上而下地由领导者做出抉择。现在用人之道则讲究为被使用对象提供更多的自我选择机会，尽可能由下属进行“自我认定”。也就是说，领导者在做出用人的终端抉择之前，应该先听听下属对自己的评价，由下属来认定自己的特长和“特短”。当下属的自我认识和领导者对他的认定之间出现明显的认识误差，并由此而产生行为误差时，领导者应该在条件允许的情况下积极为下属提供自己选择最能发挥特长的工作机遇。
在许多情况下，被使用对象的特长和“特短”，并非始终如一，静止不变，而是在复杂的内外因素影响下，各自呈现出明显不同的发展势头。有时候，其特长可能继续保持领先地位；还有时候，其特长进展迟缓，已成强弩之末，而其“特短”，却急起直追，后来居上，很快成为新的特长。因此，一个有远见的领导者，应该能够运用发展变化的观点，来科学分析下属的各项基本要素，然后根据每项要素的发展势头，提前选择最有可能成为下属新的特长的某一项基本要素，以此来作为使用下属的决策依据。
敢于选用下属有争议的特长，是精明领导者在用人过程中必须具备的基本素质之一。由于人们认识客观事物的立场、观点、方法不尽一致，认识水平和切身利益迥然不同，在对某个被使用对象的特长和特短做出评价时，势必会出现一些明显的误差或认识伸缩度。对于某些颇有才干的下属来说，否定了他的特长，也就否定了他的人生价值。因此，一个审慎的领导者，决不轻易否定一个下属的特长，就像决不轻易否定下属自身一样。从某种意义上说，敢于力排众议，果断使用下属有争议的特长，正是精明的领导者比平庸的领导者显得技高一筹的一个重要方面。扬其所长，体现了领导者对下属的关怀、信任、挚爱和帮助，但绝不是“恩赐”。对于有些立志高远的下属来说，当他认定自己的某一特长具有很大的发展潜力时，即使外在因素阻抑他发挥特长，他也会克服重重困难，顽强发挥自己的特长的。在这种情况下，不让他扬其所长是不可能的。与其违背下属的心愿，任其曲线发展，逆境成才，不如投其所好，遂其心愿，让他直线发展，顺境成才。只要领导者在这一点上表现出起码的开朗、豁达和厚爱，下属的特长必定能释放出惊人的能量！
诸葛锦囊：
企业领导人懂得用人所长、抑其所短还不够，还要根据不同人才的不同长处，制定不同的使用策略和办法。
……… 4 用其力不用其心——关于魏延总想跳槽问题的对策
魏延有智略，有勇气，是个大将之才。此人常以职业经理人自诩，虽未见行动，但欲跳槽另谋高就之心昭然若揭。对于这样一个人怎么用，我和刘总是有分歧的。
刘总认为，魏延两次携带对手的市场策划方案投奔我们（第一次因故未能成行），足见其心意之坚、之诚，既然其能力与黄忠等人不相上下，甚至在市场策划方面更有过人之处，自当等同用之。我的看法是，市场经济时代恃能跳槽无可厚非，但应遵守职业道德，不能把原老板的机密作为在新老板处晋身的资本。今天这样待人，明天可能对我们如法炮制。所以我认为他心术不正，不可用。他当初与我们面谈后我就不想用他，还是刘总惜其才，我才勉强留用。但对刘总诚心待人之以笼其心的要求决不能苟同。我的做法是，用其力不用其心，同时想办法压住他，让他即使有反叛之心也不敢轻举妄动。
魏延第二次投靠过来确实带着一件大功来的，我把他的功劳先撇在一边，对他严加申饬。我告诉他虽然他帮了我们很大的忙，但他别想得到任何奖励，因为跳槽之时带走人家的机密是我和我们公司深恶痛绝的，是缺乏职业道德的表现。我申明，到我公司后他必须踏实肯干，遇事争先，我会论功行赏；如果心浮气躁，或者存有异心，别怪我孔明不客气。最后我又拴了一根线在他身上，警告他若是有背叛公司的行为，我会把他以前盗人机密的事公之于众，让他在业界无立足之地。魏延诺诺而退。
秉承对魏延一贯的使用策略，使之以其能为蜀汉公司的发展做出极大贡献，而其浮夸自矜之心也得到有效压制。
一个人的本性是很难改变的。魏延在公司待的时间长了，功劳立得多了，职位升得高了，不足之心、不平之状又常常显露，尤其是对我始终没让他进入核心管理层心存不满。
那一次魏延、陈式等人出箕谷去开发市场，我特意派邓芝去提醒他们提防曹魏公司的恶意竞争。他们俩竟不以为意，还当着那么多人的面数落我一番，＇奇＋书＋网＇魏延更借机发了一大痛牢骚，说以己之才，到哪儿当个CEO问题都不大，诸葛亮还把自己当小孩子。最终，他们为自己的轻敌和对我的蔑视付出了代价：没多久就被后去的曹魏公司挤出来。鉴于在一定时期内还要用他，我只是将陈式开除，对魏延没做处理，连说都懒得说他。通过这件事我更坚定了以前的看法：魏延这个人早晚要生事。估计在我任CEO期间有那根线拉着他不敢怎么着。
我的成功心得：不是所有的能人都可以委以重任
魏延是个能人，这一点我毫不否认，但我断定此人不堪大用，只可在某一具体项目上重用一下。限制其职业生涯有突破性的发展的重要的一条是他的个性和道德品质：反复无常、这山望着那山高、自以为是、牢骚不断等等。作为领导人必须清楚，哪些人既可重用又可大用，哪些人由于某些方面的缺陷，只能有条件地使用。
（1）妒忌心强的人不能委以大任
一般的人，难免都会妒忌别人，这也是一种正常的表现。因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以不能说妒忌就一定是消极的。但是如果妒忌心太强了，就容易产生怨恨，觉得他人是自己前进的最大障碍，到了这种地步，往往就会做出一些过激的事情来，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。俗话说：“宰相肚里能撑船。”这种人气量太小，绝对不是一个好的领导者，因此不能委以重任。周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为妒忌心太强而栽了跟头。
（2）目光远大的人可以共谋大事所谓有抱负的人也就是目光相当长远的人。不同的人有不同的眼光，有些人比较急功近利，往往只顾眼前利益，这种人目光短浅，虽然会暂时表现得相当出色，但是却缺少一种对未来的把握和规划能力，做事只停留在现在的水平上。如果领导者本身是目光远大的人，对自己的公司发展有一个明确的定位，并且需要助手，那么这种人倒是很好的选择，因为这类人最适合于被领导者指挥运用，以发挥他的长处。而一个能共谋大事的合作者则往往能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，这样的人是领导者的“宰相”和“谋士”，而不仅仅是助手。如果领导者能找到这样的人，那么对事业的发展无疑是如虎添翼。
（3）前瞻后顾的人能担重任前瞻后顾的人往往思维比较缜密，能居安思危，能考虑到可能发生的各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为；这种人往往也很有责任感，会自我反省，善于总结各种经验教训，他的工作一般是越做越好，因为他总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。如此精益求精，成绩自然突出。虽然有时候这类人会表现得优柔寡断，但这正是一种负责任的表现，所以作为一个领导者，大可放心地把一些重任交给他。
（4）不要亲近性格急躁的人这种人往往受不了挫折，常常会因为一些细小的失败而暴跳如雷，自怨自艾。这样的人做事往往毫无计划，贸然采取行动，等到事情失败又怨天尤人，从不去想失败的原因，也很少能够成功。如果领导者遇到这样的人，那么就该远离他，以免受到他的牵累而后悔。
（5）决不可以重用偏激的人过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，容易冲动，也就容易把事情搞砸。这正如太偏食的人过于挑食，身体就不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。他总是使事情走向某一个极端，等到受阻或失败，又走向另一个极端，这样永远也到达不了最佳状态。这正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断引发人们去追求，但是如果缺少对现实的依据，理想也只能是空中楼阁。相反，如果满脑子考虑的都是琐碎的现实，那么终会被淹没在现实的海洋里而不能自拔，最终陷入迷茫之中，所以凡是要成大事者，都要把二者结合起来，才能取得最佳效果。
（6）一定要耐心期待大器晚成的人有的人有些小聪明，往往能想出一些小点子把事情点缀得更完美，这类人看上去思维敏捷，反应灵敏，也的确讨人喜欢；但是也有另一些人，表面上看并不聪明，甚至有点傻的样子，却往往能大器晚成。对于这类大智若愚的人，领导者一定要有足够的耐心和信心，决不能由于一时的无为而冷落他甚至遗忘他，因为这类人往往能预测未来，注重追求长远的利益。既然是长远的利益，也就不是一朝一夕所能达到的。信任他并给予重任，而不能让这类宝贵的人才流失。
（7）轻易就断定没有一点问题的人是极不牢靠的无论大事小事，一定存在着各种问题，做事情说到底也就是解决这样或那样的问题。如果一个人轻易就断定没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入。这种草率作风是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些失望的结果，所以这种人不可轻易相信他，否则上当的只能是自己。除非有十足的把握，否则一般人对任何事不可能许下重诺，因为事情的发展往往不以人们的意志为转移，各种无法预料的情况随时都有可能出现，所以一个负责任的人并不一定会常常许诺。相反，正是由于他的责任心，使他做了全面而系统的考虑，他才不会轻易许诺，这样的人才是可靠的。不要因为他们没有承诺而不委以重任，只要给予充分的信任，调动他们的积极性，事情多半就会成功。而相反有一类人，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命。而且这种人也常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿塞责，对于这种轻诺又寡信的人，千万不可信任。
（8）拘泥于小节的人一般不会有什么大成就做任何事情，有得必有失，利益上有大也有小，要想取得一定的利益，必然要舍弃一部分小利，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，那也就终难成大业。就如做广告，很明显的一个事实，公司越大则广告也做得越大，现在很多跨国集团所创的世界名牌，都是长年累月广告效应的结果。有的一年的广告费就高达几个亿，但是他们的利润却比这高出好多倍。某种意义上，这种小节不拘得越多，所能获得的回报也就越多，所以说拘泥于小节的人很难成就大事业。
（9）说话很少但说话很有分量的人定能担当大任口若悬河、滔滔不绝的人未必就是能担当大任的人，而且这种人常常并没有什么真才实能。他们只能通过口头的表演来取信别人，抬高自己。真正有能力的人，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害，这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓“真人不露相，露相非真人”讲的就是这个道理。
诸葛锦囊：
对于急缺的人才，用其力不用其心也是一种虽无奈但属必要的选择。用人要做到成功有效，就要区别哪些人可以委以重任，哪些人不可以用。
……… 5 知人才能善任
早上一上班，屁股还没坐稳，刘总的秘书慌慌张张跑进来，说刘总一早收到关总一封信，看完信后急得直跺脚，现正在办公室里转圈圈，让我请你过去一趟。我知道一定发生了什么重大的麻烦事。
一见面刘总二话没说把一封信递给我，一边嘟囔着：“这怎么得了，这怎么得了。二弟非要来总部与马超对质，可荆州公司那么多重要的事等着他，哪里耽误得起？怎么办？怎么办？”我接过信，见信中写道：大哥：听说马超主管的子公司本季度评比业绩第一，我很不服气。兄弟我主持荆州公司的工作多年，今天反被一“个体户”压在下面，我关羽在大哥您面前、在蜀汉公司还有什么脸面可言？我觉得马超有虚报业绩之嫌，我准备到总部去，查看账目，与马超当面对质……“哦，云长急了。”我把信随手放在桌上说。刘总看我不经意的样子就更着急了：“哎呀！孔明，你怎么一点不急？荆州公司的上市正在紧要关头，曹魏、东吴两大集团又一心把这块肥肉抢到自己碗里，摩擦不断。我二弟一离开，你说啥后果嘛。”
#奇#我摆了摆手轻松地说：“老板你放心，我回一封信，保管让关总安心尽力地待在荆州。”刘总半信半疑。我的回信是：关总：我听说你要跟马超争个高下。以我看来，马超虽然能力过人，但最多跟你兄弟张飞上下差不多，如果张飞要与马超争一争那还罢了，但关总你大不一样，他们哪里比得上你关髯公绝伦超群呀。现在刘总把荆州公司独一无二的重任托付给你，如果因为这样一件小事坏了公司的大事，是不是有点轻重不分呢？信发出后，果然关羽再没有提回总部的事。
#书#后来听人讲，关羽阅信后极为得意，绰髯笑道：“还是孔明了解我，我就不跟马超计较了。”我解决这件事如此顺利又如此轻描淡写，在于我了解关羽这个人，那就是孤傲。关羽自视甚高，一般人他瞧不在眼里，凡是他瞧不上的人他理都不理。说实话像他这样的人在一般企业里很难为人所容，只有真正了解他，从理解的角度使用他，才能最大限度释放其才智。
#网#现在企业的管理者越来越疏于“知人”，或者视“知人”可有可无，这样造成了所任非所宜或所长未得所任等种种用人弊端。对于骨干人才和关键岗位，这种弊端更是令人无法容忍的。蒋琬“社稷之器”，堪为帅才，我委以行政副总裁的重任；邓芝口才不凡，善于外交，我命他担任与东吴公司进行项目合作的首席谈判代表；黄忠老当益壮，人皆疑其能，我力排众议，仍让其到一线指挥，获胜后连刘总都对黄忠说：“大家都觉得黄总你年龄大、精力不济了，只有孔明认为你心不老、能力不老。还是孔明了解你呀。”
不只是对下属，对老板，我更得了解透彻。刘总去东吴娶亲，我交给赵云三个锦囊，其中第二个的内容是要求赵云，如果刘总只顾享受，不思进取，就要想办法让他回来，哪怕是骗回来。正是这一个锦囊让周郎的诡计没有得逞，而这一锦囊的基点是对刘总个性、习惯、思想的了解，我就知道周瑜一计不成必生二计，当时情况下，这第二计无非就是把刘总稳在东吴，以刘总之智，以他的经历和生活作风，他必会中计。我可以毫不谦虚地说，我能把蜀汉公司这盘棋下得有板有眼，能知人是我致胜的法宝之一。
我的成功心得：变被动知人为主动知人
对于关羽，我们在一起工作合作的时间长了，自然就了解了。但要合理高效地使用人才，不能满足于靠工作的正常接触被动知人，而是能从管理的高度，通过各种途径主动去“知”。
因为职业领导人要想对员工进行有效的管理，首先必须知道他们能做些什么。
要避免把任务分派给了员工而他们根本没有掌握完成任务所需的技能，或者没有接受过必要的培训。
职业领导人若想知道
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