友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
公司不教,但你要懂的人事管理-第25部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
诚罟ぷ鞯哪勘暌笥胫肮は钟械闹丁⒓寄堋⒐ぷ魈瘸鱿植罹嗍保陀斜匾信嘌担欢堑逼笠档哪勘暧胧迪终飧瞿勘晁匦璧娜肆ψ时咎跫鱿植罹嗍保罹嗑捅匦胱橹嘌怠�
四、确定培训项目的分析方法：
1、任务分析法。通过对某项任务进行系统分析，找出工作难点或质量控制点。首先我们要把一个任务进行分解，按照ISO9000国际质量标准体系的要求，以生产质量标准为依据，逐项分析、判断各项工作的难点和重要性，然后，根据企业或某单位的人力资源现状进行模拟操作分析，确定完成这项任务的质量控制过程和环节，这些控制环节就是我们要培训的项目。
2、缺陷分析法。企业在生产过程中，某项工作易发生事故、缺陷较多，通过对工作中的事故和缺陷所产生的原因进行分析，找出哪些因素与人力素质有关，然后，以企业的岗位标准和生产质量标准为依据，结合企业现岗的人力素质现状，对职工的知识、技能、工作态度进行对比分析，确定培训项目，确定培训哪些知识、技能。
3、技能分析法。主要是针对企业非管理人员工作的分析。分析的内容：一是工作的设施与职工身体条件是否相适应；二是工作环境条件对职工生理和心理是否有影响；三是职工的工作态度是否端正，积极性是否高涨；四是对职工工作过程进行详细分析。通过以上分析，找出差距，确定培训项目和内容。
4、目标分析法。当一个企业确定其发展目标后，为实现这个目标，必然对企业人力素质提出标准和要求，即理想状态的人力素质。对理想状态的人力资本的结构和等级与现实企业状态的人力资本的结构能力进行比较分析，找出差距，确定培训项目及内容、方法。
五、培训项目管理基本流程：
有一种错误观点是：培训需求、培训计划、培训实施、培训评估。个人以为，应该是项目计划、项目实施、项目督导、项目评估，其中项目计划中包含培训需求调查活动。
1、项目计划。应该属于期望阶段；
2、项目实施。属于体验阶段；
3、项目督导。属于内化质量控制；
4、项目评估。应该是内化阶段或成就阶段。
六、培训项目管理基本工作内容与职责分配：
1、项目计划。应该属于期望阶段，培训活动包括需求分析、确定主题、确定培训目标和评估标准、设计和实施行动计划等。此阶段完成的标志是《培训项目计划书》的完成，一般由培训主管完成。
2、项目实施。属于体验阶段，资源（讲师、课程、地点、费用）准备、确保雇员做好受训准备、营造积极的学习环境等，关键的仍然是教学实施等。此阶段以《培训通知书》的下发为开始，到《培训项目总结》撰写前为结束。一般可由培训主管把握、由培训助理主要担负即可。但复杂的、大型的项目如高层特定培训项目可能要进行调整，甚至要培训经理、培训总监来进行组织。像《新员工入职培训》等常规、重复、低技术含量的由培训助理即可担当。
3、项目督导。资源使用控制、教学质量保证等。一般是通过既定的制度、办法、指引、规定来保证质量，控制对象有学员、讲师、组织者及费用等。对于特定项目必须做出特殊规定，如《大学生实习培训》、《储备干部培训》、《***出国培训》等。
4、项目评估。应该是内化阶段或成就阶段，包括跟踪计划实施与评价、项目效果评估（反应评估、学习成果、行为改进、业务结果、POI）、培训项目改进等。一般来讲，被评估对象包括学员、讲师、组织者，学员评估可以是讲师、直接领导、同事担当，在反应评估、学习成果、行为改进、业务结果这四个层面进行评估；讲师评估以学员评估和课程评估加权处理；组织者可以由学员、讲师共同评估，以POI、培训项目改进、讲师评估、学员评估加权处理。
七、培训项目管理中的关键因素：
培训项目管理中，最重要的是培训项目计划的管理，其中关键是培训需求调查与研究。培训调查与研究必须建立面向对象的课程配置方案，即学员需要什么、我们将做到哪一步等问题必须得到回答。
其次，培训评估也是非常重要的。有效的培训评估可以让项目计划管理工作更加完善、培训项目管理工作质量大幅度提高。
如何进行培训课程开发？
拥有一批具备培训课程开发能力的优秀培训师，又是企业培训机构核心竞争力的集中体现。课程开发时，要充分考虑培训需求，受训者兴趣、动机、学习风格等方面的种种因素。
培训课程开发，就是培训开发师依据培训计划书的培训目标、课程大纲以及学员的状况分析，选择和组织课程的内容。课程开发的成果主要包括：培训师手册、学员手册、练习及案例手册、测试题库、演示稿等材料。
培训课程开发是培训师的核心能力。能否开发出满足培训对象需求、具有一定理论深度、课堂教学效果良好的培训课程是衡量一个培训师水平的重要标志。而拥有一批具备培训课程开发能力的优秀培训师，又是企业培训机构核心竞争力的集中体现。
课程开发时，要充分考虑培训需求，受训者兴趣、动机、学习风格等方面的种种因素，应对参训者的学习方式进行开发，这就等于把握住了培训最本质作有决定性的一个方面，这也恰恰是培训课程开发的精髓所在。
一、培训课程开发的步骤：
1、需求分析
准备进行培训课程开发之初，必须对受培对象进行有针对性的需求调研。调研可以分为以下四部分：了解企业、了解项目、了解学员、了解资源
2、课程目标
培训课程必须有明确清晰的课程目标，这是培训师制定翔实的课程开发与讲授计划的依据。它可以帮助学员确认培训效果，也可以帮助讲师和学员对培训过程做出客观评价。
建立培训目标的要点是：
紧贴需求 目标要紧紧围绕培训目的而设。
目标适度 目标是学员学习后要达到的标准，因此要根据实际情况客观描述，不要过高。
表达准确 课程目标的语言叙述要专业、准确、到位，避免产生歧义。
简化目标 目标不要太多，尽量简化。
目标定量 对于技能类课程要将希望获得的技能转化为目标，并尽量用定量的语言叙述，以便可以评估个人和企业应做到何种程度。
3、内容设计
培训课程内容设计的目的是按照一定的逻辑关系将课程内容进行组织与合理安排，形成独立的课程，并对课程的重点、难点进行分析，对时间进行合理的分配。
课程设计时重点要从客户的需求、项目的安排、形式的需要、资源的情况几个方面考虑，特别要注意课程为培训项目的总体目标服务。
4、方法设计
培训课程采用何种教学手段与方法，课程的时间规划，以及课前课后的准备、练习与考核等，都是在做课程设计时必须考虑的内容。
选取培训方法时要特别关注传授知识的效率、知识和技能的巩固度、学员的参与程度、学员解决现场实际问题能力的提高程度；关注提高学员各方面的能力，包括操作能力、动手能力、解决实际问题的能力等；选教法要重实效。
5、课程设计要点
课程开发与设计要以有组织的学科内容作为课程设计的资源依据；
以学习者作为课程设计的资源依据；以社会为课程设计的资源依据。课程设计要丰富、生动、具体，使学员愿意接受。
总之，开发一门培训课程是一项系统工程，其中必须牢牢掌握以下几个要点：观点与原理的确定——精炼、准确； 关键与重点的把握——突出、得当； 框架与结构的搭建——简洁、逻辑性强； 素材的搜集与运用——丰富、新颖； 时间的分配与安排——合理、松紧有度； 课件的设计与制作——专业、精良； 教具的准备与演练——细致、周到。
二、企业培训课程开发的要点：
1、课程计划
详细的课程计划非常重要，包括培训期间的各种活动及其先后秩序和管理环节。它有助于保持培训活动的连贯性而不论培训教师是否发生变化；有助于确保培训教师和受训者了解课程和项目目标。课程计划包括课程名称、学习目的、报告的专题、目标听众，培训时间、培训教师的活动、学员活动和其他必要的活动。
2、培训教师
员工培训的成功与否与任课教师有着很大关系。特别是21世纪的员工培训，教师已不仅仅是传授知识、态度和技能，而且是受训者职业探索的帮助者。企业应选择那些有教学愿望、表达能力强、有广博的理论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能、热情且受人尊敬的人为培训教师。
3、培训教材
培训的教材一般由培训教师确定。教材有公开出版的、企业内部的、培训公司的以及教师自编的四种。培训的教材应该是对教学内容的概括与总结，包括教学目标、练习、图表、数据以及参考书等。
员工培训有哪些方式方法？
作为管理者或培训者，在实际工作中如何选择正确的、有效的培训方法是至关重要的。各种方法的培训成果转化的有利程度、开发和使用方法的成本及方法的有效性问题都有所不同，管理者可以根据需要进行选择。
要使员工培训更有效，适当的培训方法是必要的。培训方法大致可分为三类：演示法、专家传授法和团队建设法。
一、演示法：
演示法（Presentation Methods）是指将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法。主要包括传统的讲座法、远程学习法及视听技术学习。
1、讲座法
讲座法（Lecture）指培训者用语言表达其传授给受训者的内容。
表5——3 不同形式的讲座方法
讲座的形式 具体采用的方式
标准讲座 培训者讲，受训者听，并吸取知识。
团体讲座 两个或两个以上的培训者讲不同的专题或对同一专题的不同看法
客座讲座 客座发言人按事先约定的时间出席并介绍、讲解主要内容。
座谈小组 两个或两个以上的发言人进行信息交流并提问。
学生发言 各受训者小组在班上轮流发言。
2、远程学习
远程学习通常被一些在地域上较为分散的企业用来向员工提供关于新产品、企业政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息。
3、视听法
视听教学法是利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训。这种方法利用人体感觉（视觉、听觉，嗅觉等）去体会，比单纯讲授给人的印象更深刻。录像是最常用的培训方法之一。被广泛运用在提高员工沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面。但录像很少单独使用。
二、专家传授法：
专家传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。这种方法有利于开发受训者的特定技能，理解技能和行为如何能应用于工作当中，可使受训者亲身经历一次工作任务完成的全过程。它包括在职培训、情景模拟、商业游戏、个案研究、角色扮演、行为塑造、交互式视频以及互联网培训等等。下面分别介绍几种主要的方法：
1、在职培训
在职培训（On the Job Training，OJT）是指新员工或没有经验的员工通过观察 并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行学习。
1）学徒制（一对一培训法）
学徒制是一种既有在职培训又有课堂培训，且兼顾工作与学习的培训方法。该方法是选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化，以达到培训的目的。这些受训者被称为“学徒”。一些技能行业如管道维修业、电工行业、砖瓦匠业等企业多采用“师带徒”的方法。
2）自我指导培训法
自我指导培训法指受训者不需要指导者，而是需按自己的进度学习预定的培训内容，即员工自己全权负责的学习。
3）工作轮换法
工作轮换法是安排被培训者到组织内不同部门的不同工作岗位上进行实际工作（实习）的一种系统而正式的培训方法。工作轮换法的目的是让被培训者了解整个组织运作和各部门的职能，同时也使被培训者找到适合自己的工作岗位。确定自己的职业目标，因此，工作轮换法倾向于在被培训者职业生涯的早期进行，一般用于高级职员或高级管理者的培训。
2、情景模拟法
情景模拟法是一种代表现实中真实生活情况的培训方法，受训者的决策结果可反映如果其在被“模拟”的工作岗位上工作会发生的真实情况。该方法常被用来传授生产和加工技能及管理和人际关系技能。
3、商业游戏
商业游戏是指受训者在一些仿照商业竞争规则的情景下收集信息并将其进行分析，作出决策的过程。商业游戏主要用于管理技能开发的培训中。
4、个案研究法
个案研究法是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景，用一定视听媒介，如文字、录音、录像等所描述出来，让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题以及决策。它特别适应于开发高级智力技能，如分析、综合及评价能力。
个案研究的有效性基于受训者愿意而能够分析案例，并能坚持自己的立场以及好案例的开发和编写。
5、角色扮演
角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境，指定受训者扮演角色，借助角色的演练未理解角色的内容，从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。
6、行为塑造
行为塑造是指向受训者提供一个演示关键行为的模型，并给他们提供实践的机会。该方法基于社会学习理论，适应于学习某一种技能或行为，不太适合于事实信息的学习。
7、网络培训
互联网，是一种广泛使用的通信工具，是一种快速廉价收发信息的方法，也是一种获取和分配资源的方式。
网络培训，主要是指通过公共的（因特网）或私有的（内部局域网）计算机网络来传递，并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方式。
网络培训可以为虚拟现实技术、动感画面、人际互动、员工间的沟通以及实时视听提供支持。
三、团体建设法：
团队建设法是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法。它注重团队技能的提高以保证进行有效的团队合作，这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论，并制定计划以将培训中所学的内容应用于工作当中的团队绩效上。团队建设法包括探险性学习、团队培训和行为学习。
1、探险性学习
探险性学习也称为野外培训或户外培训，它是利用结构性的室外活动来开发受训者的团队协作和领导技能的一种培训方法。该方法最适应于开发与团队效率有关的技能，如自我意识能力、问题解决能力、冲突管理能力和风险承担能力等等，利用探险性学习的方法，其户外练习应和参与者希望开发的技能类型有关。
2、团队培训
团队培训是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标的方法。团队培训方法多种多样，可以利用讲座或录像向受训者传授沟通技能，也可通过角色扮演或仿真模拟给受训者提供讲座中强调的沟通性技能的实践机会。团队培训的主要内容是知识、态度和行为。团队培训的方式有交叉培训、协作培训与团队领导技能培训。
交叉培训，即指团队队员熟悉并实践所有人的工作，以便团队队员离开团队后而其他成员容易承担其工作。
协作培训，即指对团队进行如何确保信息共享和承担决策责任的培训以实现团队绩效的最大化。
团队领导技能培训，即指团队管理者或辅助人员接受的培训，包括培训管理者如何解决团队内部冲突，帮助团队协调各项活动或其他技能。
3、行动学习
行动学习法，即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题，让团队队员合作解决并制定出行动计划，再由他们负责实施该计划的培训方式。
一般地，行动学习包括6～30个员工，其中包括顾客和经销商。团队构成可以不断变化。
以上培训方法其适应范围、培训效果等均有所不同。作为管理者或培训者，在实际工作中如＇文＇何选择正确的、有效的培训方法＇人＇是至关重要的。各种方法的培训成＇书＇果转化的有利程度、开发和使用方法＇屋＇的成本及方法的有效性问题都有所不同，管理者可以根据需要进行选择。
组织员工培训的步骤是什么？
培训实施是员工培训系统关键的环节。组织员工培训的步骤主要是选择和准备培训场所，课程描述，课程计划，选择培训教师、教材，确定培训时间，培训前的Checklist，现场组织与控制。
在公司中，大大小小、方方面面的培训几乎天天都在进行，不论培训项目的台前幕后策划如何完备，给培训受众最直观感受的也就是培训的现场实施阶段。培训实施是员工培训系统关键的环节。在实施员工培训时，培训者要完成许多具体的工作任务。要保证培训的效果与质量，必须把握以下几个方面：
1、选择和准备培训场所
选择什么样的培训场地是确保培训成功的关键。
首先，培训场地应具备交通便利、舒适、安静，独立而不受干扰，为受训者提供足够的自由活动空间等特点。
其次，培训场地的布置应注意一些细节，检查空调系统以及临近房间、走廊和建筑物之外的噪音；场地的采光、灯光与培训的气氛协调；培训教室结构选择方形，便于受训者看、听和参与讨论；教室的灯光照明适当；墙壁及地面的颜色要协调，天花板的高度要适当；桌椅高度适当，椅子最好有轮子，可旋转便于移动等；教室电源插座设置的数量及距离也要适当，便于受训者使用；墙面、大花板、地面及桌椅反射或引音能保持合适的音响清晰度和青音量。
最后，注意座位的安排，即应根据学员之间及培训教师与学员之间的预期交流的特点来布置座位。一般地，扇形座位安排对培训十分有效，不仅便于受训者从任何角度进行观看，也便于受训者从倾听讲座转向分组实践；还便于教室里受训者相互交流。当然，也可根据培训目的与方法来布置教室，例如培训主要是获取知识，讲座和视听演示为主要培训方法，那么传统教室的座位安排就比较合适。总之，选择和准备培训场所应以培训效果为目的。
2、课程描述
课程描述是有关培训项目的总体信息，包括培训课程名称、目标学员、课程目标、地点、时间、培训的方法、预先准备的培训设备、培训教师名单以及教材等。它是从培训需求分析中得到的。
3、课程计划
详细的课程计划非常重要，包括培训期间的各种活动及其先后秩序和管理环节。它有助于保持培训活动的连贯性而不论培训教师是否发生变化；有助于确保培训教师和受训者了解课程和项目目标，课程计划包括课程名称、学习目的、报告的专题、目标听众，培训时间、培训教师的活动、学员话动和其他必要的活动。
4、选择培训教师
员工培训的成功与否与任课教师有着很大关系。特别是21世纪的员工培训，教师已不仅仅是传授知识、态度和技能，而且是受训者职业探索的帮助者。企业应选择那些有教学愿望、表达能力强、有广博的理论知识、丰富的实践经验、扎实的培训技能、热情且受人尊敬的人为培训教师。
5、选择培训教材
培训的教材一般由培训教师确定。教材有公开出版的、企业内部的、培训公司的以及教师自编的四种。培训的教材应该是对教学内容的概括与总结，包括教学目标，练习、图表、数据以及参考书等。
6、确定培训时间
适应员工培训的特点，应确定合适的培训时间，何时开始、何时结束。每个培训周期培训的时间等等。
7、培训前的Checklist
包括培训用具、场地、教师确认、教材印刷、后勤组织等，最好有标准的Checklist来保证重要筹备项目不被遗忘；当然，培训前还应与与学员确认：培训项目必须以统一的口径与方式进行发布，在培训开始之前应对参训人员的名单与数量进行确认。
8、现场组织与控制
包括签到组织、纪律宣布、背景介绍、教师推荐、现场情况处理等环节；使用标准的课堂评估表对学员的课堂反馈进行调查；做好培训记录维护：统计出勤率，将签到表、评估表、考试成绩等数据进行处理和维护，存入相关的培训数据库。将培训情况进行总结通报。
如何对中层管理人员进行培训？
对中层管理人员进行培训的方法主要是在职经验积累、研讨会和大型会议、案例研究、商业游戏、角色扮演、行为模拟。
虽然许多培训基层员工的方法同样适用于培训经理和主管们，但仍然有许多方法是专门用于管理层发展的。正如前文所述，培训和发展目的之不同之处在于发展扩大了个人的经验范围，并对个人在机构内的长远角色给予了精心的考虑。在过去的十年中，由于各类组织的人才争夺日趋激烈，管理发展日显重要。组织发展与战略革新均需要天才的领导者、经理和主管。管理发展正是为经理们提供取得成功所需的技能和远景的一项工具。
与培训非管理层的员工相比，管理发展的方法在采用的学习原则和传授知识、技能、能力的途径上有所不同。
1、在职经验积累
某些技能和知识只能通过聆听、观察或阅读取得，而有些知识和技能只有通过实践和经验积累获得。锻炼经理们在压力下工作或从错误经验中学习，在职发展的经验累积可能是最有效、最为广泛使用的方法。
然而正如培训基层员工的在职培训一样，如果不精心计划就会突显弊端；因此在职的发展计划应该精心组织安排和指导，并且此计划就参加者而言具有挑战性。以下就是一些具体的在职经验积累的方法：
1）指导是经理对其下属的持续不断的指示、评价和建议。
2）工作任务替代通过代为处理经理的工作而获得该重要功能的经验的积累。
3）工作轮换是通过积累在一系列不同的工作岗位的经验，拓宽知识面并加强理解力，从而能更有效地处理更多的工作。
4）工作岗位转换包括不同部门之间平行的调动，也包括在机构内的升迁。
5）特殊项目和初级董事会为个人提供了了解目前机构中所存在问题的机会，同时参加制定计划，做出决策解决问题。
6）行动学习给予经理们充裕的时间与机构内其他成员一起完成项目。在某些情况下，行动学习与课堂培训，集体讨论和大型会议结合在一起。
7）员工大会可以使参加者更熟悉他们职责以外领域所发生的问题和事件，由此可以接触到其他经理的思路与想法。
8）有计划的职业晋升使用上述所有的方法，通过给予一系列知识与技能要求不断提高的工作机会，促进员工的发展。
虽然上述方法主要用于发展职位较高的经理，但它们也可为准备担当机构内其他类型职位的人提供宝贵的经验。在职经验的积累组成了管理培训和发展的核心，其他的非在职的发展方法可以补充并丰富上述的经验。
2、研讨会和大型会议
如同教室上课一样，研讨会和大型会议为参加者提供了培训和发展的机会。在管理发展领域，研讨会和大型会议不仅用于交流思想、政策和程序，还可以对一些尚无定论或答案的问题展开研讨和辩论（通常会有一名有经验的领导协助）。就此而言，当培训以转变态度为目标时，人们往往采用研讨会和大型会议的方式。
外部的研讨会和大型会议一般与大学和咨询公司合办。其中一项管理发展的课程便是领导方格（Leadership Grid），研讨会主要侧重于有效领导力的两个方面：关心员工和关心生产。通过参加研讨会、经理们和主管们学会了识别必要的个人和组织的变化，在处理人际关系和与自己的团队合作之时更加游刃有余。
3、案例研究
个案研究法是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景，用一定视听媒介，如文字、录音、录像等所描述出来，让受训者进行分析思考，学会诊断和解决问题以及决策。它特别适应于开发高级智力技能，如分析、综合及评价能力。
在课堂培训中案例研究是一种非常有效的学习情景。可以从学员的日常工作生活中提炼实际的案例，经理们可以通过案例学习如何分析（参与），如何综合（合并），从而对管理层决策依据的变量有所意识；总体而言，可以提高决策能力。
经验丰富的教师和培训讲师指出案例分析在以下的情况中最为合适：
1）在分析能力、解决问题能力和关键思考技能尤为重要的情况下；
2）知识、技能和能力非常复杂，学员需要时间来掌握它们的情况下；
3）需要积极参与的情况下；
4）学习的过程（提问，解释等）与内容同等重要的情况下。
5）团队解决问题和交流可能的情况下。
该方法的优点是：
1）提供了一个系统的思考模式，在个案学习过程中，接受培训可得到一些管理方面的知识和原则，建立一些先进的思想观念有利于受训者参与企业的实际问题的解决；
2）个案还可以使受训者在个人对情况进行分析的基础上，提高承担具有不确定结果风险的能力；
3）为使个案研究教学法更有效，学习环境必须能为受训者提供案例准备及讨论案例分析结果的机会；
4）安排受训者面对面地讨论或通过电子通信设施进行沟通，并提高受训者个案分析的参与度。
因此，个案研究的有效性基于受训者愿意而能够分析案例，并能坚持自己的立场以及好案例的开发和编写。
4、商业游戏
商业游戏是指受训者在一些仿照商业竞争规则的情景下收集信息并将其进行分析，作出决策的过程。
商业游戏主要用于管理技能开发的培训中。参与者在游戏中所作的决策的类型涉及各个方面的管理活动，包括劳工关系（如集体谈判合同的达成）、市场营销（如新产品的定价）、财务预算（如购买新技术所需的资金筹集）等等。游戏能够激发参与者的学习动力，通过把从游戏中学到的内容作为备忘录记录下来发现：游戏能够帮助团队队员迅速构建信息框架以及培养参与者的团队合作精神；游戏采用团队方式，有利于营造有凝聚力的团队。与演示法相比，游戏法显得更加真实，是一种更有意义的培训活动。
如�
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！