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总经理把私营公司做大做强20个绝招-第6部分
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②可以使每位伙伴的技能发挥到极限。
③成员有参与感，会自发性的努力去做。
④促使团队成员的行为达到团队所要求的标准。
⑤提供追随者有更足够的发展、学习和尝试的空间。
⑥刺激个人更有创意，更好地表现。
⑦三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮，能有效解决重大问题。
⑧让冲突所带来的损害降至最低。
⑨设定明确、可行、有共识的个人和团体目标。
⑩老板与继承人纵使个性不同，也能互相合作和支持。
团队成员遇到困难、挫折时，会互相支持、协助。
请务必牢记在心：一支令人钦羡的团队，往往也是一支常胜军。他们不断打胜仗，不断破纪录，不断改造历史，创造未来。而作为伟大团队的一份子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：
“我喜欢这个团队！我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记那些大伙儿心手相连，共创未来的经验。”
通过在团队里学习、成长，每位伙伴都会不知不觉重塑自我，重新认知每个人跟群体的关系，在工作和生活上得到真正的欢愉和满足，活出生命的意义。
一个真正的团队能让你如虎添翼、临危不乱、所向披靡！
同样，一个真正的公司，也需要这样一个真正的团队！
防止浪费时间的方法
浪费时间是管理一大忌，如何防止浪费时间，专家的意见是：
（1）第克泰特法
操纵世界经济的犹太人把上班后的一小时，定为“第克泰时间”。在这段时间里，须将昨天下班到今天上班之间接到的函件回信，用打字机打好发出。“第克泰特时间”这句话，在犹太人之间的言外之意是“谢绝会客”。犹太人之所以注重“第克泰特时间”，是因为他们以“马上解决”作为座右铭。在能力卓越的犹太人办公桌上，看不见“未决文件”。我们的老板不妨借鉴一下犹太人对待时间的这种做法。
（2）会议节时法
为节省会议时间，应采取得力措施和有效办法：①会前做好准备，不开无意义、无目的、议题不明确的“糊涂会”；②联系实际解决问题，不开传统式的“本本会”；③权衡缓急抓住重点，不开“扯皮会”；④发挥民主，集思广益，不开家长式的“包办会”；⑤讲究实效，不开一“报告”、二“补充”、三“强调”、四“表态”、五“总结”式的“八股会”；⑥不开七时开会、八时到、九时报告的“迟到会”；⑦不开与议题无关人员的“陪坐会”；⑧不开名为开会，实为游山玩水的“旅游会”。总之要做到，可开可不开的会不开，能开短会的不开长会，能开小会的不开大会，能合并开的不单独开，能站着开的不坐着开。
（3）授权借时法
授权借时，是指私营公司老板根据能量原理，授予下属一定的权力，委托其在一定权限内，自主地处理工作，主动完成任务，从而把自己从事务中解脱出来，集中精力考虑更重大的事情，解决更紧要的问题。在授权时，要贯彻以下几项原则：一是视能授权原则，切不可授权给无能者或只知盲从的“老实人”。二是用人不疑原则，私营公司老板应做到用人不疑，疑人不用。三是例行规范原则，老板工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作，授权处理的主要是面广量大的前者。四是逐级授权原则。越级授权，必然会打乱正常的工作秩序，不仅不能节约时间，而且还要为此产生空耗时间。
（4）时间隔离法
这种方法不妨从下面两位人物的做法中得到启发。效率专家杜拉克在《有效的老板》一书中，曾提到一家银行负责人在每天的工作时间内，保持90分钟的隔离时间。他说：“我严令我的秘书，除美国总统和我的内人之外，无论什么大事，不要把任何电话接给我。虽然这或许有些冒险，需要勇气，说不定真有天大的等不及的事情。”但这种方法却大大提高了他的时间利用率。爱因斯坦也深知时间三法，他在1906年完成了《狭义相对论》以后，经过10年的酝酿准备，在1916年的某天，告诉家人任何事情都不要干扰他，一连16天没有出门。当他走出时，手里拿着几张写满了数学公式的稿纸，那就是改变了人类整个世界观念的“广义相对论”。
（5）限制电话法
电话虽然在管理工作中越来越显示它的重要作用，但它又是浪费老板时间的一种通信工具，因为电话能中断手里的工作和问题的思路。用一个小时集中精力去办事，要比花两个小时而被打断10分钟、20分钟的效率还要高。那么防止电话干扰有哪些办法呢？一是分析一下打给你的电话，确定采取什么办法减少根本没有必要的电话；二是使用适当的回话办法；三是先用诚恳的语气接听电话，避免闲谈；四是让人知道什么时间可以打电话打你。
只有掌握效率的私营公司老板，才是合格的老板。否则，就会浪费最宝贵的财富——时间
5。人力资源不充足，走了张三缺李四
现在没有几个公司不懂得人才的重要性，都知道有了人才，才有了一切。那些嫉贤妒能，不善招揽人才的公司，根本就没有和别人竞争的实力。因此，对于一个公司来说，缺了人才，就等于断了他的“粮”。
人才到处都有，关键看你会不会去找，敢不敢请，善不善用，能把每个人才用到位，你的公司做起事来就特别顺利，而且特别见成效。这个道理，很多私营公司的老板心理都清楚，但就是下不了这个决心，拿不出钱来去找、去请、去用优秀的人才。
人才是私营公司最大的资本，切忌走了张三缺李四，要做到走了第一个张三，还有第二个张三。
要有搜索人才的本领
人才是需要搜索的，因为公司人才的多样性、广泛性是与公司人才标准的相对性相联系的。只有懂得人才标准的相对性，才能承认人才的广泛性、多样性。衡量人才的标准是相对的，而不是绝对的。首先，人才的标准除了有一般性规定（包括德、才、学、识、能等方面）外，还有特殊的规定，各方面人才有各方面具体的特殊的衡量标准。其次，人才标准是因时、因地而异的，就是说区别是否是人才及人才的大小和高低，都是依岗位、工作不同而划分，因时间的变化而转移的，不能认为职务高的是人才，职务低的就不是人才，或从事这项工作的是人才，而从事那项工作的就不是人才。当然，我们承认人才标准的相对性，并不是否认人才的客观标准，对人才的衡量还是有其客观的和一般与特殊相统一的标准的。
总之，我们在识才、辨才、选才、用才时，一定要有一个辩证的认识。要承认各方面的人才，重视各方面的人才，因时因地选择、利用各方面的人才，充分发挥各方面人才的作用。
凡是人才都有长处和短处。如何看待人才的“长”与“短”，这是公司在选才、用才时所不能回避的问题。一切事物都是矛盾的两个方面的统一，人才也不例外。“金无足赤，人无完人。”一个人的优点和缺点，长处和短处总是相互交织、彼此伴存的。人才与一般人相比，只不过是在某一方面优点和长处比较突出罢了，也就是说人才同样具有缺点和短处。之所以如此，主要是由于每个人的智力、体力、经历、知识结构、价值观念、所处环境等都有所不同，或者说各个人相互之间在这些方面存在着差异性，这就造成了某人在某些方面有所特长，在另一些方面没有特长，表现出短处，在看待和处理某些事物和问题时，能够妥善和正确地去认识和处理，就能表现为优点。因此，任何人才总是既有长处，又有短处；既有优点，又有缺点的。
所谓正确地、全面地看待人才，就是要对人才一分为二地去看，既要看到他的长处，也要看到他的短处。但对选才、用才来说，着重看的是人才的长处和优点。因为，所谓用才主要是指用人才的长处，发扬人才的优点。人才虽有缺点，但只要使用得当，仍然可以展其所长，成就一番事业。用人之长，就必须容人之短。再说，一个人的优缺点也不是一成不变的，缺点经过主观努力和实践可以克服，甚至转化为优点。因此，选才时应主要考虑公司工作的需要和拟用人才的长处和优点，不能因为拟用人才有短处和缺点就放弃选用，从而失掉宝贵的人才。如果在选才问题上一味追求人才的十全十美或尽善尽美，这不仅是不现实的，也是不可能实现的。
现在许多成功的公司提出，宁肯用有缺点的能人，决不用没有缺点的庸人。其实，没有缺点的庸人并不是真的没有缺点，其最大的缺点就是“庸”。所谓“庸”就是平平庸庸，没有“头脑”，没有心机，不敢创造，不求进取，不敢冒险。这种人，是根本不能成就事业的，尤其不能在公司里重用。公司生存在商品世界、竞争世界，让这种庸才操权上岗，就等于自取灭亡。而那些虽然存在着这样那样的缺点，但有头脑、善经营、敢创业、敢冒险、有才干和特长的人，才能在商品竞争的世界里冲锋陷阵，为公司求得生存和发展。对这样的人如弃而不用，岂不是太可惜了吗？
多从内部挖掘人才
人才是需要挖掘、需要激励的，因为当一个人费尽心机干完一件事后，他希望至少能有人对他说句：“嘿，干得不错”。在公司工作的职员，无论他们是管理人员也好，是一线工作者也好，都是希望自己的工作获得肯定的——谁也不想自己辛辛苦苦地干了半天，却得不到上司的一点肯定，如果老是得不到肯定的话，员工今后肯定没有了工作的积极性。公司的老板如果能了解这一心态，并运用这一心态，随时给员工以必要的鼓励，那就能达到激励士气，鼓舞人心的效果。
吉利公司的业绩是世人皆知的，他的总老板蔡恩坚持认为，人是需要鼓励的。在他看来：“人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。”他是这样想的，他也是这样做的——及时给员工以应有的激励。
给人的奖励当然是各不相同的，而蔡恩所做的，却绝不是年终发一个红包或奖励支票那么简单，他认为更重要的是对人的精神上的鼓励。因为这种精神上的鼓励往往能给人带来某种成就感，而成就感对事业达到一定程度的人，比钱更重要。
他非常知道如何达到鼓励人心的目的。有一次，他来到吉利在日本的分公司，发现那里的技术人员，发明了一种新的剃须刀——这个发明非常地好。蔡恩觉得有必要对这个技术人员进行鼓励，他立即对这个技术人员表达了他的赞赏：“这是一个非常好的产品。”当然，如果所有的事只是停留在这一步，那就没什么新意了。为表达他对这个产品的支持，蔡恩采取了更为实质的鼓励措施，建议日本分公司将用于产品推向市场的资金增加一倍，使这种剃须刀提前一年打入日本市场。
对于一个搞发明的人，还有什么比看到自己的发明更迅速地为人们接受，更快地为人们带来方便，更快地转化为利润而更受鼓舞的呢？连蔡恩自己都注意到，在作出以上决定的会议结束后，那个技术人员“就好像从我这儿获得了一张空白支票似的”。
物质激励在很多时候都有立竿见影的作用，因为大多数人工作就是为了自己的物质生活更好；连马克思都曾指出过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益相关。”
物质鼓励不仅可以对个别干得好的员工起到激励的作用，有时将它大规模地使用于整个公司的范围时，更能达到鼓励全体员工上下一心，为公司的前程拼命努力的作用。美国的麦考密克公司就曾用物质鼓励，挽救了人心，挽救了公司。
总之，人是需要不断喝彩、不断激励的，这激励可以是实在的物质奖励，也可以是非物质的奖励，究竟用哪一种，就需要公司老板视本公司的具体情况，视被激励人的具体情况而定了。但一定不要吝啬你的掌声，记住，给员工喝彩就是给自己的公司加油。
获得人才，实际有一个爱才、用才的问题，也有一个获才的技巧问题。人才是客观存在的，是众多的，只要你发挥主观能动性，就能认识人才，获得人才。获才是有条件的，不具备条件，人才就难以获得。
其一，慧眼识才。人才并非有三头六臂，和常人有显著的异处。人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。认识人才，需要有哲学家的眼睛，辩证的思维，能透过现象看到本质。不能只看貌相、文凭、学历，更不能只看出生、籍贯等等。人才的本质是真才实学，没有真才实学就不是人才。
其二，诚心爱才。所谓“诚心”，就是要真心爱才，爱才若命。不是搞花架子，表面上爱才，实际上并不爱，或者不会爱才，不会用才。三国时刘备为什么能请出诸葛亮，就是因为他真心爱才。心诚则灵，刘备三顾茅庐，终于得到孔明辅佐，建立了西蜀大业。
其三，爱才有方。所谓“有方”，就是能够为人才的发展创造良好的生活、工作环境和条件。人才的效能发挥是需要一定环境和条件的。不为人才创造效能发挥的良好环境和条件，不能使人才处在最佳位置，发挥出应有作用，人才虽得，迟早还会失掉。
要尊重人才
“尊重人才”不是一句套话，而是切实关系到公司的生存问题。公司间的竞争说到底是人才的竞争。以人为本，重视人才的作用，积极开发人才、智力资源，充分挖掘人才潜力，是现代公司经营的重要特征和哲学，也是公司制胜的法宝。
私营公司最大的不足就是容易造成任人惟亲的局面出现，这往往对私营公司不利，老板们不可能总靠自己家族一个人的力量，在竞争中一往无前的，公司要发展必须广纳贤才。没有人才是不行的。什么是人才？先知先觉者是人才；善于创新者是人才；能协调关系者是人才；敢于开拓进取者是人才……人才无处不在，人才又淹在这无所不在中。只有独具慧眼的老板，才能发现人才，并使他们为己所用。
尽管很多商界领袖不仅把自己描述成一个战略家和思想家，而且经常使用“重视人才”这个词来标榜自己。但公司经营者是不是真的重视人才，这不是靠口来说的，而是要有具体的措施和切实的行动的。
法国的拿破仑皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能开路”，这样的思想使得众多的人才云集到他的麾下，为他成就千秋霸业。当公司“航行”在当今的经济大潮中时，能否罗致人才，为人才提供施展才华的天地，是公司能否被大潮冲得前仰后翻，能否从大潮中捞取宝贝的关键。
惜才不是口头上惜才，而是对人才一片诚心，给人才以施展才华的天地，为他们创造良好的环境，让人才用自己的才能和勤奋创造出巨大价值，“士为知己者死”的说法看来已经不太合适，改成“士为知己者财”可能更贴切。爱才、用才给公司带来的就是增财。
现在，有些公司老板，表面好像对选拔和招纳人才十分重视，经常八面撒网，四处招贤，但却不懂得人才的使用和选拔的辩证关系，不注意给人才创造发挥其能力的环境和条件，似乎人才一到手，财富就会源源来，而实际上是费力不见效。还有些公司老板，对人才用而不选或只用不选，不是根据需要，不看人才是否符合标准，是否适宜，而是盲目地选才，用时到处抓，不用时也不妥善安排，因而造成了人才闲置，造成用非所学或学非所用的现象。这样的公司，最终也会在人才的选用上栽跟头。
公司人才选用的辩证统一关系，还表现在用才对选才具有反作用。其一是公司用才合理正确，就会吸引更多的“潜在人才”积极向上，吸引更多的外才内流，使人才资源充足，为选才创造良好的条件。二是用才不当或不会用才，不仅会削弱现有人才的能力发挥，同时也会给“潜在人才”以消极影响，从而堵塞外才内流的渠道，造成公司才源枯竭，人才匮乏。可见，公司人才的选用是互为条件，相互制约的。
选才并不是一个抽象的概念，而是一个具体的实践过程。实践是检验公司人才的惟一标准。俗话说：“金子不怕烈火炼。是英雄是好汉，露出两手看一看。”人才只有经过使用，才能辨别其质劣质优；人才只有经过使用，才能不断地成长起来。
正确地把握选才与用才的辩证关系，合理地使用人才，这是公司发展的根本保证。石家庄市中山电子公司，原是仅仅有十几个临时工的集体单位。总老板樊修臣十分重视人才的选用。他提出：“人和万事兴”。所谓“人和”，就是要协调好人才选与用的辩证关系，把不同“能量”的人才用于不同的岗位，量才而纳，量才而用。中山电子公司兼并了两家经营不景气的区属公司。在自评中发现，发现有些人才并不是没有能力，主要是原单位不具备他们发挥专业能力的条件。根据对人才的考评，他把中山电子公司的人才进行了新的调整，把原自行车修配厂党支部书记推到中山电子公司党支部书记的位置上，把原自行车修配厂副厂长推到副老板的位置上。公司中层的配备，也都根据人才的能力做了较大的调整。樊老板说：“凡进‘中山’门，都是一家人。用人看能力，不看远和近。”由于中山公司很好地协调了人才选用的矛盾关系，极大地调动了各方面的积极性，使中山公司的经济效益得到大幅度地提高。
总之，公司要发展，就必须把人才的选拔与使用的关系处理好，正确而合理地使用人才。
渡过创业阶段的许多老板痛苦地认识到自己已无力承担复杂的经营管理事务了，聘请职业老板在所难免。然而，伴随着强烈的失落感，离开日夜厮守的管理岗位，意味着其在公司日常事务中决策权威地位的丧失。这种角色的转换使许多老板在感情上一时难以接受，尽管这种角色的转换迟早会发生。
实际上，老板的价值在于“做对的事”，换言之，就是老板的价值在于“把事情做对”。作为一个总老板，摆脱了具体事务，才有更多的精力去关注其资产的保值增值。认识到这个道理，老板就完成了对自己的否定之否定。
创业阶段，私营公司有不少由夫妻、父子或兄弟姊妹共同经营。在这一阶段，不存在用人避亲的问题。家庭成员占据公司的重要位置。然而，一旦公司规模大了，需要二次创业，家族管理的弊端便暴露出来。一方面，家族某些成员的知识、能力不能适应新形势的需要，他们往往只出于个人利益的考虑，不仅不支持改革，而且阻挠新人进入公司管理层，阻碍公司的进一步发展；另一方面，家族成员的存在对雇员绩效评估的公正性会有影响，从而使管理层中非家族成员的积极性遭到挫折。如何既不得罪家族成员，又能加速公司经营管理的规范化，成为私营公司老板大伤脑筋的问题。
随着竞争的加剧，资本、市场份额越来越集中在一些实力雄厚的大型公司手中，中小公司面临着不进则退、在夹缝中求生存的不利局面。如今的私营公司老板再也不会有20世纪80年代因开放生产资料市场、90年代因开放资本证券市场而那样容易暴发的好机遇了。面对强大竞争对手，创办的公司怎么办？只有一条出路，就是尊重人才，适应市场，发挥私营公司与小公司的优势，从而保住持久的活力，取得新的胜利，享受成功带来的快乐。
要从多方面挑选人才
要做到求才若渴，就必须要视野开阔，广泛察人、选人、用人。证明一个老板会用人的表现，就是他用人不拘一格，千变万化，因人而用。反之证明一个老板不会用人的表现，就是他用人拘于一格，没有变化，死气沉沉。
近代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”
可是，如果老板用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？
事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的老板比比皆是。他们的做法，往往使得人才无法冒尖、无法尽其所能，间接地使公司失去生机，失去竞争力。造成这种后果的老板，实乃罪人！
要想避免失败，避免成为公司衰退的罪人，老板必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。
所谓用人以胆，就是对人才大胆使用，不拘一格。
（1）人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之冲上云霄，战风斗雨。
（2）办事情完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局。
（3）用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他；如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用。
（4）对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错。
（5）提升的快慢，不要仅凭一个依据；如果其才能可以任用，就要不限资历，越级提拔。
高明的老板尤其要善于使用冒尖的人才或天才。假如大胆任用下属，可能就会成为大才；反之，就会泯灭一个人才的出现。
世俗认为“出头椽子先烂”、“枪打出头鸟”、“人怕出名猪怕壮”，所以一般天才的下场都很不好，但是要成就大业就必须大胆使用天才。用人的成功，在很大程度上取决于老板是否树立了鼓励冒尖的良好风气。最先脱颖而出的冒尖人才，究竟得到一个怎样的结局，这是造成了一个人人争当先进的良性竞争局面的关键。具体可采用如下几种方法：
（1）及时起用，不要拖延。
及时起用成绩突出的冒尖天才尽快提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人的阴谋落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
（2）大胆使用，不要怯弱。
有胆识的老板就应该意识到，天才最需要得到老板有力支持，有正义感的老板要及时对天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体职工宣传天才的作用。
（3）鼓励使用，避免中伤。
对于少数躲在人群里散布流言蜚语的掐尖骨干，老板只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的掐尖行为。
（4）奖励使用，避免混杂。
在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。
身为老板，要想成功，非这样不成！因此，所谓“不拘一格”的关键是要公司老板冲破陈旧观念的条条框框，融入现代公司“寓杂多于统一”的最高用人原则，力戒排斥异己、惟亲是用，而应该以公司利益为重，因事设人，因才而用。
不要让人才闲置起来
用人就要用到位，用不到位，就等于误用人才。小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人才发挥出他的极大能量。
事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。
经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应作具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用得得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了？
老板不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。老板应该经常向下属提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
6。沟通技巧不精明，矛盾冲突一大堆
人与人之间的关系都很复杂，公司也是一个小“社会”，更何况人各有不同的性格、不同的心理、不同的思路和不同的做事方法，所以作为老板或主管应当心明眼亮，要及时发现员工问题、了解矛盾、听取意见、进行沟通，把这些事情处理好，切忌留下不满的“种子”。
有很多事就是因为缺乏必要的沟通，才把小问题变成了大问题、小隐患变成了大灾难。如果公司老板能放下架子，到“群众”中去，就能在问题还没有彻底暴露之前，就解决得清清爽爽。
沟通能力的高低，直接决定上下之间、员工之间的凝聚力有多大。
不善沟通，就会产生误解
毫无疑问，沟通可以消除误解，不善沟通，只能产生误解。别看每个人每天都在与别人交往、沟通，可并不是每次的沟通都能得到令人满意的效果，那我们就来学习一些沟通的方法。
（1）与人沟通永远不嫌迟。不要因为害怕对方可能有反应，以致迟迟不敢沟通。记住著名的帕金森定律：“因为未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。”
（2）负起沟通的责任。作为聆听者，听听他人要说些什么；作为说话者，确定他们能够了解你说些什么。绝对不能用一半的心意来对待与你有关系的人，一定要有百分之百的诚心。
（3）从其他人的观点来看看你自己，把自己当做你的员工。
（4）不要让那些不正确的闲言闲语使你成为受害者。当你看到或听到某件令你印象深刻的事情之后，要立即查证这个消息来源的可靠性。不要光是听些你喜欢听的事情，要多听听事实。你要不停地从可靠的权威来源那儿扩大你的资料库。
（5）对于你所听到的每件事情，都要以开放的心情及态度加以查证。要有开阔的心胸，不怀偏见，要有充分的分析能力，对其真相进行研究与试验。
（6）对每一个问题，都要考虑到它的积极面与消极面，要追求积极的一面。
（7）检讨一下你自己，看看�
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