存在感-第8部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！




我们都希望身处一个所有人都能和谐共处并且各自有所贡献的工作环境中，但通常企业在成立之初就极富竞争力，而且你越往上走，升职的空间越小。各部门主管总是以某种身心耐力测验的形式彼此竞争，看看谁能获得晋升。所以毫不奇怪的是，当这种竞争变为一种零和游戏的时候，人们不会相互扶持去把事情做好，人与人之间的关系就会变质。出现这种情况对双方来说都是悲剧，而且还会制造很大的压力。但讽刺的是，团队合作就是获得晋升所需的重要技能之一。无论这种摩擦产生于你和一个处于同等职位的同事之间，还是产生于你和一个处于完全不同职位的同事之间，要找到一个对所有人都有利的方式，正如罗德尼·金所说，“大家都和谐共处”。你可能永远无法只身改变一段关系，但你可以做好自己的部分来提高别人对你的信任。要怎样开始呢？

　把了解你同事的动机作为你的一个任务。你对他们的动机了解得越多，你就越能了解他们的行为。

　以一种非胁迫的方式分享你的理念。用“我”为开头进行陈述而不是“你”。例如：“我总是有些紧张。我想我们要找到一种方式，让彼此合作得更好。要达到这个效果，我能做什么呢？”

　表现出支持你同事的意愿。在会议上支持他们或者大声称赞他们的绝佳表现。跟别人讲你同事负责的项目。要彰显你的诚意！你的赞扬要真诚，而不是在奉承。

　鼓励常规性互动。想办法进行一对一工作，以此增加对对方的好感。可以考虑先召开一个“我们可以怎样互相帮助”的会议。

　如果你有办法进行一场真诚的对话，要坦白承认对这段关系造成损害的一切事宜，并且承担这个责任——别为你的行为辩护，并以此作为对他人犯的错的一种反应。

　要一直说。正如苏珊·斯科特在《非常对话》一书中提到的那样，“对话才是关系”。





营销


关于如何在营销环境中建立信任，很多资料都有所提及，而且也不难理解其原因——我们会从自己信任的人那里买东西。《可信任的顾问》一书提到了很多关于这一话题的材料以及无数可供尝试的想法。身为一个已经创立了市值数百万美元企业的企业家，我所采用的步骤如下所示：

　从别人（你的潜在客户）那里开始，询问这个潜在客户为躲避那些营销电话而寻找的方法。要拿出更多时间来提问和倾听，而不是讲话。

　尽可能了解关于你的潜在客户的一切事宜——他们的愿望、担心和动机。尽量多地找出你们的共性，包括个人兴趣、家庭、所读学校以及你们都认识的人，这会拉近你们之间的距离。

　别花太多时间谈论你的经历和可靠性，除非潜在客户主动问起。现在的潜在客户都会上网调查。至于可靠性，如果你不被认为是可靠的，那你根本不会和他们见面会谈。

　利用每次沟通的机会阐述在潜在客户成为你的真正客户之后，你会如何行动。

　要像朋友一样和潜在客户（以及客户）交流和相处。无论是日常往来还是正式场合，双方要平等相待。

　要透明。欢迎他们给你客户名单上的任何人打电话，无论你是否已经给了他们一份正式的参考资料。

　不要欺骗或过度承诺。告诉客户什么最有益于他们，而不是你自己。如果你没法给他们提供最佳方案，就直接说出来。你难以想象会收到多少善意。





应聘


试图获得雇用的时候，我们通常会在互动当中谨言慎行，我们认为安全要比抱歉更好。既要给人留下印象，又不能表现得太过，以免显得不契合公司的文化。几乎没有人在参加面试时会感到足够舒服，以至无法完全表现自我。同时我们还必须要建立信任，这样对方才会在我们身上花心思。为了做到这一点，我们必须建立亲密度并且放低自我定位。我们必须彰显自己的个性，而且要真实。多年以来我雇用过很多人，而在这一过程中我发现，最糟糕的面试就是，应试者如果没有百分之百的把握就不发表任何见解——或者过于正式，或者缺乏个性。你要足够了解这个人真实的一面才能建立信任。换句话说，如果你把专注点放在建立信任上，你就会发现双方在面试过程中都会学到更多东西（毕竟，你虽然是以应试者的身份参加面试，但同时你也在面试公司）。正因如此，应试者应该：

　询问面试者她的关注点在哪里，对她而言，这只是一个普通的面试，还是她也想深入了解一些你的背景？所以要准备好问题询问对方。

　找到和面试者的共性。请求和团队中的其他人会面，并且找出和他们的共同之处。创造一种有助于坦诚地向对方提问的氛围。

　不要耍心机。诚恳地告诉对方你现在所拥有的其他工作机会以及进展情况。

　要真实地表达自己的感受。如果你在那里感到开心或已经跟随那家公司很长时间，那就让他们知道你的感受。如果你还有所保留，就直接讲出来。

　阐述你面临过的挑战（如果有人问起来的话）。坦诚地讨论这些挑战以及你学到了什么。不要说类似于“我从没面临过真正的挑战”或者“我最大的软肋就是太努力工作”这样的话。

　要注意你跟进的方式也是面试中的一部分。

　提供一项只为这家公司准备的好意，也不要期待回报。比如提供一个潜在客户、一个这家公司其他职位的应聘者，或者了解这家公司的竞争对手或客户的情况。





解雇员工


我把这部分留到最后，是因为无论你做了什么，被解雇都是难以接受的。没有人愿意丢掉自己的工作。所以当它发生的时候，即便早有预料，人们往往也会感到吃惊。如果你是那个手握解雇权力的人，想到信任居然会涉及这样一种情况，你会觉得很荒唐。这种困难很复杂，因为解雇行为一般都会减轻法律风险：用不着怎么说话，很快把人带离办公室，并且让他们签署一份写明同意不会控告公司的离职文件，而法律意见则是基于员工被对待的方式，比如她不可被信任（或者她有潜在的犯罪动机）。花15分钟时间收拾自己的东西然后被人带出去，这不会让人产生温暖而舒心的感觉。

我并不是律师，所以我在这里所说的一切都不该被理解为法律意见。我要说的是我从来没有感到完全舒服过，无论是对于员工被解雇的方式还是我在自己的公司被建议对待他们的方式。而我很有兴趣了解其他公司如何成功解雇员工——依然以一种尊重和信任的方式对待他们。我想重申的是，我并没在这里讨论那些真正的“害群之马”——大多数被解雇的人并不属于这一类。他们被解雇并不是因为他们对公司有危害。他们只是选错了职业，或者缺乏一些获得成功的重要技能。

以信任对待彼此，在基本的人性层面上是好事，并且对企业也有影响。它会帮助经理和员工以一种积极的方式前进。它会消除一些在职员工的反抗情绪——他们可能会因前同事们被对待的方式而产生防卫心理。这甚至会产生更大的意义。如果被解雇的员工决定控告这家公司，通常是因为他们离开时被对待的方式。下面是我见过的一些帮助人们有尊严而且更加轻松地离开一家公司的有效方式：

　如果你感觉她的表现正在导致她的离职，就提前通知她。别假设她会“破罐子破摔”，完全停止她自己的工作。要扮演一个导师的角色，帮助她在另外的部门或公司找到一个更适合她的职位，或者鼓励她寻求一条新的工作途径。

　让他主动辞职，并提供给他两三个月的薪水（无论是继续工作还是离职）。

　以兼职的形式雇用这名员工为顾问并持续一段时间——处理未完成的项目。

　在企业内部成立一项用于被解雇员工的再就业安置政策，给他们提供一个办公的环境作为工作基地或者为他们提供其他资源。

　把他们推荐给公司的招聘人员，帮他锁定一个更适合他的工作。

最后还有一个关于解雇的部分，那就是员工的方法和行为。从某种程度上说，几乎所有人都会与上一家公司分道扬镳——无论是有原因的解雇还是裁员，或者是自愿接受一个更好的工作机会。有一个普遍的真理会对信任造成极大的影响：人们记得你如何离开，却不怎么记得你曾经做过的事。这可能不公平，却是真理。你有机会建立信任和尊重，包括乐于助人、直到最后一刻依然做到最好、不会传播消极情绪以及和公司一起帮助所有人尽可能顺利度过过渡阶段。你可能觉得这些事情很难做到，毕竟你离开是有原因的，但你只需记得信任是相互的，即便是在最艰难的情况中。商业圈很小，所以你的坦诚和声誉是很容易传播的。高风亮节是对你未来的一项投资——即便你在当下看不清这一点。





我们都在寻求一种可信任的存在感


想想你多久才寻到可信任的同事为你提供诚恳的反馈或激发你的灵感。如果你在工作上没有可信任的同事，我相信你不是那么喜欢自己的工作。有我们信任的人在身边对于人生的幸福感来说是非常重要的。


如果有人在工作中没有可信任的朋友，那我就会认为她并不喜欢自己的工作。



拥有了信任，你就可以种瓜得瓜、种豆得豆。努力地培养自己的存在感，思考现在谁把你当成一个可信任的朋友。同时也问一下自己想改进哪些关系，然后采取行动将信任融入其中，现在不做，更待何时？

本章要点

1。　信任是存在感的基础，因为你需要别人对你的可靠性和动机产生安全感，这样他们才会把你当作一个有血有肉的人，在你身上花心思。对你的信任越多，花的心思就越多。

2。　信任可以用“信任等式”来测算和计数：信任=（可信度＋可靠性＋亲密度）/自我定位。这个等式是一个非常有用的工具，能够让你明白在创造和维持信任的过程中所涉及的因素。

3。　如果关系破裂或者从未产生联系，自我定位通常就是问题的症结所在。另外，自我定位和亲密度会相互作用，从而创造一种或好或坏的循环，这取决于两者的强弱程度。

4。　如果你想变得更加值得信赖，那么就给予他人更多的信任。正如“皮格马利翁效应”所指出的，拥有了信任，你就会得到你期望的东西。

5。　当工作上遭遇艰难的处境时，即在难以维持存在感的情况下，尝试把专注力放在信任的建立上。通过加强关系中的信任要素，我们就可以提升自己的职场存在感，并且以明晰而优雅的方式管理它。



本章启示

______________

______________

______________





第7章

同理心：存在感的强化剂


想象一下，你正在上班，跑着去赶电梯。门打开后，你看到公司的一个高层领导在里面。你会做出下面两种反应中的一种：


真倒霉！我怎么不晚几秒钟再按电梯按钮啊！这将是一段痛苦的电梯之旅，周围充斥着沉默，偶尔会有几句尴尬的聊天。




或者：


太棒了！我居然遇到了公司的领导，还能从他那里听到接下来公司的进展情况。




我们大多数人都有过类似的经历。是什么原因造成了“尴尬”和“欢呼”这两种情况的差别呢？你可能认为答案是公司领导的基本社交技巧——那些技巧几乎有助于任何一个人在一个4英尺＇1＇长、6英尺宽的箱子里和领导享受一段“电梯之旅”，但社交技巧并不会让一个人看到公司的领导就激动万分。我会说这是因为这个领导者的情商，更具体地说，是这个领导者与员工的关联度和产生同理心的程度，才使得这两种反应的差别如此之大。

当然，还有另一个要考虑的问题：如果你是那个领导者，跟你一同乘电梯又是什么感觉呢？

这个电梯的例子说明人们可以感觉到他们与领导者之间的距离。有些领导者对我们而言就是“别人”，但有些领导者就可以表达他们和我们之间的共同点。这并不是与直接下属交朋友，或者成为那个在宴会上大家都想见到的人。很多领导者并不希望成为大家在下班后还会与之社交的那种老板（当然有些会这么做，而且这也无可厚非）。重点并不在于交朋友，而在于为双方架起一座桥梁，让对方感到舒服，会和你讲真话，并感觉到和你产生了某种联系。那么另一种情况呢？不舒服会导致毫无关联可言，最终导致对方产生不满情绪，总之，不怎么好。





同理心：情商中的“杀手级软件”


情商的定义出自这一领域的两位顶尖学者约翰·梅耶和彼得·萨洛维之手，即“观察自己和他人的情感并加以区分，再利用这一讯息引导人的想法和行动的能力”。在我们对存在感的讨论中，领导者只需通过更好地理解身边的人就可以对情商的培养大有帮助。正如之前提到的，同理心就是一款“杀手级软件”。

在建立真实联系的过程中，信任和同理心缺一不可。如果我们不觉得有人理解我们，我们就不可能建立一种紧密的联系。在美国的企业文化中，“有同理心的领导者”这一想法已经成为经理们都渴望的一种文化原型。这个理论得到了广泛的认可和接受，对成功的领导者来说，包含同理心在内的情商要比智商重要。几乎在每家公司里面，你都能听到这样的话：“某某人情商不够”或者“我们这里没有情商出众的领导者”。对此，我们要感谢曾在哈佛大学进修的心理学家、前《纽约时报》科学记者丹尼尔·戈尔曼。他在1996年获得巨大成功的书——《情商》，以及后面的多部畅销著作都表明，通过深入研究我们发现，同理心与商业成功是呈正相关的。＇2＇

尽管戈尔曼让情商这一概念家喻户晓，但有一个名气并不大的心理学家鲁文·巴昂博士早在10年前就已经通过大量的科学研究证实了这一概念。自20世纪80年代开始，鲁文·巴昂博士就着手研究人的情商。最终，他开发了一款基于数据的有效评估工具，称为“巴昂情商问卷”。这个情商问卷测试已经在全球近40个国家的数以万计的领导者身上施用过，用以研究人的性格特征，包括同理心和人际交往技能，还有诸如适应性、抗压能力和自我意识等其他因素。作为获得授权实践这一评估工具的教练，我相信研究结果会非常惊人，因为这里所考量的品质都是非常重要的。谁不想情商高一些？现在几乎都能达成共识的一点在于，同理心和建立联系对于领导力来说是非常重要的。


大多数人都同意，同理心对于领导者而言是一个可贵的品质，但却不知道该如何表达它。



这些是具有开创性的领导力概念，但我不会拿本书给你灌输“情商和社会洞察力对存在感很重要”这个观点。我猜想，你选择这本书（更别说读到了这个程度），就意味着你已经是这个阵营中的一员了。我更希望利用这一章节来讨论真实生活中发生的情况，即关于我们知道什么、我们该做什么和我们实际上做了什么，或者我们感觉到了什么以及我们表达了什么。

同理心通常会直接掉进这种“知行差距”之中。这一章就是在谈论如何利用真实而富有同理心的自我，通过提高自身存在感和增强联系的方式在职场上将它展示给别人。当你把它分解之后，它可能要比你认为的简单，但是，它依然让我们大多数人很挣扎，尤其是领导者。这和许多其他事物一样，都在于执行力上。





是什么阻碍了同理心的表达



领导者不愿意表达同理心是因为他们担心自己会陷入其中或被利用。



一方面，在职场上，同理心的定位显然很滑稽——拥有同理心当然是很重要的啊！除非你生来就不善交际，否则你对周围的人自然而然就会产生同理心。而且这也很有道理：如果我们表现出同理心，那我们在人性层面上就更容易产生关联。另一方面，在领导力层面上，无论是在公司或团队里面，还是作为某个跨职能项目的一部分，表达同理心都是非常困难的事。理解对方和自己被利用之间的界限一下子变得模糊了。我们会被“该在情感上保持多远的距离”这一问题所困扰，即我们应该投入多少个人情感而不至于陷入其中。所以有些时候保持冷静会更容易一些。

最近，我对一群企业家讲述在指导CEO时我学到的教训，其中提到的一个观点就是，和员工交谈时要保持尊重，这就要求CEO能够管理好自己的情绪反应。在激流涌动的市场上，镇静很可能就是新兴公司所缺乏的品质。员工要感觉到他们是有尊严的，这样他们才能敢于冒险和积极表现。我给这些企业家举了一个例子：不要因为员工把事情搞砸，就在会议上严厉批评他们，而要在私下处理他们的工作绩效问题。这并不是什么开创性的建议，只是给你提个醒。在我大概讲到这个观点2/3的内容的时候，突然有一名观众大声说，他完全不同意。根据他运营过三家公司的经历，他认为当着同事的面指出某个员工表现不佳的事实是必要的，毕竟制度就是制度，而且这也会对别人起到一种警示性的作用。事实上，他称自己总是采用这种公开批评的策略，即把它当成一种激励员工的方式。随后我试图将自己的观点表达出来，并以他的员工看事情的可能方式进行了阐释，但通过他的肢体语言，我能断定他并没有听进去。他认为自己的方式就是对的。那就只能是这样了。

你的第一反应可能是：“真是个浑蛋！”坦率地说，我也这么想过（而且想了很久），但还有比这更重要的事。认识到这个问题的两面性之后，我能够看到其内在的联系。一方面，我成为一名领导者，现在每天都在和其他领导者进行亲密的交流。我知道对于很多领导者来说，最让人头疼的内部问题就在于如何更好地理解和管理自己的团队。在领导力指导方面，这是一个经久不衰的话题。

另一方面，我也会定期和员工进行交流（通过全方位开展），内容围绕其上级领导的领导方式。从他们身上我了解到，如果他们没有体会到同理心，那他们对领导者的印象就很糟糕。他们把一只脚踏出门外，也是为了等待最后的离开。他们要为自己着想，因为自己不该受到这种待遇。


员工会给予富有同理心的领导者更多认知上的自由。



但我也听到了相反的声音：如果员工感觉到他们的领导者以诚相待，那他们就会在很大程度上原谅这些高管。如果领导者产生了同理心，但员工却没感知到，那么是什么成为其中的阻碍呢？

时间。就目前来看，时间是最大的症结所在。很多领导者愿意更好地理解他们的团队或者让自己得到更多的关联，但他们没时间。寻求帮助又太耗时间，所以它只会排在日常工作清单的最后一个。

个人的不适感。这种同理心在情感上给人感觉太过外露，甚至略显矫情，所以有些领导者会害怕进行一场情感对话，因为这会让他们感到不适。因此，比起摘下自己的职业面具去探寻对方内心的苦楚，他们认为最好还是不要触及个人情感那部分。他们是商人，不是心理治疗师。

短期想法。领导者会选择采用可能只适用于短期的一种独断专行的方式。他们知道自己逼员工太紧或者在管理上太过激进，所以他们计划下次遇到阻碍时（或者再下一次，或者再下一次的下一次……）会对此做出改进。

偶然的成功。有些时候，领导者铁面而无情的管理风格会让其偶然获得幸运——可能曾经有过此类成功的经历。我在创业公司看到过这种事情的发生：如果员工有机会将大量的股权兑现，他们会无所不用其极。然而在某种程度上，如果只用一种方式去对待员工，得到的结果就会使公司的效益递减——而且很可能比你想象的要快。

几乎没有公开的沟通渠道。正如在第5章所讨论的一样，恰巧在领导者最需要公开进行沟通的时候，却发现自己和公司的其他人都有了距离感。领导者需要不断获取信息，才能有效处理那些传闻。这种宏观感受甚至比个人言论更有用，因为它的范围很广，而且偏见也少。如果沟通渠道关闭，领导者就不知道去哪里获取准确的信息，而且没有人会对此做出贡献。如果你是一个领导者，你需要直接从别人那里听到对你有用的话。





找到适合自己的表达同理心的方法


对一些人而言，“同理心领导力”这个说法意味着团队的拥抱、共享的泪水和无穷无尽的团队建设会议。富有同理心的领导者甚至可能成为易被说服的人，或者变得没那么有志向，但如果你足够幸运，为一个富有同理心的领导者工作，你就知道他们很少会带有这种性格。事实上，他们会以各种形式出现，就像任何其他人一样。只有你才能创造适合真实的自己的领导风格。下面就是一些不同风格的富有同理心的领导者：

教练会把严厉的爱和强力的支持结合在一起来表达同理心。教练不怕逼迫你，因为她看到了你身上最优秀的地方。这个领导者清楚地知道你接下来的人生会是怎样的，而且不怕提及它，因为它关系到你的表现和潜力。

导师会让你觉得你要一直把成功铭记于心。在你的职业生涯中，导师会作为你的支持者引导你前行。当你思维混乱的时候，他们会充当你的知己，而且不会在你重复犯错的时候拿它来批评你。因为他们已经做得很好了，所以他们会以帮助他人做好的心态来帮助你。

讲真话的人相信，你会以成年人和自由职业者的身份对待员工——他们有权听实话。从原则的角度来看，讲真话的人不会进行粉饰，所以能够被依靠，让你知道你做得好的地方以及你还可以提高的地方。你会一直都知道自己所处的位置。

兄弟不会把等级制度看作一种结构上的必要之事。兄弟首先要被当作同事。他是那个在大家身处同一战线之中时刻监管团队的人，会以“我们是一个整体”的理念做事。所以这种兄弟式的领导者会经常和团队成员打交道，而且很容易与他人拉近距离，并给予他人反馈，这是他们日常互动的一部分。

叙述者能够凭直觉捕捉他人的情感。无论是凭借自身经历还是擅长观察的技能，叙述者都可以利用周围人的希望和恐惧，把他们看到的事情与自己的经历结合起来。他们会通过分享故事来实现自我表现。即便你本人并不了解他们，你还是会感觉到在抽象意义上他们明白你的意思，而你也知道他们的意思。


只有你才能创造对自己来说真实的领导风格。



当你看完这些富有同理心的领导风格之后，你可能会从你自己或他人身上认识到其中一种特性，或者这些特性的一种综合体。这些事例会在他们的风格中展现差异性，但看起来似乎所有人都非常适合做你的老板。毫无疑问，如果仅仅基于自己的看法，那么你肯定会受到某种类型的领导者的吸引。所有人都是如此。

具备并保持一种富有同理心的领导风格的最佳方法就是用真实的方式去做。你不用非得让自己融入那种矫情或任何一种我刚提到的模式当中，因为这里的自由度本身就很宽泛。要开放地认识“同理心领导力”所代表的意思，即能够感同身受，然后你可能发现自己自然就能采取一些行为。最好的出发点之一就是把那些对你人生的各个方面都有所激励的领袖作为模范和榜样。

对我来说，能够把富有同理心的、有效的和专注于结果的领导风格完美融于一身的人就是国际财资管理专业人士协会（AFP）的CEO吉姆·凯茨（Jim　Kaitz）。这个拥有15　000名会员的国际财资管理专业人士协会最为著名的就是它的年度会议，被认为是美国规模最大的企业财资管理专业人士年度会议。对金融行业的从业者来说，它还是一个职业发展资源库及认证机构。自1998年出任这个协会的CEO以来，吉姆一直在积极推动扩大企业规模，将一家专注于资产的本分企业发展成为一家拥有全球财资管理思想的领军企业，而且在这一过程中企业收益涨了近三倍。一些领导者虽然取得了这些成绩，却在他们身后留下了一条布满荆棘的路。吉姆的风格完全不同。他是一个富有变革力的领导者，这让他拥有责任心和表现力。那些为吉姆工作的人知道他们每天都要展现自己最好的工作状态。吉姆勤奋用功又精力旺盛，而且他有一个令人羡慕的能力，那就是把大局理念整合到日常工作中，并确保这些理念得以实现。如果你想偷懒，那吉姆就不是你要找的老板。

除此以外，吉姆也是我认识的最温暖、最有同理心的人之一。他对自己的团队绝对忠诚，而他的团队成员也绝对支持他。多年来，我从很多在国际财资管理专业人士协会工作的人那里听说，吉姆就是他们从事自己那份工作的原因。吉姆非常关心自己的员工，这在他所做的一切事情中都会体现出来，包括跟员工的直来直往。他不会抚慰或照顾别人，事实上，他是一个非常透明的人，以至他和所有在国际财资管理专业人士协会工作的人的目标对整个公司都是可见的。当有人请他讲述企业的经营之道时，吉姆表现得非常谦虚。

“我信任我的员工，而且对所取得的成就心怀感恩。”他如是说道，“我的工作就是每天来上班，然后鼓励和帮助他人实现一个共同目标。我由衷地相信人们希望做好工作，所以我也没有理由不让他们获得成功。我说得很清楚，即我们都要承担责任，但我们是一个整体。”

吉姆首先把自己定位成一个团队胜利者。他知道实现伟大靠的是赢得人心的能力。他很乐于接受这个角色，而且他也有自己的意图。“你必须让自己站在员工的角度思考问题。当员工看到你是真正在关心他们的时候，你就和他们建立了信任；如果你声称自己关心员工而他们却没感知到，那么你就失去了他们的信任。当他们感受到你的关心时，你可以看着他们的眼睛说我们必须要做得更好。从长远来看，威胁是不会起作用的。”

吉姆相信富有同理心的领导力才是稳固的领导力。“很久以前有人对我说我墨守成规，我会把它当成一种称赞。如果领导者表现出变化无常和不稳定性，那么员工会在他们面前产生防卫心理。我希望获得他们最好的见解。我的团队成员知道他们会从我这里获得什么，甚至是处于矛盾或压力之下。我最喜欢的一句话是：自我意识是一个强大的工具。”

最后，他重申了我在第5章提到的观点：在展示优点的同时也展示缺点，这表现了领导者人性