攀登:企业如何赢在风险-第10部分

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　　由于风险哲学和日常风险绳的缺失造成不能、不愿或不敢面对危机现实，致使危机肆行无忌，一步错误导致后续处理举步维艰，满盘皆输。
　　●掩耳盗铃。
　　即使确认了危机，也故作镇定，心存侥幸，佯装无事，不及时采取行动，眼看着危机事件成串发生，走向深入，延误最佳的“止损”时机。
　　●唯我独尊。
　　以自我为中心，认为“清者自清，浊者自浊”，未形成合力。缺乏谦逊坦诚的品德。不从受害人和相关利益方角度思考，不尊重每位参与者，一味指责，激化与外部媒体、消费者或内部员工的矛盾。仅从自我利益得失出发，不做自我检讨，想方设法摘清自我责任，将自己推向危机漩涡的中心难以自拔。
　　●随波逐流。
　　被动应对，任其发展。依靠对上帝的祈祷和期待时间的流逝来化解危机，有如缩头乌龟，不闻不问，静观其变。
　　●以纸包火。
　　掩盖事实真相，对内部员工、相关利益方以及媒体、政府等搞信息封锁，甚至不惜采取隐瞒、欺骗手段。使小道消息填满事实真空，猜测、怀疑成为主旋律，不利消息的传播对企业品牌形象产生致命损害，企业四面楚歌，引起局势更加混乱。
　　●就事论事。
　　将企业风险绳抛弃，想到哪就做到哪，缺少预防机制、应对计划和组织策划，只灭火不防火，常与危机中隐含的机会擦身而过，错失难得的时机。
　　危机管理是一门科学。既然是科学，也就有规律可循，有方法可用；危机管理也是一门艺术，既然是艺术，也就有想象的余地，策划的空间。
　　从强生公司“泰诺产品中毒”危机事件的发生、发展和处理全过程，可以看到一个危机事件从产生到消亡，呈现出明显的生命周期性。按照危机发生的时间和危机发生后的影响程度，可以梳理出危机的生命周期轨迹依次为：风险潜伏期、爆发期、扩展期、平稳期、减退期和新风险期。见图12…1：
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第一节　　黑色的回忆（5）
危机潜伏在风险之中，当风险进一步恶化，累积的风险负荷大于企业负荷能力，就会在爆发点A点引爆、突变，演化成危机。由于危机的飓风和雪崩杀手作用，在很短时间内迅速扩展。随着危机处理行动的展开，危机形势在控制过程中，会继续攀升至最高点B点。之后，如果控制有效，危机进入减退期，经过善后处理，渐渐消除。接着，恢复常态的危机形势会进入新的风险期。
　　严峻的现实是，如果危机升势失控，就会使“危机曲线”继续上扬，给企业致命一击。
　　但是，令人振奋的是，如果危机局势跌入减退区间，在逐渐化解的同时也蕴涵着机会。正如图中所示的机会转折点C点。
　　可见，危机来源于风险，也会回归于风险。
　　据此，危机处理以风险管理为基础，以控制危机损失、化解危机为目标，相应地分为四个步骤：
　　第一步：确认危机——　正确选择黑色的“和谐型”风险绳。
　　当潜伏于风险之中的危机在爆发点爆发，企业识别危机性质和影响程度，确认为危机，进入危机管理状态。全面了解危机爆发的时间、地点、类型、性质、范围、损失及其原因等，据此制定应对计划和处理方案。正确选择风险绳，根据“和谐型”风险绳定律展开行动。正如前章所述，只有拥有风险管理体系，时刻身系风险绳的企业，才具有这种敏锐的眼光、专业的判断水平和执行能力，这依赖于企业根据风险绳要求常设的风险管理机构、如鹰一般的风险预警机制和日常训练。
　　第二步：控制危机——　按照“第一”原则，集中展开统一策略和行动，切断“风险链”制止事态扩大，控制事态发展。
　　为阻止危机飓风，防止产生危机雪崩，企业迅速启动危机管理小组，集整体力量，众志成城，全面实施危机预案和应急计划，使危机在企业控制下快速减退防止呈“链”状发展。自始至终坚持“第一”原则，包括：处理危机，速度是第一关键；组织管理的第一责任人要在第一时间到达第一现场；在一天之内作出处理；企业要成为第一消息源，防止信息真空和影子效应发作等。危机处理就像赛跑，即使你占据有利跑道，如果站着不动，也不会赢得胜利。
　　第三步：化解危机——　跨越引发危机的个体因素的自纠和恢复过程，直接进行全面整体的协调与沟通，形成一股整体力量。
　　值得注意的是，危机杀手不会给处于危机之中的“问题子绳”以自我纠正和修复的时间。其他子绳必须始终保持同步协同，以整体之力化解局部危机。全员动员，全员行动，在危机管理小组统一布置下集中企业力量处理危机，而不是将危机处理责任交付给引发危机的子绳环节承担，其他环节待问题环节自纠后展开协助，这是危机处理与风险管理在实施步骤上的最大区别。
　　应用“和谐型”风险绳模式处理危机，表现为整体协调，全员共同制止危机杀手的行动。特别是影子杀手，协调的对象包括企业内部各环节、内部员工，也包括媒体、公众政府等。最有效的原则是将他们视为战友，因为战友是绝境中的希望。最有效的方法是掌握信息发布主动权，公开信息和过程，不给任何人有想象和杜撰的空间，消除影子效应，因势利导，将舆论导向有利的方向，加之妥善安排善后处理，全面彻底地化解危机。
　　展开危机公关的关键是良好沟通。一些被危机击倒的企业错误地将与媒体、公众的沟通机会演化成了口诛笔伐的比武台和“是与非”的辩论会。积极的态度更易博得公众同情。有时，人们对企业态度的敏感度远远高于对事件处理结果的满意度。真诚、积极、透明、谦逊地面向客户、公众、员工，面向自我问题，面向未来发展是危机处理的万能钥匙。
　　第四步：转危为机
　　如果前三步危机确认、控制和化解危机的目的是减少危机负荷，将损失降至最低，将危机负荷控制在企业安全负荷范围之内的话，第四步转危为机就是要在企业负荷安全线以内，策划发展的新的良机，寻求机会性突破。同时，事发后检讨总结，追溯危机成因，绘制“危机链”，检讨应对处理的不足，改进危机处理机制，在教训中学习提高。危机处理的至高境界就是在安全中转危为机。
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第六节　　痛并快乐着（1）
痛并快乐着是一种感觉。很多过去已经或者未来将要带来的快乐都要经过一个痛的过程。只有快乐，那是天堂，只有痛苦，那是地狱。现实的人们和企业，无不生活在天堂与地狱的中间地带。
　　对于企业而言，谁让企业快乐？
　　●股东——创造企业的存在；
　　●客户——维系企业的发展；
　　●政策、技术——提供企业成长的环境；
　　●利益伙伴——共创与共享企业成果；
　　●竞争对手——激发了企业活力。
　　谁又给企业带来痛苦？还是这些“快乐天使”？
　　●没有合理的供应链策略和流程，在唯一的关键供应商中止供货时，企业就会陷于生产中断的停产境地。
　　●背离客户第一的宗旨，一个客户投诉可能毁掉企业十年来铸就的品牌形象。
　　●每次国家强制产业政策和新标准的出台，淘汰了一些企业却促使强大的实力型企业实力更强、规模更大。
　　企业无法左右由于“快乐天使”的不满、失误、报复甚至是打击所带来的痛苦。但是，企业通过控制，在成功度过痛苦经历之后，所获得的成长快乐也是无与伦比的。
　　技术标准统领一切，知识决定一切，环境保护重于一切，社会经济发展趋势的脉络越来越清晰。被这些他生性风险包围的企业，面对此类风险演变成的危机袭击，企业无不感到疼痛。但是，病痛之后，快乐感油然而生，只有迎接才是唯一选择。企业无法预测客户的不满反应和行为，难怪当傲视群雄的德国大奔看到中国消费者为表达不满和愤怒，用铁锤猛砸大奔，用毛驴拉着象征尊贵的奔驰轿车在街道游展时，面部僵硬无法理解。事实就是事实，危机还是爆发了。在企业发展壮大的道路上，企业甚至无法控制行业落后技术在何时何处以何种方式出现，以致于新技术的出现必然以行业洗牌和企业大换血的无情战争形式落下帷幕。
　　危机总是与有准备的人擦肩而过，而机会却总是属于有准备的人，适者生存才能赢。
　　所谓他生性危机，顾名思义，是由企业以外因素引发的，企业无法控制产生的危机。但这类危机区别于天生性危机的最大之处在于危机发生后企业具有较强的控制水平和较大的控制空间。
　　应对此类危机，可遵循的目标和策略为：
　　①　维护企业运行，从供应商开始防止价值链的中断。
　　②　换位思考，真诚处理，妥善弥补，用可控手段解决不可控的问题。
　　③　展开危机公关，主导媒体宣传，防止媒体误导，损伤品牌。
　　④　顺应新环境、新趋势、新潮流，积极行动，变革自我努力融合。
　　让我们一起来体味一下，柯达公司是如何在数码技术冲击传统胶片技术的大潮中，痛失优势又痛失市场之后，经过痛定思痛，痛下决心，在痛苦中成功实施战略转型，按照上述策略寻求昔日快乐的。
　　案例
　　柯达如何应对数码技术的冲击
　　在2005年5月的北京全球《财富》论坛上，柯达新任总裁彭安东无疑是最引人注目的明星演员。当大厅灯光熄灭，他从黑暗中走来，并带来了新的光明。
　　这“黎明前的黑暗”喻示着柯达的希望，也将柯达面临产业危机的现象暴露无疑。技术是有情的，当一个世纪前伊士曼果断地用胶片技术替代玻璃干板时，一个居于绝对垄断的影像王国诞生了。然而，技术也是无情的。100年之后，数字时代以难以抗拒的速度冲击着柯达的统治地位，冲刷着柯达的优势，柯达的业绩大幅下滑。在股民看来，以技术见长的柯达公司显然在IT革命的洪流中落伍了。遭到股民“经营保守、迟钝、缺少前瞻性”等指责之后，柯达认识到了成长的危机。
　　面对成长危机，柯达展开了一系列战略转型和变革举措，沿着放弃传统胶卷业务，向新兴数字领域转移的路径推进。包括，重组业务、战略性裁员、加大对数字产品投资、携带新战略和数字产品向惠普、爱普生叫板，基于数字化产品和网络，实现“双T”1以及“双E”2。在遍及全国800多家传统柯达影像店的基础上，构建数码影像网络，成为数码影像服务供应商。
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第六节　　痛并快乐着（2）
每一次技术革新都是一次行业洗牌，面对技术革命带来的经营危机，柯达走出了黑暗，迎来了黎明，也一定能叙写往日的辉煌。
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第七节　　转危为机（1）
西方有句谚语：“一个人的美食正是另一个人的毒药。”
　　老子曰：“祸兮福所依，福兮祸所伏。”
　　危机管理与公关专家奥古斯丁说：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。”
　　常态运行的公司，即使背负承重的市场压力，也不敢拿整个公司的前途当作赌注，发动一场彻底的变革，风险太大了。但是，当危机来临，尤其是当源于自身原因的自生性危机出现，潜伏已久的企业疾病爆发，也给企业变革提供了良机。
　　转危为机就是基于今天发生的危机，在危机中策划并启动一次变革，在危机的化解中，创造有利于明天的新优势、新方法、新流程、新模式，赢得超过常态的状态。
　　对于产生危机的企业，问题之所以成为问题是因为存在着产生问题的特定的环境、土壤和条件。一旦这些条件与土壤超出有效范围或不复存在，企业问题是否会成为危机就是一个新的问题了。
　　在危机处理中，将危机转化成时机是危机处理的高层次表现。但是，将“毒药”变成“美食”，在危如累卵之时发现“机会的种子”，需要企业具备较强的策划能力和专业知识。
　　危机时刻，环境和条件具有特定性质。那些在企业常态下重复使用或反复运用的观点、流程、策略、制度所构成的习惯和常规往往是危机潜伏其中的场所，成为危机处理的桎梏。
　　摆脱大脑中的思维习惯，打破思维定势的约束，跳出常规束缚，独辟蹊径，从反面思考，从由此及彼，想到由彼及此，进而发现亦此亦彼。总之，逆向策划，能更加有效地找到转危为机的路径和方法。
　　转危为机之一　　反角色转换
　　有个笑话讲到。
　　四个人共赴灯会，共答同一个歇后语：“张飞碰李逵。”
　　历史学家回答：“根本不可能。”
　　气象学家的答案是：“雷霆大作。”
　　作家肯定地说：“英雄惜英雄。”
　　警察答到：“黑对黑。”
　　每个人或组织的发展经历、知识结构和价值观不同，看待事物的方法不同，所得出的结论也不尽相同，就像四个猜谜之人，没有人错却也难以判断哪个人正确。无怪乎，当危机到来，有人视为灭顶之灾，有人却认为是天赐良机。
　　不以企业意志为转移的是，企业立于市场和社会，不过是群体中的一员，整个企业都必须在这个大同的世界里生存，必须与不同角色的其他成员共享受并进退。危机时刻，仰仗其他成员的支撑与援助至关重要。这些成员包括但不限于消费者、社会公众、机关利益者、新闻媒体、政府部门、行业监管部门、股东和内部员工等。企业在危机时刻，跳出自我，进行反角色转换，全方位思考，踏着“走出去，返回来”两步曲的旋律处理危机是危机管理的首要策略。
　　首先，换位思考，从以自我为中心的定位和唯我独尊的环境中走出去。设想一下，如果自己也在同一危机环境，处于他人位置，拥有他人条件，揣测、评估此时自己的感受、行为和期望，由此派生出有利于他人的解决方法；然后从他人的位置环境中走回来，与有利于自己的方案作比较，经过分析评估权衡形成最终方案。
　　2005年10月1日，由国家质量监督检验检疫总局、国家发展和改革委员会、商务部和海关总署共同颁发的《缺陷汽车产品召回管理规定》正式生效实施。虽然，这一制度比美国整整晚了39年，但这一制度强化了保护消费者权益，驱逐劣质产品，净化市场的作用，打破了一些进口的问题产品，在中国之外全面回收，却在中国畅销的不公局面。
　　产品召回制度就是由厂家将已经上市销售的缺陷产品，因设计制造问题而产生，危及消费者人身财产安全或危害环境的产品收回重做的制度。在市场经济发达国家，产品召回有如利剑悬头，对厂家具有极大的警示性和惩罚性。对于企业而言，产品召回要付出巨大代价，象前述的强生事件，召回产品付出了数百万美元。但是，强生依旧这样做了，而且做得很漂亮。与营销不同，营销是在产品销售前提前改变客户的看法，引导客户只看好的、少看差的、不看坏的。产品召回却是从客户那里拿回坏的，留下好的，将缺陷产品召回。这一前一后的行为有着共同点，那就是站在消费者的角度思考。
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第七节　　转危为机（2）
踏着“走出去，返回来”的节拍，宜家游刃于快速增长的中国，成为将本国产品召回制度实践于中国的典范。
　　案例
　　宜家如何为消费者考虑
　　作为国际知名公司，在欧洲一名儿童误食玩具圆球后，宜家在中国展开召回活动。当宜家发现产品存在导致儿童误吞填充物的风险隐患后，积极主动地召回产品，在危机发生前，亲手掐断导火线，而后又再次对外宣布召回有安全隐患的儿童椅，召回范围从危及人身安全的产品，扩大到具有潜在危险但不会危及人身安全的产品，再扩大到设计、生产缺陷影响客户使用和满意度的产品。宜家之所以在没有国家强制召回制度的压力下主动召回缺陷产品，并养成了毫不犹豫的召回“习惯”，与宜家从###角度反角色思考密不可分。宜家敢于跳出企业利益得失的小圈子，站在消费者角度，从用户需求出发，替用户着急，追求用户满意，保障客户价值。宜家认为，客户所购产品除了功能外，安全是第一位的。对消费者而言，没有安全的价值是危险的；对企业而言，没有消费者满意的价值则是不安全的。事实上，当宜家“叛变”到消费者的阵营，也赢得了市场的回报。在消费者心中，宜家的责任感、信任感、美誉度与日剧增。
　　转危为机之二　　反条件而行
　　任何成功都是基于一定条件的结果，而危机却是期望条件破灭后的产物。反条件思维的过程是，如果既定的条件产生危机，那么，反条件而行，可以化解危机。延伸这种思考，如果打开大脑脉络，把危机的条件颠倒过来，人为进行180度转移，反条件行动就可能获得全新的认识和奇特的处理空间。
　　当毕升发明活字印刷术的时候，恐怕无法想象，载入四大发明的创世之举在中国沿用了一千多年。直到90年代，经过国家几轮限制和强制淘汰铅印行动之后，更为先进的胶印机才替代传统铅印，成为印刷主流设备。如今，单色向多色、低速向高速、低档向高档转型的战略已经成为全行业实力型企业一致的目标。某厂在这种情景下，未雨绸缪，经过多次的实践和实验，率先推出了具有时代意义的四色胶印机，但是，第一个吃螃蟹的人总要承担风险。也许是高性价比的诱惑，或是对高超研发水平的钦佩，首台产品在展会上一经展出即被客户相中，在客户要求下，在签定首台机器相关质量标准状况和服务协议后成交。
　　客户购机安装后不久，就提出退机要求。该厂迅速派人赶赴现场，调查发现，机器存在个别质量问题，属于样机天生缺陷，但都在双方明示的协议约束范围之内。机器印品不满意，有多种原因，与客户操作技师不懂和频繁更换直接相关。客户对购买行为反悔，旨在退机。协商未果，客户采取了极端措施，投诉技术监管局，在行业内散布不良言论，甚至自印传单，伺机在专业展会上散发，损害该厂品牌。显然，事态在进一步扩展，该厂面临新品上市的危机。
　　面对危机，该厂反向思维，样机销售是建立在客户明知和同意相关质量标准的条件下进行的。现在，既然危机在即，说明这一条件已经失去，化解危机行动正式展开。于是，与客户协商一致，反条件策划，展开一系列危机处理行动，效果显著。
　　正确的处理方式：
　　①　接受换货；
　　②　制止事态扩大，收缴并销毁客户不良传单；
　　③　承诺免费进行操作技师的培训；
　　④　与客户达成一致，将销售协议变为产品测试合作协议；
　　⑤　因势利导，将错就错，在客户现场召开“新品市场测试总结会”，请媒体、行业人士参加，向消费者传递信息，这只是新品研发的一个阶段——　市场测试。旨在通过市场发现问题，激发消费者对新品上市的关注和信赖；
　　⑥　扩大效应，公开聘请用户当质检员，定期到厂检验；
　　⑦　一切改进完成，新品正式上市后，立即展开连续深度促销，在媒体上公开感谢信，向参与新品测试提出问题和贡献的该客户致谢。
　　

第七节　　转危为机（3）
转危为机之三　　反观点思考
　　每一次危机的背后都离不开观点的指使和作祟，错误的观点更易造成危机。试想，如果把导致危机的观点倒过来思考，形成新的观点，对传统的冲击将是颠覆性的。事实也证明，人类发展史是一部观点价值观的演变史。邓小平在“市场经济姓资还是姓社”观点大碰撞时，大笔一挥破除了传统观点的束缚，并以“不论黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”的激励手段将社会主义中国引入全新的发展阶段。每一次新观点的出现就是对旧观点的反判，推动社会经济的革命和跳跃性发展。
　　反观世界管理百年发展史，正是管理观点的变化，甚至相反观点的对撞，激励着人们的创造力，诞生了科学管理，催生了现代管理。
　　反观点思考
　　●人员管理：是大棒好还是胡萝卜好？
　　●发展战略：多元化与专业化孰优孰劣？
　　●公司治理：分权与集权的平衡点在哪？
　　●研究开发：自我为主还是模仿为上？
　　转危为机之四　　反功用思考
　　对于那些将竞争力获取途径锁定为“精益化”的企业，依赖单一供应商已经成为常态。其实，这里面却隐藏着很大的风险。“零库存”在危机时不堪一击，将重要的元件原料全盘托付给一家供应商，无异于夸张了该供应商的功效，提高了供应商的讨价还价能力，放大了该供应商的功能。惠普公司在一次由于供应商能力滞后导致供货危机出现，使销售订单丢失的事件发生之后，认识到了这种风险。于是，痛下决心，进行反功用思维，策略性设计规则，削弱供应商功用，对原材料建立多个渠道，以减少风险，而不是简单地把鸡蛋分放在不同的篮子里。
　　他们是这样做的。
　　案例
　　惠普公司如何选择原材料供应商
　　●与那些有共识，具有成本优势和能力的长期供应商建立“伙伴”关系，签订固定供货合同，固定采购数量。
　　●与一些具有个别差异化优势的潜力型供应商签订灵活的协议合同，在一定期间限定供货数量范围，指导供应商的计划和生产安排。
　　●如果前两部分不足以应对突发性需求，建立临时现货供应商。
　　皮毛为人欣赏，但将皮毛一翻，就变成了皮革。
　　其实，除了供应商以外，内部员工、股东、客户等企业相关利益主体都以不同的功用贡献于企业。一旦危机爆发，针对引发危机因素的作用，从相反的方向思考，重新定义其作用，就可打开一道化解危机的密道，直击危机要害，化险为夷。替代、中断、放弃和延伸都不失为一种可选择的好方法。
　　案例
　　创维如何度过危机
　　2004年12月1日，创维集团那湛蓝洁净的天空突然出现晴天霹雳。创维集团掌门人黄宏生涉嫌金融诈骗被香港廉政公署拘捕的消息有如江潮在行业、媒体和社会公众掀起了巨大冲击波。创维集团反应迅速，对内部，团结一致，内外协调，组织得力。对外部，通过真诚、公开、主动的信息发布，掌控媒体报道主动权。同时，巧用上下游合作伙伴的鼎力支援，维持企业正常运行和终端销售，将银行、政府拉入聚光的舞台，加盟创维支持队伍，人气大增，安全渡过危机。
　　如果有人说创维一系列举措只是重复危机处理常规作法的话，令人惊叹的点睛之笔在于反向思考大股东的功用，策划实施了“丢车保帅”行动。
　　解铃还需系铃人。既然危机事发于黄宏生，那么，危机处理就必须从黄宏生处着手。创维集团自始至终断然分割深圳创维集团和事发的香港创维数码公司的关系界线。将创维集团推出聚光灯之后，又创造性地将黄宏生的功用由创维集团创始人“掌控功能”反向转化为“个人股东”功能，果断划清黄宏生作为个人股东与创维集团公司法人之间的关系与责任。这样不但澄清了责任，也凸显了创维集团作为现代企业制度进行职业化管理的独特优势和新形象，增强了公众的信任感。对创始人进行反向功能定位，留下创始人独自吸引聚光灯的照耀，足见创维管理者的智慧和创始人的勇敢。反之，如果死抱创始人错误不放，让创维集团与创始人一同现身于聚光灯，创维可能会像其他在危机中遍体鳞伤或轰然倒下的大象一样，接受重蹈覆辙的命运。
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第七节　　转危为机（4）
转危为机之五　　反因果思考
　　危机不会凭空产生，有果必有因，有因必有解。在危机时刻，从产生危机的结果出发追溯原因，然后消除原因，才能从根本上化解危机。
　　2004年11月13日，随着吉化车间的一阵巨响，天空出现一片蘑菇云，场面惊人。但比这更惊人的是一场社会危机爆发了。在哈尔滨市政府发布全城停水通知之后，恐慌和猜疑弥漫全城，哈尔滨人与沿江而下的含笨等有毒污染团不期而遇。人们开始疯狂贮藏矿泉水和非本地产的啤酒，过去备受青睐的本地产品“哈啤”遭到了忠诚酒友的无情拒绝，处境尴尬。因为人们一直认为本地哈啤的水源取之于松花江，好像喝着“哈啤”就喝到了那从长白山天池飞流而下的涓涓泉水。
　　“因为哈啤取自松花江，所以，哈啤一定受到了污染。”成为消费者朴素的逻辑。事实上，正如哈啤人所言：“哈啤用水一直取自厂内地下80米的深井，绝非直接取用松花江水。”处于天生性灾难的环境之中，任何事实在市民的逻辑面前都显得苍白无力。对此，哈啤人没有缄默，他们大胆创意，顺着消费者的逻辑，反因果思考，以“深井水”为诉求点，终于找出一条万全高效的上策。
　　案例
　　哈啤的爱心
　　他们腾出一部分深井，联合社区、新闻媒体，开设指定供水站，免费向市民供应酿酒专用的深井矿泉水，放开龙头与民痛饮，挂上商标送水上门。消费者重拾信任，恐慌渐渐散去，而“哈啤”又在消费者心中树立起了充满爱心和责任的社会公民形象。“深井水”成为灾区人民的渴望，哈啤“滴水成泉，爱心荡漾”传为佳话。
　　转危为机之六　　反流程思考
　　危机发生遵循一定的过程，有一定的流程，如果流程节点发生变化，甚至颠倒，无异于切断了危机形成的路径，危机自然迎刃而解。不按常规出牌，重新排序，另行组合的反流程思考会起到意想不到的奇效。中美史克就打破常规流程跳出PPA危机，快速推出新品抢占市场的危机处理，其实成功的根源在于反流程思考与决策。
　　2000年11月，国家药品监督管理局向全国发出了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺PPA的药品制剂的通知》，一纸通知，将中美史克推入了危机境地。
　　作为感冒药市场领头羊的中美史克成为出头的椽子、社会的靶子，以康泰克为主的畅销产品被迅速打入市场的冷宫。药品关系着病患消费者的生命与安全，责任大于利益。中美史克反应迅速，在获取通知后，兵分四路，由领导小组、沟通小组、市场小组、生产小组齐头并进，共同应对，积极的态度、专业的组织以及果断的执行始终围绕“对消费者负责，做合法公民，维护后续发展”的原则展开