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中国企业家黑皮书-第4部分
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刘晓光：所以我们将来需要更加形象的、具体的、有保障的机制。
有这样一个故事，安徽蚌埠的农民扛着的扁担不小心把火车玻璃打坏了，让赔的时候他说不赔，为什么？他问：咱们是不是全民所有制国家？是。火车是不是全民所有？是。我是不是这个国家的公民？是。那这块玻璃就是我的。这是真事。所以我们关于私有财产的定义不具体、不形象。
我原来想提一个建议，后来不敢提——当年有两千多万工人下岗，国家给每个人四万块钱补偿，一共八千亿。我设想，能不能不给他们钱，而是把这八千亿投到*、中国烟草或者中国石油这样的企业中，每人占有四五千股。
苏小和：每年给他们给分红。这让国有企业的股东社会化了。
刘晓光：每人先分一两千块钱，让他能解决第二职业的问题。其实这些股份很小，很局部。那跟现在卖给外国人不是一样吗。
苏小和：中国有个“传统”，慈禧说“宁赠友邦，勿与家奴”，宁愿给外国人，也不愿给自己的老百姓。
刘晓光：张维迎提出将两万亿美元的国家外汇储备；拿出一半分发给民众。实际上他是想试图解决机制的形象化和具体化问题。
柳传志、张瑞敏这些人应该是算作一代企业家，而像我一样的这批人都是20世纪90年代中期出来的，是在1992年1993年左右的时候，这些人有的做了私人企业，有的人做了国有股企业，有的人做了上市公司，像王石他们是上市公司，他们股权非常分散，大股东才占109％。这一代企业家跟当年的民族资产阶级企业家相比，条件好多了，当然在有些机制上可能不如那时候。
固有的国有企业机制目前无法改变
苏小和：就是制度设计不一样。你怎么看王石？我曾经问过他：在万科做了十多年，为什么没有去尝试管理层收购，让万科成为一个全球企业，为什么没有走这一步？是不是因为与他个人抱残守缺、不敢有很大的动作有关系？他说了一堆的理由。
刘晓光：他主要还是想只做一个职业经理人就算了。
苏小和：那是他的个人定位决定的。
刘晓光：是个人定位。他可能没有进行过更深层次的改造，他可能觉得自己也没这个力量。
苏小和：但是我觉得他是有机会的。首先他在深圳这样的地域，其次他涉及的是房地产行业。很多房地产公司都是私有企业，为什么他不可以做？我觉得你这句话很有说服力，他本人的定位可能就是想做个职业经理人。
刘晓光：实际上，中国的企业家没有不想进行改革和创造企业制度的，大家都在想这件事。五年前，我们曾做过一个最大的尝试，用的是国际思路，引进了KKR等国际企业从根部上改造我们的企业，使它成为一个资本、机制、经验、市场统统国际化的企业。股权是混合制，相当于国际化的企业，这样改造就与以往完全不一样了。我就是把档案放在你这里，我可以摘了帽子。但是大多数国有企业不会这么想。他认为这是一种官衔、一种待遇，因此改革的阻力很大。为什么呢？实际上现在的状况又回来了，在2004年以前要求我们的二级企业全部改善，这是党中央的精神，国家要改革机制，但现在基本上又走回来了。当时国有一股独大，国家说要坚决把它消灭掉，现在不提了吧？又回来了。。 最好的txt下载网
刘晓光的历史观（9）
苏小和：我曾经跟任志强聊过，我认为他的思维绝对是市场化、自由化的，他的方法可能也是这样的，但是他的机制和企业制度是国有的，我想让你解释一下这个矛盾现象。
刘晓光：他没办法，任志强在华润的时候，华润是一个中外合资的上市公司，基本上是一个混合体，个人也有点股份。他撤出华润以后，华远就是一个国有独资公司。但他也有进步，他个人可能有7％的股份，当初承诺给他30％。我们现在都是公司股东。如果我们公司改革的话，肯定改不动，主要是公司太大，有七八百亿的资产。
苏小和：改不动，你们有五家上市公司。那你个人的一些企业方法论，如何确保在公司里传承？未来首创怎么发展？
刘晓光：第一，我们能做到的工作尽量做到。比如上市公司，基本上规范化了，有一个规范的治理结构。我们与ING、GRC、香港地铁等国际企业合作成立了很多大的合资公司。这些都能解决，唯独根部解决不了。其他的国有企业也解决不了，这是没有办法的。
苏小和：总体制度解决不了。我有一次跟张维迎老师一起吃饭，他说这种制度最后解决的唯一希望还是在于它本身，因为最后做不下去了，就得改。你认为他说的话有没有道理？
刘晓光：但是这么大的市场，特别国有企业有很多是占据垄断地位的，很难说。比如电力、烟草、电信、石油等等，就这几家，怎么会做不下去呢？
苏小和：但现在还是一个诚信化的市场。
刘晓光：虽然是诚信化市场，但它可以局部保护、设置壁垒。
苏小和：我个人观点的是，如果中国的国有企业一直强势下去的话，那么中国的政治体制制度改革的可能性不是很大。
刘晓光：这种情况还是有办法的，这是有周期的。
苏小和：许倬云老师的观点认为，从洋务运动开始，甚至更早，其中一个现象就是官商结合、官督商办、官商合办的模式。到今天为止，我认为国有企业还是这种态势。你认为这种态势有什么好处、有什么弊端？
刘晓光：现在的垄断行业可以说是这种态势，而市场化的国有企业基本上都是自己去竞争，比如我们的地产业，你招标我也招标。
苏小和：可是政府会管你，官员会管你。
刘晓光：肯定会管，但是资源的管理上并没有很高的一致性，劳动力都市场化了。我们是国有企业中的野孩子。
苏小和：就是方法是市场化的，可是在所有制上是国有化的。我认为，包括你、任志强、王石、张瑞敏，甚至还有李东生，你们这些企业家在国有企业里好像都有点吃亏。
刘晓光：李东生还可以，他还有些股份。咱们刚才谈的所谓企业的价值、企业家的价值，既包含精神价值，也应该包含金钱价值。它是一种价值符号，你说这个人很厉害、很好，不断地给他精神的奖励，这是必要的，但还应该有一个物质的价值体现。在这种官员和企业比较高度融合的情况下，好处是什么？第一个，它可能有政府的政策扶持；第二个好处，比如在信贷方面，国有企业比较有优势。
苏小和：我问你一个稍微敏感的问题，这次的信贷扩张、货币投放中，首创拿到好处了吗？
刘晓光：没有。
苏小和：是吗？国家四万亿的投资，没有投给首创一些？
刘晓光：真没有。两万多亿给了铁路了，国家投的钱也就是一两千亿，其他都是贷款、债券。因为我们的行业都是纯粹垄断竞争性的，比如融资上国家不会投钱，国家对地产的控制也很严，只是在按揭贷款上稍微好一点。但是对我们也有不利的一点——过去政府没有钱时，要求你来竞标建水厂；但是现在政府有钱了，开始自己建水厂。水厂最早吸引你来招标，资金宽松以后政府开始自己建。txt电子书分享平台
刘晓光的历史观（10）
苏小和：你们公司隶属北京市国资委，不是央企吧？
刘晓光：不是央企，因为在地方上有很多企业很大，不比央企小，包括上海、天津、广州的这些大企业。国家的四万亿投资，对我们来说，从货币规模上我们没有增加。
苏小和：其实，我们这种制度在某种意义上，有的时候有种“逼良为娼”的感觉，因为上面有政府管着，然后你作为一个国有企业的企业家，对于一个管理团队来说，你做事的时候必然会跟官员形成一定程度的交集。中国就是这样一个态势，一旦某一个环节出事，最后伤害的肯定是企业，你对这应该很熟悉。你怎么看这种情况？
刘晓光：这种机制和体制摆在面前，就是这种生存链条。如果你要脱离这种链条，可能你的生存会有问题。要想发展，肯定会有风险，你躲不掉的。
苏小和：躲不掉，只能继续这样走下去。
刘晓光：因为一种固有的机制已经摆在这儿，你想完全脱离它，自己去创造一个真正新的企业机制，是不可能的事情。
苏小和：也就是说，在我们这代人中，想要出现当年荣毅仁的那种家族企业，可能性不大？
刘晓光：也有，从民营企业角度。当然这毕竟也是少数。
苏小和：民营企业都比较小，由于产业的垄断，企业不能真正进入（核心领域）。
刘晓光：是产业垄断，但是你说的这些问题太敏感。
关键是有一种什么样的机制能把它塑造好，这里包括时间、目标、改革的层次、制度的再造等等一系列的问题，并非那么简单。柳传志等于是走出了一条绿色的小道。
苏小和：就是你说的“小概率事件”，你总结得相当好。
刘晓光：如果是“大概率事件”的话，那企业的状态会跟现在完全不一样。
苏小和：我发现你的知识结构和企业方法论，甚至与企业有关的世界观，完全都是市场经济体系的。因为你做的是非垄断行业，所以已经形成了一种市场化方法。
刘晓光：我要是做的另外一种行业，我的立场就不一样了。
苏小和：肯定完全不一样。我跟海南省委书记卫留成等人也聊过，他们的思维方法是官员思维，你是市场化思维。
刘晓光：刚开始做企业的时候没有钱，光着屁股作战、打天下，而且在发展过程中尝到了市场经济的甜头。
苏小和：这就是自由竞争的好处。
刘晓光：竞争的好处与甜头，我们是摔打出来的。但确实也失去了很多政府的资源，有得有失。一个好的国有企业应该是两条腿走路的，一条腿是政府部门的支持，一条腿是市场化的道路。当然这里肯定也会有些矛盾。
苏小和：有的时候可能会把人逼到一种尴尬境界。
刘晓光：怎么能够把这两条腿协调好，是一件比较麻烦的事。
苏小和：你在这方面应该算是一个高手。
刘晓光：我不算。我只能说是尽可能地去适应。
苏小和：我一直在关注你的动向，刚才我们有一种描述，20世纪30年代那代人，他们的商业精神分为两条线，一条是海外的类似包玉刚的那条线，一条是半国营企业的那条线。你觉得在今天的企业家队伍里面，有哪些人传承了当年他们那种很好的商业精神，举个例子。
刘晓光：柳传志应该算一个，张瑞敏也应该算一个。那真是产业报国，真是实业报国。还有正泰的南存辉也不错，潘石屹也算一个，他是很适合于中国国情的企业家，拥有高水平的商业技术。
刘晓光的历史观（11）
苏小和：你的评价很高。
刘晓光：其实中国有很多非常优秀的企业家。
苏小和：我觉得我们一些大的企业，跟包玉刚那一代相比还差得很远。
刘晓光：那不一样。首先包玉刚他们是一种完全自主运作的载体，第二他们有一个非常清晰的动力机制，产权非常清晰，拉一船挣五个大洋，全分掉了。
苏小和：属于不同的产权问题。
刘晓光：另外，他们确实也走上了很专业化的道路，做船就做船，做盐就做盐，有少数做化工的。那代人也很专业，那一代的企业家在当时的社会地位很高，当年商会地位很高。
苏小和：我看过一个关于商会的史料，商会提出“如果我们没有权利就不交税”，这已经有一种*宪政的诉求了，就像当年的美国一样。
刘晓光：最近我看了很多很奇怪的现象。我在纽约时看到一个叫做“城市合作组织”的团体，聚集了美国纽约最好的企业。这个组织就干两件事，一件事是不断地提建议，另一件事就是做公益事业，他们组织的主席是轮流的，也挺有意思。 优秀的投资集团模式是相关多元化的
苏小和：请你描述一下你大概的知识结构。
刘晓光：我的知识结构是这样，当兵、进工厂、上过大学、学商业经济。对于投资、地产、外汇、金融都比较熟，因为接触的面太多了。将近30年了，天天对付地产商、投资商、外汇、进出口、商业、股份制改造、金融、证券、期货、基金、担保、保险。我跟你谈话的时候思路是来回变的，一会儿我想着地产，马上要转换到证券上，再过会儿就担保，完全不一样的。我们的主业格局是5—3—2，50％打到了基建上，就是污水处理、高速公路、地铁这些建设，30％是做地产的，还有20％是做金融服务的，比如基金、担保业、证券业、保险业、期货、投资银行这些东西。
我们做了这样一个像是足球队的矩阵：5是防守，虽然利润比较低，但是有长期的现金流；3是地产，2就是金融服务。这样的矩阵是一个高度市场化的概念，地产和金融周期性非常强，2007年~2008年这一年，我们这两项有22亿利润。
苏小和：你的理论构成是哪些？
刘晓光：理论方面，当年对《资本论》很熟。后来我学习的是商业经济，再后来主要是投资、融资。
苏小和：工具性多一点。
刘晓光：工具性、实用性多一点，真正的宏观经济学理论少一点。
苏小和：但我感觉你也很懂宏观经济。
刘晓光：也懂宏观经济，因为我经常跟大学的教授们聊天，我也兼任几个大学的教授，一两个月开一次宏观经济研讨会，跟学者们交流，而且本身我也关注这个领域；但目的还是实用的、工具型的、实战型的，跟企业息息相关的。
苏小和：你描述的5—3—2的矩阵，这个多元化的格局是被逼出来的，还是有意为之？
刘晓光：是有意为之。为什么？中国的第一个特征是经济周期太强，第二是宏观的环境对行业影响很大，如果政策打压地产地产就不行，突然打压金融金融就不行。
所以，一个好的投资集团，一定是相关多元化的，绝对不是一元化。垄断才能一元化，而一般非垄断市场的投资型企业，一定是相关多元化的，这是最好的商业化的结构，在现如今的中国是这样的。因为世界市场投资周期不断变化，20世纪90年代投消费品，后来投资电力，后来是交通，然后是IT，再后来是通讯，然后又回到地产。它是来回不断变动的。 txt小说上传分享
刘晓光的历史观（12）
在中国的企业里，去年做地产和证券的比较惨。我们有基础设施这项业务，情况就好很多。
苏小和：但是有一个问题，你看西方的大企业，90％都是专业化程度很高。
刘晓光：不，GE也是多元化的。
苏小和：但是它几乎在每个行业都做到老大的地位。
刘晓光：对，这里有几个特殊情况：首先，美国的法制环境非常稳定，知识产权保护得非常好；第二个，美国已经有几百年的市场，已经形成了营销渠道、品牌渠道；第三个，它没有处在中国这样一个高速发展时期。可能主要原因是中国有特殊国情。
苏小和：你觉得在中国做多元化好一点。
刘晓光：相关多元化，或者是三元化、两元化，不要太多了。
苏小和：你们的团队在管理上跟得上吗？
刘晓光：跟得上。为什么？它们都是上市公司，中外合资企业比较多一点，都是股权管理，不像过去全是国有企业的子公司。它们都是规范化的、治理结构比较好的上市公司、对外合资企业，它是一种专业化的管理方式，这些都很清晰。我们的结构是：根部是国有企业，下面是上市公司，旁边有好多中外合资企业，这边是三个国有企业的子公司。
苏小和：股权比较多元化。
刘晓光：下面的公司股权比较多元化，核心资产都在下面。
苏小和：这应该是最近几年发展起来的一种新型企业模式？
刘晓光：新型企业模式。也想把上面多元化，但是多元不了。一个是太大了，一个是定价问题。我们本来是国际私募接近成功了，后来卡住了，为什么？我有几个上市公司，原来上市公司净资产加一倍，后来他给你规定按照上市公司市值乘以90％来标价，那别人的资金就进不来了。
苏小和：你投资这块是什么模式？做PE（私募股权投资）吗？
刘晓光：很少做PE，我们主要是产业投资，产业加投资；主要产业是地产业、高速公路业、水业，加上一部分投资。所谓投资，比如说股票市场中大的重组、并购动作。PE我们做得不大。
苏小和：更不做风险投资？
刘晓光：风投就更不做了。可能类似我们这种大的国有企业，将来的道路一定是主业加投资，这是一个商业模型的转变。
我曾经设想过一个很伟大的商业模型，没有实行得通。中国的企业事业部制也好，或者说部门管理制也好，管理很多企业。我当时的设计是打乱这个模式，实行一个新的商业模型。当时我最早提出了150亿、150人、占领150个城市，但这里会出现风险。我设计了六个平台，一个叫信息搜集平台，一个叫项目评估平台，一个叫资金调度平台，一个叫追踪审计平台，就是任何角度都在我这个平台里转。当时我设计好了，如果当时要做的话，我们资产这一块可能达到上千亿。那时候一亩地的价格很便宜，拿几千块钱可以占一大块地。但是有一个问题，我哪儿找这150个董事长啊？
苏小和：人力资源的问题，说白了最核心的还是人的问题。
刘晓光：还是人的问题。
苏小和：你的思路特别清晰，很有激情。
刘晓光：有点激情，但是现在有什么问题呢？这一代企业家年龄比较大，我都54了。
我们需要改革的声音
苏小和：你曾经也遇到过一些麻烦事，你现在看上去很淡然，看上去气色很好，满面春风。
刘晓光的历史观（13）
刘晓光：因为只要你是在循环，在做生意和经营的过程中，肯定会遇到各种风险，有些会是你肯定想不到的。
苏小和：你的心态很好。我对张文中的印象也很好，他很有才气。从一个卖小菜的摊子做成了那么大的物美集团，他现在的状况很让人无奈。
刘晓光：他确实很聪明，也很年轻。他也是得益于中国改革的这种大局。我也说过他这件事。他把国有企业拿过来，就把它私有化了，这并非不可以，但一定要符合法律。其实还是方法有问题。因为你是在一种环境下生存，如果出现了很多不规范的东西，你肯定在这里边会有各种碰撞，这是避免不了的。
现在中国企业下一步发展我看了看，大概有这么几个大的问题：一是改革还要进行，不改革，不进行机制上的塑造，在一个水平上可以走，再往上肯定就走不动了。
苏小和：碰到天花板了。
刘晓光：第二个，要抢占世界经济的制高点，要鼓励中国企业。要创新，抢占制高点。IT这一块已经过去了，中国也赶上了一部分，但是基本上是由美国主导。这次的绿色经济，我估计会是欧洲主导，我估计谁的起点跟他们一样谁就发财了，就会在经济利益格局的变化中掌握主动权了。第三个，还要在中国企业中提倡产业报国、民族自立这些观念。
苏小和：还需要有使命感。
刘晓光：要提倡使命感。第四个方面，应该提倡更多企业做一些公益，改变企业家心灵中的问题，体现更高的精神价值。
再一个，要向西方大企业学习。人家一百年是只骆驼，咱们都是小兔子，还要跟它们学。它们的管理技术、战略愿景、方法制度、机制塑造、市场的营销技术、品牌渠道，都得学。现在我们所谓的世界500强是多少个企业集合成为一个大企业，才进到500强。而西方发达国家的企业是单个的企业较量，那不是一样的概念。
要改革的内容就很多了，肯定将来还是要解决一个产权清晰、治理结构清晰的问题。另外，中国企业还是要走国际化之路。国际化并不是合资了就算国际化了，要有国际化的资本、国际化的人才、国际化的机制、国际化的市场和国际化的营销渠道，这些是一体化的。
苏小和：国际化包含的内容的确很多，不是简单的概念。
刘晓光：这是一个思想观念。比如芬兰，它是一个森林国，也是造纸大国，但是它自己的森林并不动，它90％的造纸厂是建在其他国家。所以，这次金融危机是最大的投资机会，比如在矿产、水源、林业、品牌、渠道各个方面，最好的抢占资源的机会不能丧失了。
苏小和：全球金融危机爆发之后，是中国经济转型很好的机会，可是我们的政府没有考虑这些，还是在考虑就业，考虑小问题。
刘晓光：这有两个问题，一个是4万亿的庞大投资掩盖了这些问题。第二，政府更多的关注点在民生上，就是这些就业问题、社保问题。
苏小和：可是民生方面也并没有做到最好。
刘晓光：最关键的问题是，我们没有真正做好准备，没有将这个机会上升到国家战略层面。当年日本有个拓殖银行，在美国经济不行的时候，日本有一段时间很活跃，鼓励大量企业进军世界市场。
苏小和：就是进行海外扩张，那个时候日本几乎用10年时间就把美国市场占领了。
刘晓光：后来也有学坏的企业，叫“五鬼搬运”。比如你给我10亿美金，建一个球场或者酒店旅游区，当拿到10亿美金之后就被当做利润，后来就亏损、工程烂尾，也出现过类似的一些鱼龙混杂的现象。书包 网 。 想看书来
刘晓光的历史观（14）
苏小和：日本经济也有这样一个问题，也是政府主导太过了。
刘晓光：一个是政府主导，一个是银行与企业高度相关，另外企业负债率很高。像韩国一些大企业，最高是350％的负债率，我们的企业70％负债率就算比较高的。这个还是应该上升到国家战略角度，秘密地组织一些“国家队”或者很好的民营企业，有目的、有战略性地去占领资源，因为我们将来还会面临人多、地少、资源少的局面。
苏小和：但是这个4万亿投放下去以后，全在国有企业里面，民营企业在消解，私有企业在萎缩。
刘晓光：投资的国有企业主要集中在铁路、电力、基础设施、交通、能源等领域。大批国有企业并没有拿到钱，比如我们就基本上没有。
苏小和：但是这种资本固化到能源、交通等领域以后，会对下一个阶段经济产生一种很大的伤害。
刘晓光：对，就像是一共有5个馒头，把那3个都给特定几个人吃了，其他人就没的吃了。另外，会导致产能过剩，很有可能越是振兴越会过剩，这里面临结构调整的问题。
苏小和：所以现在是一个很好的结构调整和转型的机会。
刘晓光：是重大的结构调整机会，是第四次产业革命的一个新起点。我们能不能抓住世界性的资源整合？能不能占领并抓住这个历史机会？你看美国银行的股票6块钱变成13块了，花旗从1块钱变成5块了，这其实都是最好的资源。还有金融资源、矿产资源、水资源、林业资源，包括农业资源的机会，当时都是一个最好的时期。但是现在再去跟人家谈就不一样了，他们基本上活过来了。
其实，现在中国的企业家还是应该有一种共同的声音，要有改革的愿景、改革的愿望，要有这种声音。
苏小和：由企业家形成一个非政府组织，然后发出一种声音。
刘晓光：一种声音就是改革的声音、开放的声音、市场的声音。现在很多东西走不走市场化道路还是一个问题，要改革、要开放、要进一步市场化，可能要有这种声音。因为如果不改革，改革动力没了，基本上就要倒退了。如果你的GDP很高，社会上歌舞升平，但是改革动力没了，那你就可能在这个阶段停滞不前了。那么改革什么？这当然是更具体的问题了。还要不要产权制度改革？要不要建立真正的治理结构？一个企业，不论是国有的还是民营的，应该有一种什么样的动力机制？如何与世界接轨？这都是比较大的问题。否则，我们总是觉得自己过得很好，一片光明，认为国有企业利润很大，实际上这些数字掩盖了很多东西。
苏小和：刚才你讲的关于转型、绿色革命的话题，让我们很警醒。
刘晓光：现在我们在重压之下。在参加夏季达沃斯之前，幸亏我看了两万多字的资料，做了充分的准备。我说中国是渴望绿色的，中国政府做了很大努力，中国企业也做了很大努力，我们都做了什么样的事。在对话过程中，我突然发现一个问题，美国、英国企业家他们个个对绿色革命都有很深的研究，而中国企业家在这场论坛上几乎没人发言。幸亏我提前做了准备。这种压力我们是逃不过的。
苏小和：如果不转型我们又将处于产业链最底层，成为别人的附庸。
刘晓光：美国人很聪明，先制定交易价格、交易标准，再制定交易时间表，然后开始打压你，让你买他的技术、设备。这次产业革命他们又占了先机，咱们总让发达国家给我们技术，但他们怎能把这些知识产权给我们？那些环保技术都是很高级的，他们根本不会给中国。
柳传志的忍耐力（1）
柳传志，江苏人，1944年出生，联想控股有限公司董事长兼总裁，联想集团非执行董事，联想集团董事局主席，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长，中华全国工商业联合会副主席。曾被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。
在一个有高官在场的某会议上，一名经济学家对我说，中国的企业大致分为两类，一类是有官方背景的企业，一类是暂时没有官方背景、但在努力寻找后台的企业。这样表述的时候，经济学家抬起头看了看身边的柳传志，笑着说，联想应该是一家有官方背景的企业。
年过60的柳先生终于掩饰不住自己的愠怒，他侧过身体，盯着经济学家的眼睛问道，你说我们到底有什么背景？一个卖PC的企业，又需要什么了不得的背景？
作为一个旁观者，我忽然对老迈的柳传志先生产生了深深的同情。
如柳先生所言，今天的联想控股尽管有着显赫的影响力，但它涉及到的相关产业，的确都在完全竞争的行业之中。比如联想集团，不过是一家基于PC品牌研发、生产和销售的公司；神州数码不过是专做�
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