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公司不教,但你要懂的人事管理-第26部分
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如今在培训中广泛使用游戏。许多游戏具有通用性，最近，开发适合自身产业需求的游戏不断增长。因此，对于各种类型的产业，如今都有情景模拟游戏。愈来愈多的机构正利用组织能力优势的情景模拟作为革新的工具。例如通用电气公司采用为期3天的情景模拟作为一项管理发展的课程。这项专门的计算机化情景模拟用于教授经理们如何平衡利润，成本，营业额，产品出产计划和人员变化。这一管理培训领域的专家们已经意识到大量准备，计划和解释有助于实现潜在的利益。
然而，管理游戏并不纯粹依赖于电脑。摩托罗拉开发的名为“平等就业机会：这是你的工作（EEO：It’s Your Job）”的游戏传授了平等就业机会的基本原则。原先此游戏仅仅是为了满足摩托罗拉自身的需要， 而如今它却成了一项广为使用的商业化培训项目。游戏最多可容纳24名学员、共分为4组。学员在感受到游戏学习竞争压力的同时也学到并消化了政府的有关规定。同时他们也清楚地意识到他们每天的一言一行都将影响到自主与政府相关规定的一致性。此项游戏采用投影片的演讲强化效果。
5、角色扮演
角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练未理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。
角色扮演包含了假想的态度与行为，通常用于主管与其下属处理一个特殊问题的情景之中通过扮演他人所处的角色，学员们可以提高理解和交际的能力。角色扮演还帮助他们学习怎样从另外一个角度看待问题。角色扮演被广泛应用于训练医护专业人员，使他们对待病人所关心的问题能更敏锐，更细心。培训经理们在处理缺勤，绩效评估和矛盾冲突时也广为使用角色扮演。
学员们对是否参加角色扮演往往犹豫不决。成功的角色扮演必须计划周密。指导者应该：
1）确保小组成员之间相互和谐；
2）介绍特定的场景，选择参与者，并积极准备：
3）在帮助参与者准备时，询问理想的行为表现；
4）认识到自告奋勇者往往能表现得更好；
5）挑选观察员并给予工作（如评估，反馈）；
6）在角色扮演有分歧时，予以指导，使之顺利进行（由于事先没有脚本）。
7）使角色扮演短小精悍；
8）结束时，讨论角色扮演，并总结学习要点。
角色扮演是培训方式中的“万能钻”，可以用于各种培训场合。经过准确的计划和实施，角色扮演可以使模棱两可或经验性情景现实化，并且更深入化。
利用角色扮演培训员工应注意以下问题：
1）在角色扮演之前向受训者说明活动目的，使其感到活动的更有意义、更愿意去学习；
2）培训者还需要说明角色扮演的方法、各种角色的情况及活动的时间安排；
3）在活动时间内，培训者要监管活动的进程、受训者的感情投入及各小组的关注焦点；
4）在培训结束时，应向受训者提问，以帮助受训者理解这次活动经历。角色扮演有助于训练基本技能，有利于培养工作中所需素质和技能，有利于受训者态度、仪容和言谈举止的改善与提高。
角色扮演不同于情景模拟，主要表现在：
1）角色扮演提供的情景信息十分有限，而情景模拟所提供的信息通常都很详尽；
2）角色扮演注重人际关系反应，寻求更多的信息，解决冲突，而情景模拟注重于物理反应（如拉动杠杆、拨个号码）；
3）情景模拟的受训者的反应结果取决于模型的仿真程度，而在角色扮演中结果取决于其他受训者的情感与主观反应。
6、行为模拟
行为模拟有效吗？权威的研究表明，在帮助经理们与员工交流，处理纪律问题，引导变革和提高生产力这些方面，行为模拟是卓有成效的。行为模拟是指展示所需行为的方法，它给学员机会练习模仿那些行为，并听取他们的反馈意见。
有一种培训技巧综合了数种培训方式，也就是综合了多种学习原则，称为行为模拟。行为模拟包括四个组成部分：
1）学习要点。在培训之初，主要的课程目标已经被罗列出来。有些情况下，学习要点就是准备教授的一系列行为表现，例如，学习要点可以是描述如何结予员工反馈的步骤。
2）典型。学员观看电影或者录像，这些电影或录像主要描述一位模范的经理如何与员工交流从而提高员工的工作表现。典型具体地展现了如何处理各种情景并演示学习要点。
3）实践与角色扬演。学员们参与到模型所显示的情景中去。培训的绝大多数时间用于技能实践的锻炼上。
4）反馈与强化。由于学员的行为逐渐地接近典型的行为表现，培训者和其他学员给予积极的反馈，如关注、鼓励、赞同、表扬。将排练的场景拍摄下来，并给以反馈和强化。培训的重点在于将有效的行为表现转移到实际工作中去。
范例：某公司对中层管理人员进行教育培训
第一条 对中层管理人员进行教育培训的基本目标是：
1、 明确公司的经营目标和经营方针；
2、 培训相应的领导能力和管理才能；
3、 使其具有良好的协调、沟通能力。
1、 是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会；
2、 是否适当地分派了工作，使下属有公平感；
3、 所订的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支持；
4、 是否信守向下属许下的诺言；
5、 是否在发布命令、进行指导时，做了妥善的考虑；
第二条 中层管理人员应具备以下的条件：
1、 具有相关工作的知识；
2、 掌握本公司的管理方法；
3、 熟练掌握教育培训技术；
4、 努力培养作为领导者应具备的人格。
第三条 中层管理人员应具备以下能力：
1、 计划能力：
（1）明确工作的目的和方针；
（2）掌握有关事实；
（3）以科学有效的方式从事调查；
（4）拟定实施方案。
2、 组织能力：
（1）分析具体的工作目标和方针；
（2）分析并决定职务内容；
（3）设置机构，制订组织图表；
（4）选任下属人员。
3、 控制能力：
（1）制订执行的客观标准和规范；
（2）严格实施标准，及时性向上级反馈。
第四条 中层管理人员应采用下列指示的方法：
1、 口头指示：
（1）条理清楚，切合主题；
（2）明确指明实行的时间、期限、场所等；
（3）保证对下属传达的明确性；
（4）指出实行时应注意之处，并指明困难所在；
（5）耐心回答下属的提问。
2、 书面指示：
（1）明确标明目标，逐条列举要点；
（2）提前指示应注意的问题；
（3）必要时，以口头命令补充；
（4）核查命令是否已被下属接受。
第五条 中层管理人员贯彻指示的要求：
1、整理指示内容；
2、严格遵循贯彻程序；
3、确认下属已彻底理解指示；
4、使下属乐于接受指示，并改进他们的工作态度，提高工作积极性。
第六条 中层管理人员人际关系的处理要求：
1、善于同其他管理人员合作，彼此协助；
2、乐于接受批评建议；
3、彼此交换信息、情报、不越权行事；
4、对上级与下属的关系处理，应以工作效果为原则，不得将个人情绪带到工作中来。
第七条 中层管理人员接见下属的要求如下：
1、选择适当的场所，以亲切的态度使下属放松；
2、涉及私人问题时确保为下属保密，使其减少顾虑；
3、留心倾听，适当询问，使下属无所不谈；
4、应注意不要轻易承诺。
第八条 中层管理人员为维持正常的工作关系应注意：
1、认识到人是有差异的，尊重下属的人格；
2、把握工作人员的共同心理和需要；
3、公平对待下属，不偏不倚；
4、培养下属的工作积极性，重视他们的意见和建议，并且对他们正确的意见保留；
5、妥善解决下属工作和生活中遇到的问题。
第九条 中层管理人员配置人力时应注意：
1、根据每位员工的知识、能力安排合适的职位，做到人尽其才，才尽其用；
2、给下属以适当的鼓励，使其在工作中具有成就感，形成良好的开端，增强工作的积极性；
3、有效地实施训练，增强下属的工作能力。
第十条 中层管理人员对待下属时应注意：
1、不要对下属报有成见和偏见；
2、不以个人编好衡量别人；
3、冷静观察实际工作情况，不要使下属产生受人监视的感觉；
4、利用日常的接触、面谈、调查、多侧面了解下属，严守下属的秘密，公私分明。
第十一条 中层管理人员发挥下属积极性应注意：
1、 适时对员工加以称赞，即使是细微行为也不要忽视，同时不可以忽视默默无闻、踏实肯干的下属；
2、 授予下属权责后，不要做不必要的干涉，同时尽可能以商量的口气而不是下命令的方式分派工作。
3、 鼓励下属提出自己的见解，并诚心接受，尊重下属的意见；
4、 鼓励并尊重下属的研究、发展、培养其创造性；
5、 使下属充分认识所到从事工作的重要性，自己是不可或缺的重要一员，产生荣誉感。
第十二条 中层管理人员批评下属时应注意：
1、要选择合适的时间、要冷静、避免冲动；
2、在适当的场所，最好是无其他人在场的情况下；
3、适可而止，不可无端的讽刺、一味指责。
4、不要拐弯抹角，举出事实；
5、寓激励于批评中。
第十三条 中层管理人员培养后备人选时应注意：
1、考察后备人选的判断能力；
2、考察后备人选的独立行动能力；
3、培养后备人选的协调、沟通能力；
4、培养后备人选的分析能力；
5、提高代理人的责任感和工作积极性。
如何对技术人员进行培训？
对那些刚开始工作的技术员工，特别像一些技能行业如机械师、实验室技术员或电工、管道维修工、砖瓦匠等企业多采用“师带徒”的学徒制。
在职培训的一个分支领域是学徒式培训。对那些刚开始工作的员工，特别像一些技能行业如机械师、实验室技术员或电工、管道维修工、砖瓦匠等企业多采用“师带徒”的方法。通过这一方法，可以针对工作从理论和实践两方面给予指导和经验传授。学徒制是一种既有在职培训又有课堂培训，且兼顾工作与学习的培训方法。该方法是选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化，以达到培训的目的。这些受训者被称为“学徒”。
例如，波纳维尔电力管理局和通用物理公司为分电站的操作工开发了学徒式课程，教授员工电力的基础知识，提高他们在分电站实际操作设备的能力。最终，这项课程被用于帮助未来的电力操作工发展应对紧急事件的能力。
一、学徒制的有效指导原则：
1、管理者要确认受训者（学徒）具备对某一操作过程的基本知识；
2、培训者（有经验的人）让员工演示这一过程的每一步骤，并强调安全事项和关键步骤；
3、资深员工给学徒提供执行这一过程的机会，直至每个员工认为其已能安全且准确地完成工作过程了。
二、学徒制的主要优点是：
1、受训者（学徒）在学习的同时能获取收入，由于师带徒的培训时间持续长，学徒的工资会随着其技能水之的提高而自动增长；
2、培训结束后，受训者往往被吸纳为全职员工。
三、学徒制的不足：
1、师带徒只对受训者进行某一技艺或工作培训；
2、由于新技术的变化，许多管理者会认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们；
3、师带徒培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应于工作环境的变化。师带徒的培训方法在德国、丹麦这样的国家是教育的重要部分。尤其是在德国，学徒培训体系为没有上大学的学生提供机会——学习从事某种职业所需要的知识和技能，这样的职业有300多种职业，每套职业都有一套标准和课程安排。
如何对基层管理人员进行培训？
基层管理人员是工作的技术传授者和督导者，他们不仅要很好地执行上级的指令，更要在自己判断能力的基础上提出改进和创新的建议。对其培训的内容侧重于提供与实务工作相配合的基本管理方法，提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧。
基层管理人员是对企业的生产、销售等经营活动第一线执行管理职能的直接管理层，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工、领班等。由于他们与实际操作员工最接近，其管理水平将直接影响企业员工的积极性和对企业的忠诚度。
基层管理人员是负责公司实际工作和的最基层管理者。他们与公司内部各级的关系是：和上级的关系——辅助上级；和下级的关系——指挥监督下属；横向关系——与各部门同事互助协作。
基层管理人员是工作的技术传授者和督导者，他们不仅要很好地执行上级的指令，更要在自己判断能力的基础上提出改进和创新的建议。对其培训的内容侧重于提供与实务工作相配合的基本管理方法，提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧。
一、基层管理人员培训的内容：
1、管理知识
企业总体经营计划和分步计划；
监工的任务、责任和权限；
工作标准化；
人际关系和工作方法；
会议组织与控制；
全面质量管理及实施；
合理化建议的组织和产生方法；
员工考核和激励；
企业规章制度等。
2、管理工作的实施
企业现有问题；
产业的同行的信息；
如何进行生产组织；
如何进行人员调配；
如何进行成本管理；
如何进行进度管理；
如何进行安全管理；
如何对部下进行评价和奖惩；
如何进行革新改进等；
操作和流程改进等；
问题处理训练；
企业的业务管理；
业务知识及实际操作；
如何发掘、分析、解决问题；
如何督导、指引下属员工；
监察技巧；
提案改善；
报表训练；
如何发挥员工的潜能、调动员工的积极性；
如何发挥团队精神；
员工爱岗敬业教育；
如何回答员工关于福利措施的问题；
工作目标和标准的设定；
如何改进员工的工作表现；
如何改进员工的工作态度；
如何维持经过改进取得的变化等等；
如何建立有效的追踪制度；
如何利用有效的奖惩制度；
如何让员工知道企业的评价制度；
企业的报酬制度与工作评价的结合等等。
二、基层人员培训的形式：
企业为提高基层管理人员和基层工的素质和能力所进行的培训，并不仅限于对其实施课堂式的教学，而应该引导他们学会自己观察，思考如何从竞争企业、顾客、供应商、企业其他单位或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习。企业应该注重将基层员工日常工作和生活中平凡而深刻的点滴小事转化为员工培训教育的一部分。
1、基层人员参加一些他们通常不参加的会议，例如，让会计人员参加市场营销和研发会议，让普通员工参加专业会议等等，使每个员工都能得到一些有关其他同事工作的第一手资料，这将有助于开阔他们的眼界和心胸、增强他们的互谅互助以及协作精神；
2、企业内部或者企业外部经常组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察、思维和创造能力，使他们养成爱动脑、勤动脑的习惯；
3、让工作一线的成员相互用心地、实时地观摩彼此如何处理顾客批评、如何主持正式报告会，让他们从彼此的工作风格和工作能力中受到启发和影响；
4、 举办由企业基层员工与企业领导共同参加学习的课程和讲座。
5、 鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格；
6、 鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门和单位作介绍；
7、 邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问，谈谈彼此需要给予对方哪些支持与协作；
8、 派出多名员工而不是两、三名代表，花上几天时间去参观相关行业展览；
9、 访问竞争对手，至少找出一件竞争对手比本企业做得好的地方，提出对本企业有用的建议，回来后立即付诸实现。＇TXT小说下载：。。＇
范例：某企业基层管理人员的培训
第一条 基层管理人员的基本责任有：
1、 按预定工作进度、程序组织生产；
2、 保证产品的质量；
3、 降低生产成本。
第二条 基层管理人员的教育培训职责有：
1、 向新员工解释公司有关政策、传授工作技术，指导新员工工作；
2、 培训下属使其有晋升机会；
3、 培训后补人员；
4、 其他教育培训职责。
第三条 基层管理人员处理人际关系应注意：
1、 对下关系：进行家庭调查，举行聚会、郊游，为下属排忧解难。
2、 对上关系：反映员工意见，听取上级要求，报告自己的建议和看法。
3、 横向关系：与其他部门的同事通力合作；
4、 积极开展对外活动，树立良好的公司形象，形成良好的公共关系。
第四条 基层管理人员必须具备的能力有：
1、 领导能力、管理能力；
2、 组织协调能力；
3、 丰富的想象能力、敏锐的观察力；
4、 丰富的知识和熟练的工作技能。
第五条 基层管理人员教育培训的种类：
1、 后备管理人员教育培训；
2、 培训发展计划；
3、 再培训计划；
4、 调职、晋升教育培训。
第六条 考核管理基层人员教育培训应注意：
1、 出勤率；
2、 员工的工作积极性；
3、 产品的质量；
4、 原材料的节约情况；
5、 加班费用的控制。
如何对高层管理人员进行培训？
高层管理人员的培训着重在团队协作精神、责任心、客户服务意识、领导力、分析决策能力、组织规划能力、授权控制能力、沟通能力、创新能力。
高层管理人员必须有创新和开拓的思想观念，为此应做到以下两点：从旧观念的羁绊中解脱出来，勇于创新；解险过去经验的束缚，接受新思想、新观念，创造性地开展工作。
高层管理人员应具有下列意识：引进新是品或改良原有产品；掌握新的生产方法，了解公司经营的新技术；努力开拓新市场、新领域。
每位高层管理人员必须随时培养自身素质，其重点是：身为高层管理者的责任心、使命感；独立经营的态度；严谨的生活态度；诚实、守信的经营方针；热忱服务社会的高尚品质。
第四条 凡本公司高层管理人员须以企业经营效益的提高为目的，培养创造利润的思想观念。
高层管理人员培训应当着重强调以下几点：→文·冇·人·冇·书·冇·屋←
1、团队协作精神
A、与团队成员分享信息和经验；
B、促进团队成员间的合作；
C、主动配合主管、同事及相关部门工作；
D、接受和支持团队决定；
E、团队利益高于个人利益；
F、善于社交并能建立内部信任。
2、责任心
A、工作细致、严谨、信守职责；
B、勇于承担责任。
3、客户服务意识
A、尊重客户（内外部客户）；
B、善待客户，为客户着想；
C、预测、跟进客户需求；
D、追求产品品质，服务质量一流，一次到位；
E、信守对他人的承诺。
4、领导力
A、建立规范的工作制度和程序；
B、给予下属及时和适当的认可、激励；
C、指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度；
D、明确下属职责，保证组织效率；
E、获得下属尊敬和肯定；
F、将团队合作及参与作为解决业务问题的基本方法。
5、分析/决策能力
A、见微知著，立即采取行动，防患于未然；
B、决策及时、果断，抓住要害；
C、注重逻辑推理和相关事实，注重数据，考虑全面；
D、在自由度有限的情况下做出决定；
E、用非常手段解决非常问题。
6、组织/规划能力
A、利用现有资源，规划美好远景；
B、按轻重缓急排定工作次序；
C、工作目标和期限明确、可行；
D、能够将总公司的战略化为本部门的具体目标；
E、为下属拟定行动计划；
F、善于建立广泛的业务网络，他为我用。
7、授权/控制能力
A、善于用人所长，有效分配工作，并给予相应的权利和责任；
B、对下属的工作进行跟进、回顾，确保目标达成；
C、善于给下属及时反馈和评价。
8、沟通能力
A、利用口头或书面形式主动沟通；
B、乐于倾听，有效反馈；
C、能有效化解矛盾和抱怨；
D、善于用人际沟通技巧说服他人；
E、演讲能力。
9、创新能力
A、对现有系统提出质疑并不断改进；
B、创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标。
如何做培训效果评估？
培训效果评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。企业需要建立良好的培训评估反馈系统。通过培训效果评估，既可以了解培训产生的效益，又可以为未来的培训打好基础，以利于进一步开发人力资源。
广义的培训评估，是指对培训项目、培训过程和效果进行评价，可分为培训前评估，培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据；培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺利，保证受训者对培训项目的满意度。培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估；培训中评估能够控制培训实施的有效程度。培训后评估是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分；目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。
培训效果评估对于企业员工培训与开发十分重要。通过培训效果评估，既可以了解培训产生的效益，又可以为未来的培训打好基础，以利于进一步开发人力资源。
一、培训效果评估的四个层次：
美国著名学者D、L、柯克帕特里克教授（D、L、Kirkpatrick）提出的四层次框架体系就是其中一种。
1、反应层次
这是培训效果测定的最低层次。主要是测定受训者对培训项目的反应。如果受训者对所学内容不感兴趣就不会认真学习，培训效果也不会好。
测定主要利用问卷来进行，可以问以下一些问题：
受训者是否喜欢这次培训？
是否认为培训师很出色？
是否认为这次培训对自己很有帮助？
有哪些地方可以进一步改进？
2、学习层次
这是培训效果测定的第二层次。即测定受训者对所学的内容掌握的程度。
可以运用书面测试、操作测试、等级情景模拟等方法来测定。
主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较多的知识，较多的技能，是否改善了态度。
3、行为层次
这是培训效果测定的第三层次，即测定受训者在参训后，与工作相关的行为上发生了哪些变化。如果受训者把学到的知识运用于工作中，提出更多的合理化建议，改进了工作方法，工作效率明显提高，就说明培训是有效的。
这种测定可以通过上级、同事、下级，客户等相关人员对受训者的业绩评估来进行。主要测定这样一些内容：
受训者在受训后行为是否有改善？
是否运用了培训中的知识、技能？
是否在交往中态度更正确了等等。
4、结果层次
这是培训效果测定的最高层次，即有多少与成本有关的行为后果，通过评价企业业绩提高程度，评测培训的影响力。可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润、高职率、迟到率等等指标进行测定。
主要测定内容是个体、群体、组织在受训后是否有改善，这是最重要的一种测定层次。
二、培训效果的分级：
培训效果的评估分为5级，即一级主要考察学员对于课堂效果的主观反馈，二级主要考察学员知识的获取，三级考察是否有学以致用的行为，四级考察是否产生绩效，五级考察投资回报率。虽然关于培训效果评估的实践和理论都有诸多探索，但现实中培训效果的评估尤其是高层级的效果评估仍是公认的难题，尤其是对于非生产技能性的高级效果评估，评估本身所耗费的时间和人力成本也成为进行更复杂的评估的一个障碍。无论企业进行何种层级的评估，必须在流程中明确定义：
1、什么样的培训课程需要进行何种层级的评估。对于培训频繁的高科技企业而言，对所有课程都进行哪怕是一级评估都可能显得不切实际，也无此必要，因为评估的主要目的是为了改进，而很多项目组一级的培训都是一次性课程。因此，必须对评估课程对象和相应的评估级别进行定义。根据笔者经验，对于部门级以上的培训建议进行一级课堂效果评估，重点课程进行二级效果评估，对于公司级的培训建议进行一级评估与二级评估，其中培训周期长、培训面广、业务针对性强的培训可以进行三级评估。
2、谁来进行评估。评估的责任人应根据培训的层级，如公司级的效果评估由培训部门进行；部门级的效果评估由部门的培训接口人负责；项目组级的培训效果评估由项目经理或其授权人进行。培训部门应该对各级培训效果进行汇总和分析。
3、以什么方式进行评估。问卷调查、考试、访谈是目前评估中最常用的方法，从评估的经济性考虑，一般一级的课堂效果评估应该进行例行的问卷调查，二级或以上的评估可以采取更多评估方法的组合以保证评估的客观性。
4、评估数据的处理。培训部门至少应该关注到公司级、部门级培训效果的评估，将效果评估的数据进行搜集、汇总和分析，按照一定的时间周期出具效果评估报告，向培训委员会进行汇报。
业内权威人士认为，要使与工作相关
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