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戴维·洛克菲勒回忆录-第7部分
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美洲金融公司在经营的头两年挣了钱，但接着，当巴西经济衰退的时候进入了停滞阶段。我们后来一直没有能够恢复公司的活力。总部内部减少亏损的压力在增大，而尽管我请求解决问题、等候时机好转，我的斗争还是失败了。1956年，大通将自己在美洲金融公司的股份卖给了IBEC。
回首往事，我坚信美洲金融公司的理念是正确的，而且我们的巴西合伙银行也属于巴西最强大的。不幸的是，大通银行没有什么人对这个思路感兴趣或怀有同情。我们需要一流的投资银行家来经营，需要足够的时间来证明该思路能够奏效。尽管有几个聪颖的初级官员被派遣到了该项目里，却从来没有能够找到一个经验丰富的高级投资银行家负责该公司的经营。
具有讽刺意义的是，大通银行放弃了美洲金融公司后，IBEC将它改造成了一家共同基金，在拉丁美洲开了先河。我们的大部分巴西合伙人随即将自己的资金投入了新公司，结果取得了巨大的利润，至今还在运营。在我们原先的巴西合伙人当中，有许多也创建了他们自己的投资银行，进一步证明了我们最初理念的有效性。令人惋惜的是，大通贻误了一次重要的时机。
52。 在大通内部挣扎
启动美洲金融公司的努力是我在对外部最后的工作之一。1952年9月，我晋升为高级副总裁，负责银行的纽约市各分行和客户关系工作。
在对外部的6年期间，我看到管理结构和风格必须动大“手术”，大通才能成为更加强大、利润更加丰厚的金融服务机构。随着我的级别的提高—从经理助理到副总裁—我能实施一些变革。但是，作为重要性不很突出的部门里的相对年轻的官员，我不具备必要的力量对我认为至关重要的任何领域实现更加广泛的影响。此外，我从负责国内和国际领域的守旧型官员那里感觉到了对我所提议的变革的阻力，以及对我在银行中所扮演的角色的担忧。
我对国际银行业务的推动一直是一波三折，既有成功，也有失败。但是，我在扩展国际业务方面的考虑，以及我对更加科学、专业的管理和组织结构方面的考虑，直到整整10年以后才开始被人们接受。
53。 建立家庭生活
我的第一个、也是最重要的挑战是重新建立与妻子和孩子们的联系。我首先在纽约建立了一个永久性的家，在那里，他们在经历了战争年代我那到处漂泊、充满了不确定性的岁月之后，能够感觉到安全。
在战争时期，佩吉在第五大道找了一个公寓，我回来的时候他们正住在那里。1947年10月，我们的第四个孩子、第三个女儿佩吉就是在那里出生的。她成了后来所谓的“第二序列”中3个孩子的第一个。理查德（我们总是称他为“迪克”，那是我们心爱的朋友迪克吉尔德的名字）和艾琳都是在间隔两年后出生的。即便只有3个孩子，我们也显然不得不搬家了。
佩吉在东65街找到了一栋房子，恰好符合我们的需要。那栋房子有足够的房间供我们这个成员不断增长的家庭使用，而且气氛非常友好，几乎就像是栋乡村房屋：宽敞的客厅里，18世纪英国松木板，房子的后面有一个小巧玲珑的花园。我们在1948年年中将它买了下来，并在20世纪结束前一直当做我们在纽约市的家。
周末的时候，我们带孩子们去波坎蒂克山，先是去家族地产围墙里面的斯蒂文斯屋，但没过多久，我们就带他们去我们自己的家。新近离婚的我的姐姐巴布斯决定离开波坎蒂克外那栋漂亮的红砖乔治屋—那是1938年请莫特施密特专门为她设计的—搬到长岛的奥伊斯特贝。母亲知道我们想要一幢大一些的乡村房屋，就说服巴布斯把房子卖给了我们。哈得孙松屋—那是我们给房子起的名—隔着一条公共道路位于家族地产的对面。它包含40英亩的土地、1栋仆人房屋、1个马厩、几个花园和菜园，以及一些谷仓—正是我们想要的乡村住所。
我和佩吉还在缅因海岸建立了一个夏季基地。在我的童年时代，夏天是在芒特迪瑟特岛的艾里度过的。我就是在那里学会了驾驶帆船，对大自然产生了浓厚的兴趣。我要我的孩子们也能同样接触到这些东西。战前，佩吉曾经几次跟我一起去那里看望我的父母，跟我一样热爱高山，热爱沿海岛屿。令我们欣喜的是，我父母主动提出让我们使用离海边很近的西方别墅—那是一栋朴实无华的新英格兰白色木板房。当父亲知道我们在那里住得很快活时，他慷慨地将房子送给了我们。
54。 收支平衡
一年之内买下3栋住房的惟一真正弊端是我们需要大量的家具来填充那3处相当大的住宅。这就构成了一种沉重的资金压力，因为我自己并没有本钱，依赖的是1934年父亲为我建立的信托资金的收入—该部分收入到1946年达到了税前一百来万美元。
最关键的是“税前”二字。战争期间，超过100万美元的收入适用的税率提高到了接近90％—对我来说，在首先扣除了15。3万美元的慈善捐款之后，1946年的税款为75。8万美元。结果，我可以自由支配的收入还不到15万美元。因此，尽管总收入达到了100万美元，我手里可以花费的资金显然很不起眼。
我和佩吉从小受到的教育就是要节俭开支，但我们两人都希望自己拥有的东西质量上乘。战争结束后不久，我们有幸遇到了英国经销商塞西尔特纳—他刚刚在伦敦的多彻斯特酒店启动了他的古玩经销商交易会（Antique Dealers Fair）。塞西尔明白我们在资金方面的局限性，但很赏识我们对家具装饰质量的强调。他向我们伸出了援手，教我们如何辨别质量、发现赝品。多年来，他帮助我们以我们能够支付得起的价格购买了许多18世纪英国高级家具。
我们对古董的热中还扩展到了瓷器、银器和玻璃器皿，而这种品位是受我母亲和露西姨妈的影响—她们两人都是积极的鉴赏家、收藏家。也许对我们兜里的钱来说，幸好我们是在完成了房子的家具配备之后才开始对法国印象主义和后印象主义绘画产生兴趣的。
多亏了佩吉才华横溢、品位高雅，又懂得节俭，我们没找过一个室内装修师，就将就着装备了我们的几个家。佩吉取得了装修师的执照，这样她就能以30％的折扣价格购买家具。作为一名装修师，佩吉开发自己才能的第一个机会出现在我们刚刚成婚的时候—父亲告诉她说，如果她愿意负责的话，他就出钱装备、装饰斯蒂文斯屋。她在很短的时间里就逛遍了周围的商店，寻找批发价格中吸引人的家具、地毯和布艺。让父亲感到惊讶和赏识的是，佩吉用5 000美元就买下了所有必备物品！多年来，佩吉将我们的几个家收拾得精巧迷人。虽然我们的经济能力提高了，但我还是能够感觉得到这种品位和典雅。
55。 兄弟同心
1946年年初，当我们兄弟5人回到纽约重新开始我们的生活的时候，父亲依然是家族办公室的“统帅”，是洛克菲勒家许多慈善事业公认的道德首领，是巨额家族财富的主人。不久，显而易见的事实是，如果想让父传子的过程能够进行得更快，且符合我们对未来的展望，那么兄弟之间在对待父亲的问题上必须结成统一战线。
内尔森在战争之前就率先要将我们这代人组织起来。他建议我们定期会面，谈论各自的事业，同时探讨我们在共同感兴趣的问题上如何能够合作。刚开始的时候，我们大约每两个月会面一次，地点通常是在“娱乐房”，但有时是在我们某个兄弟的家里。
兄弟间的会面达到了一个实际的目的：一方面能够更加有效地管理家庭事务，另一方面让我们大家有机会在更加个人化的层次上保持彼此之间的联系。我们5个人的兴趣很不相同，在某些方面还相互冲突，但我们之间保持了对彼此的基本尊敬和感情，其主要原因正是这些定期聚会—这一点，并非所有富裕家庭都能实现。
我们邀请阿比参加我们的聚会，但她没有兴趣。我们还曾请父亲跟我们一起聚会，但他也谢绝了。一想到要同时面对他的所有儿子，他似乎很不是滋味，几乎有受到威胁的感觉，也许是担心我们可能会抛出某个大家意见一致而他却不同意的决定。母亲原本一定会乐于参加，但我觉得，在父亲已经谢绝了我们的邀请之后，她跟我们在一起会感到别扭。因此，她也拒绝了，结果我们只是自己聚会。
我的哥哥们一致推选我为大家的秘书，负责作记录，因为我是最小的，而且是“惟一的博士”。在我们兄弟聚会的38年期间，我一直担当这个角色。在后来的许多年里，我们各自从事着迥然不同的职业，日程安排都非常紧张，定期聚会已属不可能。不过，无论在哪一年，我们的聚会都至少达到每年两次。
我们的聚会是从1940年开始的。起初，大家不过是彼此通报各人的活动和计划。但是，不久我们就认定，在慈善事业这个领域，更加密切的合作是很有益处的。我们每个人都会收到几个慈善组织的年度请求，而每个人往往都会根据各自的喜好和经济情况作出不同的反应。我们认为，在我们捐献给犹太联合募捐协会（United Jewish Appeal）、天主教慈善机构（Catholic Charities）、新教福利机构协会（Federation of Protestant Welfare Agencies）、联合医院基金会（United Hospital Fund）、红十字会和联合黑人大学基金会（United Negro College Fund）这样的机构时，将我们的馈赠集中起来就会更有效率、更有效果。该决定的结果是在1940年年底成立了洛克菲勒兄弟基金会（Rockefeller Brothers Fund； RBF）。在刚成立后的头12年里，RBF没有捐赠。相反，我们每个人每年都捐献各自收入的一个比例数。父亲的高级慈善顾问阿瑟帕卡德担任主席，帮助我们确定资金的分配。
10年以后，我们每人给RBF的年度捐赠已经达到了一个高点，可以用来支持我们当中某个人创建的机构，或者我们当中某个人在其中拥有特别利益的机构。比如，内尔森创建了美国国际协会（American International Association； AIA），以便为巴西和南美其他国家的农民提供农村信贷和咨询，有点类似美国政府的农业发展计划。RBF成了该项努力的主要资助机构。在许多人意识到人口这个至关重要的问题的紧迫性之前很久，约翰就为急速增长的世界人口构成的危险深感忧虑。RBF为约翰的人口委员会（Population Council）在其运作的早年提供了关键性支持。随着时间的推移，基金会为我们提供了一起合作的机会，并形成了能够反映我们那代人价值观念和人生目标的一种慈善哲学。
56。 从父亲手里购买洛克菲勒中心
战争结束后，我们兄弟会面时谈论的最重大的主题是洛克菲勒的未来。在运营的头18年里，该项目没有能够产生足够的收入来完全冲抵利息和税收，更谈不上分摊都市人寿保险公司和父亲的债务了。自从20世纪30年代中期项目竣工以来，父亲承担洛克菲勒中心的经营赤字已经将近10年。截至1944年年底，父亲一共已经投资1。2亿美元：5 500万美元的普通股，6 500万美元的无息票据。结果是，父亲拥有的普通股价值低得可怜。
尽管如此，战前在中心担任过几年总裁职务的内尔森看到了该地产巨大的长期潜力。他确信一旦偿还了债务，它就会成为价值越来越大的资产。他鼓励我们几个兄弟利用好他所看到的“巨大机会”，让父亲将中心的普通股卖给我们。在征得了我们的同意之后，内尔森就此事催促父亲。父亲虽然看到了他的观点有理的一面，但解释说自己并不是一个完全自由的代理。在他出售自己的股票之前，他必须取得地主哥伦比亚大学和主要债权人都市人寿保险公司的允许。保险公司很痛快地答应了，但哥伦比亚大学却是在修改了租约之后才表示同意。修改后的租约包含了绝对性担保条款，即租金必须支付、普通股不得出售给家族之外的任何人。另外一条补充条款规定，只要原始债务没有完全偿还，就不得分红。我和我的哥哥们同意了这些苛刻的条件，因为我们相信中心的长期经济前景是辉煌的。但是，只要哥伦比亚大学还是地主，租约里有些限制性条款将继续限制着中心的灵活性和市场销售能力。
1948年，在解决了这些复杂事宜之后，父亲以220万美元的评估价格将他在洛克菲勒中心的股票卖给了我们。我们兄弟5人获得了中心的所有权：包括坐落在黄金地段上、出租率达到100％的11栋大楼，每栋44万美元。然而，获取公司的所有权意味着承接其
8 000万美元的欠债：欠人寿保险公司2 000万美元，欠父亲6 000万美元。1950年，我们偿还了人寿保险公司的最后一部分贷款，第二年又向父亲支付了200万美元的债务。
如何处理剩余的债务问题，在家族内部造成了大量的紧张关系，直到问题得到了最终解决。1952年，父亲已经78岁，他那从来就不怎么强健的身体已开始衰老。他的律师们越来越担心拥有中心的票据对他的地产会造成什么样的影响。我们买下普通股后不久，内尔森建议父亲放弃债权，这样我们就能动用必要的资金，以实现中心的现代化改造以及可能的扩建。父亲反驳说，如此他就要支付2 600万美元的馈赠税，因此他拒绝了。由于消除债务不可行，我们提议父亲把票据交给急需捐赠的RBF。事实上，内尔森的态度十分强硬，甚至威胁说，如果父亲不同意我们的提议，他就要辞去中心董事长的职务。父亲最后让了步，把票据给了RBF。这样，他便有效地结束了他与洛克菲勒中心的经济关系，将其管理权完全交到了我们手里。
父亲捐赠给RBF的5 770万美元对我们这代人来说意义重大。随着中心在后来的17年里还清了债务，RBF逐渐积累起捐赠资产，使它有能力支持新的项目，而在过去，这是不可能的。RBF成了我们这代人最重要的联合慈善事业，是我们支持在人口、环保、经济发展、城市事务和基础科学研究等领域里运作的机构的主要渠道。
洛克菲勒中心后来成了我们兄弟几个以及我们的继承人越来越具有价值的投资。但是，对父亲来说，这个项目几乎是全面的经济亏损。他总共投入了5 500万美元的普通股、6 500万美元的个人票据。（这还没有计算为进行这些投资而产生的“机会成本”—在大萧条期间以谷底的价格出售证券，主要是石油股票。）他的1。2亿美元总投资获得了出售普通股的220万美元，而票据的偿还只有750万美元。很少有人认识到，尽管该项目为他的后代产生了长期的效益，父亲却因为在大萧条期间勇敢地决定继续建设洛克菲勒中心而直接损失了1。1亿多美元。
57。 购买波坎蒂克地产
兄弟间聚会的另一个重要议题是3 300英亩的波坎蒂克地产的未来。到了20世纪40年代末，地产转让带来的税相当高，因而必须采取措施来处理父亲的潜在地产问题。
在没有通知我们任何一个人的情况下，内尔森找父亲讨论将波坎蒂克地产卖给我们的问题。父亲有点犹豫，因为他在年轻的时候亲自负责设计并建造了“基魁特”，并且在他的监督下，它已经开发成全国最漂亮的地产之一。可以理解的是，他并不情愿放弃在他的大半辈子中意义如此重大的那块地产的控制权。但是，内尔森接着暗示说，如果他拒绝出售，那么我们谁也不会有兴趣继续留在这里。虽然这其实有点夸大其词，但父亲在他认为的儿子们的最后通牒面前，同意立刻出售。
1951年1月，父亲成立了希尔斯地产公司（Hills Realty Company），将整个地产整合了进去，并因此获得了价值70万美元的股票。第二年，他将所有的希尔斯股票卖给了我们兄弟5人，为自己保留了终身权益—在我看来，这是一种合理的折中。在整个资产的没有分割的所有权中，我们每个人只花了15。2万美元就各自取得了1/5的股份。
58。 家族资产的重组
个人所得税和企业所得税的高税率迫使我和我的哥哥们寻找一条理智的途径来重组我们的主要资产，以便产生更多的收益，提高资本价值。洛克菲勒中心是我们最大的单项资产，因此我们的主要目标是要清除它那被分割的所有权—哥伦比亚大学拥有土地，我和我哥哥们拥有大楼。在我们买下普通股几个月以后，我们请韦布…耐普（Webb & Knapp）房地产公司的总裁威廉泽肯多夫来分析我们的可能选择。比尔建议我们成立一家新公司来购买土地和大楼，将债务分摊到25年的周期里。当我们带着这个提案找到哥伦比亚大学的时候，他们断然拒绝。
比尔接着建议重组中心的财务结构，以充分利用房地产收入的优惠税务待遇。他所说的关键是，房地产公司—其赚取的利润中50％以上来自租金和相关收入—适用的税率为7％，而所有其他公司适用的税率是净收入的50％。自从我们买下中心以来，中心的收入稳步提高，1952年几乎翻番达到了190万美元。比尔强调说，我们可以从证券那里取得几乎与那个数字相同的收入，同时仍然符合条件适用最低的公司税率。
但是，这里有一个大问题。哥伦比亚大学的租约远远不止是确定了年度土地租金；它实际上控制着中心财务结构的各个方面，禁止我们对中心的财务结构进行合情合理的改动。比如，我们必须在任何时候在一个监管账户里保持1 400万美元的美国政府债券，以担保租金的支付；中心的流动资金必须保持在3 000万美元的水平，其中可以用于投资股票的不得超过25％。这就是说，中心投资组合的90％必须投入到低收益的政府债券，每年获得的利息回报还不足2％。
如果中心想取得更高的收入，投入于设备更新、偿还债务，那么我们就必须说服哥伦比亚大学修改租约里这些过时的惩罚性规定。
哥伦比亚大学的律师和会计师们看清了我们的意图—如果洛克菲勒中心得以扩大、获利更多，那么对于哥伦比亚大学和我们家都是有利的。他们同意取消监管账户和流动资金方面的限制条款，但其前提是大幅度提高租金。1953年年初，我们开始了新的投资计划，正好赶在股票大幅度升值之前。事实证明，我们的战略和时机的把握是英明的。
希尔斯地产公司构成了一个截然不同的挑战。公司惟一的收入来源是我们为其投资组合添加的证券，用于支付波坎蒂克地产的维持费用。我们从7％的公司税率中获益的惟一途径是通过增加房地产资产来减少收入。为了实现这一点，我们通过希尔斯贷款购买曼哈顿卡莱尔饭店的权益，后来又用它换取了穆尔斯顿购物中心和位于新泽西州爱迪生的一个工业园中大得多的权益。最后，我们还提高了上东部帕克…贝耐特拍卖场的地租。这些不动产创造了可观的收入，用于冲抵希尔斯股票市场的收益。我们通过这种巧妙应用税收规范的方法来冲减在这个时期我们在其他收入渠道上的个人所得税和公司税。
59。 慈善传统
洛克菲勒家族的慈善传统朴素无华。它要求我们慷慨施舍，积极投身于我们的社会和国家事务中去。这是父亲年轻的时候自己学到并悉心教给我们的管理信条。我们作为一个家族极其幸运，我们有责任对我们的社会有所回报。
虽然父亲希望我们每个人都能对与家族关系密切的某一个或数个机构有所参与，但我们同时也可以自由追寻我们自己的兴趣。吸引我的是教育和文化机构的工作，尤其是芝加哥大学、洛克菲勒医学研究院和现代艺术博物馆。我在20世纪30年代的旅行和我在战争时期的经历，提高了我对国际事务的敏锐性，而我又通过积极参与美国外交协会、卡内基国际和平基金会和纽约国际中心的工作，进一步提高了在这方面的意识。另外，为拉瓜迪亚市长工作的日子激起了我对城市生活复杂性的浓厚兴趣—这种兴趣如今表现在我在威斯特彻斯特县规划委员会的工作和在创建晨边高地有限公司（Morningside Heights； Inc。）中的领先作用，而该公司是美国处理城市衰败和更新问题的第一个私人项目。
60。 彻底改造洛克菲勒大学（1）
让我第一次接触教育机构管理的是洛克菲勒医学研究院理事会。父亲一直是祖父于1901年创建的这个机构的创建和发展的驱动力。到了20世纪40年代末，他仍然是该机构7人理事会的总裁。父亲备感骄傲的是研究院的科学家们在生物学、病理学和心理学领域的开创性研究，以及他们的研究对医治传染病—比如黄热病、梅毒和肺炎—的实际影响。
父亲更加支持研究院的根本使命—对科学知识的追求。他明白，生物学的基础研究必须先行，研究结果的直接应用是自然而然的。佩顿鲁斯在发现癌症病原方面的重要研究；艾伯特克劳德、基思波特和乔治帕拉德在细胞结构和功能方面的研究；奥斯瓦尔德埃弗里、科林麦克劳德和麦克林麦卡蒂关于DNA携带遗传信息的发现等等，这些是洛克菲勒研究院的真正的衡量标准。这些进步改变了科学探索和医学实践的性质，实现了祖父和父亲在1901年创建该研究院时内心确定的使命。
虽然拥有丰富的历史，研究院在20世纪40年代末却站在了十字路口上。它在领导人选、科学使命和资金方面都出现了严重问题。父亲计划在1950年退休，获得诺贝尔奖的神经生物学家、院长赫伯特加瑟博士也将于几年后告老还乡。父亲认为一直担任理事职务的约翰哥哥会继承他在理事会领导的位置。但是，1946年年初，约翰决定辞去理事会的职务，专心致志于威廉斯堡修复协会和洛克菲勒基金会的事业。于是，很明显，我将不得不承担家族传统在这个关键性研究机构中的责任。
1950年，我继承了父亲的职位后，我们的首要任务是确定研究院如何生存，以及更加根本的问题—是否应当生存下去。事实上，理事会中有一些人的确支持关张的想法，因为它的最初使命已经基本完成。对我来说，那不是一个值得考虑的选择。但是我们需要确定研究院在生物医药领域内应该具体扮演什么角色。
资金也是个重要的问题。祖父捐献了这个研究院，父亲补充了资金和土地用于研究院的扩建。多年来，资产组合管理有方，截至1950年资产已经升值到了大约1亿美元。但是，为了保持它的彻底独立，研究院从来没有接受过政府的资金，甚至没有接受过其他个人的资金，因为父亲认为那样就会削弱研究人员在开展他们认为至关重要的工作时的独立性。结果，到了20世纪30年代中期，费用超过了收入，人员被迫减裁，对研究范围造成了负面影响。如果不作政策上的修订，允许我们寻求新的收入渠道，那么研究院就有降级到二流机构的危险。
我们需要对研究院进行综合评估。在我的鼓动下，理事们请德特勒弗布朗克博士—约翰霍普金斯大学校长、国家科学院主席、洛克菲勒研究院科学顾问理事会成员—主持一个委员会来进行评估。作为一名德高望重的心理学家和生物学家，布朗克相信独立科学探索的关键作用，赏识研究院的开创性工作。但是，他和委员会的其他成员—包括我—认为，如果研究院要在一个更具竞争性、更富有挑战性的环境中生存，就必须进行变革。
布朗克委员会用了1年的时间审查研究院的科研工作以及财务和设备设施方面的资源情况。我们还咨询了世界各地几十位领先的科学家和教育家。我们的审查结果表明，研究院彻底独立的时代已经过去，我们需要用强大的教育部分来补充我们的基础研究，并增强与外部世界的联系。
50年来，研究院是由一批志同道合的学者运作的。每一个独立实验室的负责人可以自由地、以自己的方式确定研究课题，只需要符合自己的准则和同类科学家的评判。伟大的物理学家玻尔称这种体系为“科学共和国”，它在过去运行得很好。我们任何人，尤其是德特勒弗布朗克博士，都不想干涉科学自由。但是，这种自由必须根据加强集中指挥、扩大合作、增强对资金现实方面的意识等需求进行适度调整。
布朗克是委员会中的主要推动人。随着我们的研究的深入进行，人们越来越感觉到他应当是加瑟博士的继承人。最后，在理事会的热情支持下，我说服布朗克离开他在霍普金斯大学的职位，成为洛克菲勒研究院的新院长，任务是推行所提议的改革。
事实证明，布朗克在1953年执掌研究院后，给研究院带来了“新生”。他的首要任务是将研究院改造成一所生物医科大学。他几乎立刻开始了转制过程。1953年年末，理事们投票决定，按照纽约州的法律成立一所有资格授予哲学博士和医学博士学位的大学。与此同时，我们将研究院理事会与科学顾问理事会合并。新理事会任命布朗克为总裁，我成了董事长。1954年，我们取得了新执照，但我们直到1965年才将研究院的名称正式改为洛克菲勒大学（Rockefeller University），其主要原因是情感上的眷恋。
布朗克还迅速采取行动，邀请数学家、实验室和理论物理学家、心理学家，甚至一小批哲学家加盟师资队伍，以扩大大学的学科范围。独立实验室系统被保留了下来，但引进了学术头衔，从前的“研究院成员”改成了更加通俗的“教授”—尽管人们常常很不情愿。
1955年，我们录取了第一批共10名大学生。为了保持研究院的长期传统，他们在一名资深科学家的实验室里进修，学习第一手的学科基础知识。布朗克任职期间坚持在录取前亲自面试所有的候选学生，以强调最高水准。
61。 彻底改造洛克菲勒大学（2）
所有这些改革都要求额外投入资金，而布朗克相当擅长寻找新的收入来源。在杜鲁门和艾森豪威尔执政时期，他在创建国家卫生研究院（National Institutes of Health）和国家科学基金会（National Science Foundation）中扮演了关键的角色。这两个机构成了美国在科学研究方面的主要资助人。从20世纪50年代末期开始，他们的年度预算中有相当一部分投入到了洛克菲勒大学。
在此期间，我和布朗克专注于扩大大学的基础设施。我们增建了一栋9层楼的实验室大楼、一栋大学生和博士后宿舍、一个礼堂和一栋漂亮的、国际风格的总裁住宅—那是我的朋友华莱士K哈里森设计的。
我在担任董事长期间—直至1975年我的任职结束，生物科学领域在发现了基因是由DNA组成之后取得了重大进展—也就是基因革命。这一发现，正如医学历史学家刘易斯托马斯（Lewis Thomas）所描写的那样：“打开了生物革命的道路，将继续改变我们对大自然的认识。”
如今，在重新定义了使�
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