营销渠道基础学-第3部分

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替代性渠道的满意程度。这些数据，对以后的渠道设计具有重要的意义。

第九步：行业模拟分析。这—步骤的重点是分析行业内外的类似渠道，剖析具有高效营销渠道的典型公司，发现并吸纳其经验与精华。

第十步：设计“理想”的渠道系统。这是关键的一步。目标是建立能最好地满足最终用户需求的“理想”分销渠道模型。为此，首先要认真评估将图5—1中的第7—9步调研分析得出的服务产出聚类特性整合到渠道中去是否可行。这常常需要收集和充分听取熟悉分销的专家和其他人员的观点。其次要论证渠道将上述服务产出传递到相应的细分市场需要作出哪些努力，即设置哪些渠道功能才能保证满足客户的期望。最后要确认各分销功能由何种机构承担，才能带来更大的整体效益。

这里的关键，是要解决渠道功能即营销流程的设计，怎样才能以最低成本来有效传递服务产出。分销流程是渠道成员行使的系列职能，是推动服务产出传递给最终用户的能源。完成每一流程都会带来其相关成本。例如，为了满足某细分市场用户“快速发货”（立即买到所要的货品）的要求，“理想”的渠道就必须强化物流功能，提供较多的产品储存，而这样做就会增加当地经销商的存货成本。因此，构建“理想”渠道系统时，应尽可能周密考虑下列问题：

——有哪些没有价值的职能（如过多的销售访问）可以削减，而又不会损害客户或渠道成员满意程度？

——有没有多余的行为可以削减，以使整个系统成本最低？

――某些任务是否可以删除、重新确定或合并，以使销售步骤最少、周转时间减少？

――能否使某些行为自动化（如电子商务），以减少产品到达市场的单位成本？

――是否存在改进信息系统以减少调研、订单进入或报价阶段的行为成本的机会？

“理想”渠道设计的另一个问题是明晰公司主要以什么手段（精力、努力和奖金等）来满足各个细分市场最终用户的需求，即对某些渠道功能是采取“拥有”（垂直整合，自己行使所有的营销职能），还是“外购”（让其他合作成员行使）。从理论上说，任何组织都不可能将所有的营销流程全部列入其“核心能力”系统。一个公司往往希望利用“外购”一些功能（如批发、零售、代理业务、运输等），而不是负担所有的分销成本。尽管信息技术进步已使企业有可能整合分销系统，但若资金在别的地方可以用得更有效益，那么，更多的“拥有”就不是良策。但是，如果某些分销功能是企业的核心能力，或该服务产出的传递无法依赖第三方或外部企业，则应由自己来完成（或通过垂直整合掌握在自己手中）。因此，为了发挥公司的技术和资源优势，理想的做法通常是将两种战略方法结合起来。一方面，将企业的主要资源集中于核心竞争力上，并为其他客户提供独特的价值；另—方面，将非关键又无特殊能力的其他行为，包括许多传统上认为是公司必不可少的某些业务采用外购方式，让外部成员承担。

4、限制条件与鸿沟分析

本阶段要求对拟出的“理想”渠道方案的现实限制条件进行调研分析，并比较分析“理想”渠道系统同现实渠道系统的差异，为最后选定渠道战略方案提供依据。

第十一步：没计管理限制。包括对管理者的偏，见、管理目标和内部、外部强制威胁的详尽分析。

本步骤要通过与渠道方案的执行人员进行深入访谈，了解未来的方案能否被认可和执行。要综合分析本企业的政策、管理目标、组织结构和文化传统，了解传统观念和做法的力量有多强；新方案的证据和逻辑力量是否足以使方案获得通过；企业是否有这样的人（包括渠道主管），具有足够的权力和威信保证渠道变革的实施等等。应当允许管理层对渠道方案提出各种疑问和限制。他们可以就有关效率（如成本－－收益关系）、效益（市场份额、投资回报率等）和适应性（投入资本的流动性、营销新产品能力、应用新技术的能力等）等方面提供限制意见并列出在企业可能采用的所有分销渠道中，什么是或什么应该是目前或将来的目标。

此外，还应当调查了解渠道系统设计的约束条件，如是否有无法更改的行规。许多行业有历来严格遵守的行规，有的做法已成为法律。如美国汽车行业，经销商系统已存在60年，基本上是无法改变的。部分原因是美国汽车分销法律结构的要求，还有部分原因是行业惯例和价值观将经销系统变得不可侵犯。

将所有合理或不合理的目标和限制条件明白地列出来，就可以看到改变分销渠道的各种困难。这时，设计者应将这份清单转变为调查工具，分发到企业内与分销有关的所有人员手中，让他们进一步作出类似于销路设计的权衡分析。然后，再分析这些数据，以确定目标和限制条件的相对重要性，拟出受“限制”的分销系统方案。

第十二步：鸿沟分析。这一步骤要对三种不同的分销系统进行比较，分析其差异即鸿沟。这三种系统是：“理想的”（用户导向）系统、现有系统和管理“限制”的系统。图5－2列示了三种可能的结果。在第一种情况下，三个系统非常类似。表明现有系统的设计已经“各就各位”，具有传统消费者（用户）想要的东西。如果用户仍经常抱怨现有系统，则问题不是在系统结构而在系统管理上。基本对策应集中于强化系统管理，提高销售额。

在第二种情况下，现有系统同管理限制系统非常相似，但非常不同于“理想的”系统。这表明管理层采用的目标或限制导致了鸿沟的产生。设计者必须对目标或限制的有效性进行

仔细调研。该工作将在下一步骤完成。

第三种情况是三个系统大大不同，均存在鸿沟。管理限制系统如果位于现有系统与“理想的”系统之间，通常无需减少目标或限制就可能提高最终用户的满意程度。放松某种管理限制也有可能提供更多的用户利益。

与“理想的”系统的吻合程度是评估其他系统的准绳。按这个标准适当构建并正确管理的系统，是能令最终用户满意的、与整体质量管理同义的系统。与“理想的”系统出现鸿沟，意味着现有的或管理限制系统牺牲用户的满意度，必须尽可能加以修正。

5、渠道战略方案决策

本阶段要根据前面调研分析的结果选择分销战略方案，设计构建最佳渠道系统。

第十三步：制定战略性选择方案。这一步从检验管理偏见的有效性开始。方法是将目标和限制条件陈述给企业外部人员和内部挑选出来的人，评估其合理性，是否不可改变，以及改变可能带来的损益。接着；要召开非正式会议，分析说明管理层的定位和理想定位之间的差距（这里的前提是高级管理层应当一直支持理想系统的关键步骤）。高级管理层应回顾过去出现的“限制”（目标和约束）因素对理想系统的影响，说明这些限制怎样才能尽可能与用户的期望统一起来。然后，应当列出宏观环境和竞争机会的制约。最后，综合以上信息和意见，决定达至理想系统所需要的对原系统进行重新构建的原则。

第十四步：最佳渠道系统决策。最后一步是让“理想的”力销系统（第10步得出）绕过管理层保留或认可的目标和制约，形成充分吸纳了整个过程（13步）中的合理要求的最佳分销渠道系统方案。尽管管理层一些人员仍会有所保留，但他们必须对么司及公司面临的主要环境和竞争力量形成一致意见。最佳系统可能并不是“理想”系统，但它将能最大限度满足管理层的质量（传递最终用户的满意度）、效率、效益、适应性标准。

为确保最佳分销系统的实施，要做好下列工作：

（1）让企业内人员广泛参与，将14个步骤中的参与意见传递到企业相应的职能部门和各个层级。

（2）甄选一位精力充沛的管理者主持这个变革过程。该管理者必须有权力、可信任、政治经验丰富和坚忍不拔。

（3）尽早确认企业内由谁和哪个团队负责渠道工作。

（4）始终坚持用户导向的工作方法，保持耐心和持久的工作热情。因为向最佳系统变动不是一次可以完成的。

（5）不管“理想的”系统看起来如何不可思议，都要坚信总有设计机制可以完成它。组织业务单位和高级管理层共同策划一个业务案例（确定机会成本、潜在利益、实施选择分销系统所需的资源等）。管理层必须提前批准实施关键过程所需的时间和资源计划。

（6）制定有效计划，保证个人对实施过程负责。包括动员（确定行为、转折点、过程中的相互依赖性）、战术计划和评估（含成功或失败的指数、偶然事故等）。

（7）明确系统变革管理过程的各个环节，包括演习、沟通和培训方法。

（8）至少安排一位高级管理者承担预检、参与、教练、促进和激励工作。

四、营销渠道设计技巧

1．渠道网点设计

对于企业分销渠道设计来说，网点主要有关键点（即优势区位）和切人点两种。关键点是指客观上形成的对企业经营产品销售起重要作用的市场区域或销售集中区域。比如高档家电在大中城市，御寒皮衣在东北、西北等市场区域，再加上海的南京路、淮海路，北京的王府井、西单等商家必争之地，都构成了企业经营的关键点。这些点对企业营销具有重要意义，因此行业中各企业对这种网点的竞争十分激烈。这就要求企业具有很强的竞争实力，或者企业拥有一种重大创新的新产品直接打入关键点。此外，如果企业实力不足，就要寻找现有市场竞争格局中的薄弱环节，即市场切入点，先打人市场保证生存，再寻找机会发展，即避免与实力强大的竞争对手硬碰硬，而采取避实击虚的策略建立生存空间。这一策略常常为中小企业所采用。

2．渠道线路设计

营销渠道中实际存在实物流、所有权流、付款流、信息流以及促销流等多种流程，这些流程有的运行是相一致的，有的则要经过不同的线路、不同的途径传递，因此企业的营销线路非常复杂，其中某些线路担负多种流程功能，需要从多种角度看待这一线路的效率，以及线路中渠道成员承担各种流程功能的能力。需要注意的是，营销环境的变化对渠道线路效率的影响极大，特别是交通运输发展、信息基础设施建设常常能提供更快、更好的渠道线路。地区经济的发展、自然条件的改善也使某些渠道线路的改进成为必要。因此，企业必须不断审视环境的变化，考虑渠道线路改进的可能性。

3．渠道地域渗透

地域渗透主要是指运用多种营销、宣传、公关手段，使消费者对产品了解、产生印象并试用，这时要综合考虑消费者购买心理和各种影响因素。地域覆盖主要是指建立消费者消费的偏好、对本企业产品的消费的习惯以及定势，建立牢固的销售根据点，并且对消费产品竞争对手进行认真分析，建立区域市场的进入壁垒；阻止竞争对手的进入。

企业在实际进行渠道布局时，除了依据上述步骤，还要综合考虑多种现实因素的影响，权衡利弊，慎重抉择，同时兼顾短期利益和长远效果。

五、营销渠道系统设计方案示例

例一　区域营销渠道系统设计方案示例

—、买断区域独家经营权

为了体现和保护知识产权的价值，维护区域性经营者的合法权益，本公司在建立网络时，按照国际惯例和有关法规，上级代理向下级代理收取一定数额的特许经营费。

A．城镇级，以每城市X　X　X平方米耕地计：

X　X　X以1　000元市场特许费为标准；

X　X　X以1　000元市场特许费为标准。

以上可视情况上下浮动。

B．地区级，以每地区X　X　X平方米耕地计：

X　X　X以5000元市场特许费为标准；

X　XX以6000元市场特许费为标准，

以上可视情况上下浮动。

C：国家级，以每个国家X　X　X平方米耕地计：

X　X　X以5万元市场特许费为标准；

X　X　X以3万元市场特许费为标准。

以上可视情况上下浮动。

D．示范组：

不需交纳特许费，只需由城镇代理选定若干名示范户，享受优惠进货价，做好试验示范和推广工作即可。

二、各级代理所享受的价格

国家级代理：“XXX”10000元／吨，“XX　X”1700O元／吨；

地区级代理：“XXX”12000元／吨，“XXX”18000元／吨；

城镇级代理：“XXX〃14000元／吨，“XXX”20000元／吨；

示范组：“X　X　X”9元／袋（500g），“X　X　X”11．5元／瓶（500m1）。

三、经纪人

对于获得“X　X　X”、“X　X　X”信息，但自己却无资金和实力交纳特许费者，可作为经纪人推荐介绍他人成为公司的各级代理商。介绍他人成为国家级独家代理商并协助成功者，可优先考虑其成为该国家的技术辅导员，并可一次性获取该国家市场特许费的2％差旅补助，同时将获得该国家今后销售总量的每吨150元的永久性提成。

如已经成立地区级公司或已有代理，国家级经纪人的服务费，由该地区公司统一拨给地区机构核发；买断市场特许费2％的差旅补助由地区级拨给。

四、技术支持人员

经公司考核合格，再进行专业培训（产品知识、管理方法、建点技巧等学习）后，视其条件派往各国（地区），指导城镇地区、建立销售网点及发展示范户。公司按照其所服务的区域销售总量，每吨拨出200元作为永久性提成。如成立地区级的公司或总代理，技术支持人员的提成，由公司统一拨给地区级机构发放。

五、经纪人可同时介绍多个地区的独家代理商，但技术辅导员只能担任一个地区的职位。

六、以上各条款在签订独家经销权起实施。

各级代理的条件及职责：

特别提示：凡被上级公司聘任的国家、地区、城镇三级代理均享有公司推出系统列产品的优先代理权。

（一）国家级代理

1．申请条件：

（1）有强烈的事业心，有很好的职业道德和商业道德，重合同，守信誉，品行端正，实事求是，言行一致。

（2）懂经营，有一定写作能力，口语表达能力较好。

（3）有顽强的拼搏精神，有成就大业的决心和勇气，胜不骄，败不馁，肯吃苦，乐于助人。

（4）组织能力强，通于开拓创新，有较强的独立工作能力。

（5）有较强的英语交流能力，身体健康，男女不限，有营销特长的人员优先。

（6）具备必要的经营场所和办公条件。

2．职责范围：

（1）负责辖区内各地区独家代理及各城镇独家代理的宏观管理和指导工作。

（2）负责所在国家的宣传广告工作和所辖区域内各级代理商的业务技术培训工作，并协助各地区代理做好国家到各地区户外的广告宣传工作，并能在电视台、广播电台进行宣传。宣传的内容要符合公司的有关规定，如出现虚假或不实宣传，后果自负。

（3）做好上级公司信息传递工作和贯彻落实指令传达的各项工作。

（4）配合上级公司打击假冒伪劣产品和违规侵权行为，保护所辖区域的市场。

（5）按时参加上级公司组织的统一活动。

（6）积极完成公司安排的其他工作任务。

（7）在上级公司指定的时间内，建立健全所辖区域内的各地区独家代理机构，并协助和指导地区级建立城镇级独家代理及建立示范户。

（二）地区级独家代理

1．申请条件：

（1）有较强的事业心和对成员高度负责的精神。

（2）有一定的经营管理能力和口语表达能力，具备一定的写作能力。

（3）善于协调人际关系。

（4）身体健康，年龄25—60岁。

（5）在所在地区有经营场所，联系方便。

（6）男女不限。

2．职责范围：

（1）在国家总代理协调组织下，到上级公司提取产品，独立

负责全地区的“XXX”和“XXX”产品供应。

（2）负责各城镇独家代理的建立，全权负责各城镇代理的选

拔、确定工作，并报上级公司备案发证。

（3）负责辖区内的宣传广告、培训教育工作，和国家高级管理经理一道负责地区的户外广告工作，并在地区广播站和地区电视台进行宣传、作广告。

（4）负责上级公司各项信息指令的传达、贯彻和落实工作。

（5）圆满完成上级公司和所在国家级代理所安排的其他工作。

（6）能够贯彻、落实和配合上级公司对每个阶段的工作部署，保证上下协调一致。

（7）地区独家代理必须在上级公司指定时间内建齐所辖城镇代理，并指导代理选拔、配齐示范组的成员。

（三）城镇级独家销售代理

1．申请条件：

（1）在本城镇中有较高威望，影响力较大，群众基础较好。

（2）有一定的科技意识，思路清晰，不斤斤计较。

（3）为人正直，心地善良，肯吃苦，乐于助人，有较强的责任心。

（4）能够按照地区级代理的安排进行工作，不违背上级总公司推广工作的有关纪律和规定。

（5）能自觉抵制和打击假冒伪劣产品。

2．职责范围：

（1）　从地区发货站直接提货，负责所在区域内的产品独家供应。

（2）负责本地的宣传广告工作，负责地区到本地及示范组之间道路的标语刷写、张贴工作。

（3）及时召开示范组座谈会或培训会。

例二　A公司营销渠道布局

“点、线、面”是分销渠道布局的普遍方法。A公司的国际战略，正是这一方法应用的极好实例。

A公司的国际战略的思想，是先在海外市场建立营业据点并用线把据点连成渠道，最后用线围成一定的势力范围，并使之充实扩大。具体实践这一战略又可分为三个阶段。

第一个阶段是从公司成立到50年代初期，经营的重点是向海外扩大营业据点。在公司创始人沃森—世的领导下，A公司以美国母公司为中心，向欧洲扩充营业据点，确立未来海外经营的基础。

从50年代初期至70年代中期，是A公司世界经营的第二个阶段。在这一阶段中，A公司致力于将海外营业据点连成线，形成海外地域性经营渠道，实现高效的规模经济。这一阶段的主要特征是：已经壮大的海外经营企业一律分设自主独立的海外子公司，如日本的A子公司、法国的A子公司等。公司总部成立了WTC（World　Trade　pany），即世界贸易公司，统一管理海外一切资产（包括海外当地法人）。这一时期，A公司的竞争战略采取了海外市场渗透战略，即当地化。在各地的“点”（子公司）的基础上，逐步伸展，形成互为依托的经营渠道。利用规模经济所产生的优点，以定价策略为武器，从而击败当地的竞争对手。

第三个阶段是从70年代中期开始至今，是A公司的国际化进人世界战略的展开，它将地域性渠道连成片，构成全球性的经营网络。以WTC为中心的A公司的世界战略是以当地的高度融合战略为基础，从全球观点出发，向当地传递世界情报，形成世界市场的统一战略。A公司还对公司的组织机构进行调整，划分出美国、欧洲圈、亚太圈三个部分。同时，为了保持企业活力，A公司积极推动分权化。ASk司在向世界性企业成长进程中，正是通过了建点、连线和布面三个阶段，实现了在地区化经营基础上的全球统一战略。

例三　TCL、康佳、创维彩电的营销渠道布局

以1997年彩电市场为例，TCL力求建立全国性分销渠道，因此采用了地毯式轰炸的宣传策略，它的广告覆盖了全国25个城市的42个频道。而康佳、创维则采用稳扎稳打的渠道布局策略，着重将广告投入大中城市，但二者又各有侧重。康佳彩电在北京、太原、呼和浩特、沈阳、长春、哈尔滨、杭州、福州、青岛、长沙、广州、海口、重庆、贵阳、西安、兰州、西宁、银川、乌鲁木齐等城市的一线电视台上播放。而创维彩电则一方面在北京、广州

两地各选四家电视台播放，另一方面还占据杭州、呼和浩特、济南、兰州、南昌等地，并至少在这些地区的两家以上的电视台播放。以上广告策略显示了各公司的布局战略的巨大差异。

六、评估备选渠道方案的方法

从理论上讲，渠道设计者理所当然地选择最佳的渠道结构。但在现实中，选择最佳渠道结构，是不可能的。为了选出最佳渠道结构，要求渠道经理必须将所有渠道结构都考虑一遍，并且根据某个标准（通常是利润），计算出每一种渠道结构的确切利益，然后选择能够提供最高利益的渠道结构。

选出最佳渠道结构为什么是不可能的？首先，如前所述，管理部门不可能知道所有的可能的渠道结构，从开发能达到分销目标的所有可能的渠道结构所必须的信息量和时间量的角度上讲，这是无法做到的；其次，即使能够明确地说明所有可能的渠道结构，但是计算所有渠道结构的确切利润的方法也是不存在的。影响渠道的变量的数目是很大的，并且这些参数是不断变化的。

然而，即使选择最佳渠道的确切方法不存在，还是可以通过—些手段或方法来估算和比较备选的渠道设计方案下面介绍一些通行的方法。

1．财务评估法

财务法（Financial　Approach）由兰伯特（Lambeit）提出：影响渠道结构选择的一个最重要的变量是财务。因此，选择一个合适的渠道结构类似于资本预算的一种投资决策。这种决策包括比较使用不同的渠道结构所要求的资本成本，以得出的资本收益来决定最大利润的渠道。并且，用于分销的资本同样要与使用这笔资金用于制造经营相比较。除非公司能够获得的收益大于投入的资本成本，而且大于将该笔资金用于制造时的收益，否则应该考虑由中间商来完成分销功能。

兰伯特的财务方法很好地突出了财务变量对渠道结构的选择作用。而旦，鉴于渠道结构决策往往是长期的，因而这种考虑更有价值。但是，应用这种方法的主要困难在于渠道决策制定过程中的可操作性不大。即使不考虑使用的投资方式（比如简单的回报率，或者更精确的贴现现金流量方式），要计算不同的渠道结构可产生的未来的利润以及精确的成本是非常困难的，因此这种用于选择渠道结构的财务投资方法在广泛使用前应该等待更合适的预测收益方式的产生。

2、交易成本评估法

交易成本分析（TCA，Transaction　Cost　Analysis），最早由威廉姆森（Williamson）提出，现已被广泛运用。在TCA方法中，威廉姆森将传统的经济分析与行为科学概念以及由组织行为产生的结果综合起来，考虑渠道结构的选择问题。

威廉姆森主要考虑这种情况下的取舍：即制造商通过垂直一体化体制完成所有的分销任务，还是通过独立中间商来完成一些分销任务或者大部分的分销任务。

交易成本分析方法的经济基础是：成本最低的结构就是最适当的分销结构。关键就是找出渠道结构对交易成本的影响。因此，TCA的焦点在于公司要达到其分销任务而进行的必须的交易成本耗费。交易成本主要是指分销中活动的成本，如获取信息，进行谈判，监测经营以及其他有关的操作任务的成本。

为了达成交易，需要特定交易资产（Transaction　Specific　As—sets）。这些资产是实现分销任务所必须的，包括有形与无形资产。无形资产，指为销售某个产品而需要的专门的知识和销售技巧，销售点的有形展示物品、设备则是有形的交易特定资产。

如果需要的特定资产很高，那么公司就应该倾向选择一个垂直一体化的渠道结构。如果特定交易成本不高（或许这些资产有许多其他用途），制造商就不必担心将它们分配给独立的渠道人员。如果这些独立的渠道人员的索要变得太过分，那么可以非常容易地将这些资产转给那些索要条件较低的渠道成员。

3、经验评估法

经验法（Heuristic　Approach）是指依靠管理上的判断和经验来选择渠道结构的方法。

（1）权重因素记分法。

由科特勒提出的“权重因素法”是一种更精确的选择渠道结构的直接定性方法。这种方法使管理者在选择渠道时的判断过程更加结构化和定量化。这一方法包括五个基本步骤：

●明确地列出渠道选择的决策因素。

●以百分形式列举每个决策因素的权重，以准确反映它们的相关重要性。

●每个渠道选择依每个决策因素按1—1，0的分数打分。

●通过权重（A）与因素分数（B）相乘得出每个渠道选择的总权重因素分数（总分）。

●将备选的渠道结构总分排序，获得最高分的渠道选择方案即为最佳选择。

（2）直接定性判定法。

在进行渠道选择的实践中，这种定性的方法是最粗糙但同时是最常用的方法。使用这种方法时，管理人员根据他们认为比较重要的决策因素对渠道结构选择的变量进行评估。这些因素包括短期与长期的成本以及利润，渠道控制问题，长期增长潜力以及许多其他的因素。有时这些决策因素并没有被明确界定，它们的相关重要性也没有被清楚界定。然而，从管理层的角度看，选出的方案是最适合决策因素的内、外在变量。

（3）分销成本比较法。

此方法可估计不同的销售渠道的成本及收益，，并通过这些数字对比获得成本低收益大的渠道结构。比如，一家公司，往进人一个中等城市市场之前，对比采用两种不同渠道结构的成本和收益：直销的渠道结构与使用一级分销商的渠道结构。

假设对这个城市的市场潜力估计为拥有潜在顾客6000个单位，公司要求每个销售代表每两周必须拜访一位家庭顾客，提供帮助和支持服务。假设每名销售代表每周工作5天，同时假设每名销售人员平均每天能拜访6家客户，这就意味着一个工作周期（两个星期）中每名销售人员能拜访60位客人（周拜访顾客数30乘以2周）。在这种情况下，该公司在该市总共需要10C名销售人员为本市所有的顾客提供服务。那么，其每个月的直销成本估计如表5—2：

表5――2　每月销售成本表

成本项目　每月成本估计值

100名销售人员设每人工资每月1000元划分4个地区，每个地区1名销售经理，其工资为每月4000元仓库及办公人员，存货、存货利息及其他管理费用每月直销的总成本　100　000元16　000元50　000元166　000元

166　000÷0。30≈553　333（元）

也就是说，553　333元是公司的月销售额目标。

现在，来看看采用一级分销商的渠道结构的成本发生情况。假设公司提供给分销商三种可供选择的销售毛利20％，15％，10％，在同样的销售额目标下，采用