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营销女皇董明珠-第3部分
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租赁的房产，如果靠这种经营理念，我到哪里都能搞得起来。”
董明珠确实不用担心跟国美的分裂，就在国美清场格力后不久，3月20日，大中电器找上门来，与格力签下一份包销18亿元空调的年度协议，预计总销量在8万台左右，而上一年格力在大中的销售额只有1000多万元。
事实上，国美和格力反目以后，2005年有人仍然在国美看到过格力的产品。当记者就此事致电格力时，董明珠再一次明确表示：格力不会和国美合作。
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对垒黄光裕（3）
那么，国美里面的格力空调又是从何而来？北京明珠格力新兴格力空调销售公司总经理谢斌做了证实，此次格力空调出现在国美卖场是北京格力的一个代理商———山龙商贸公司和国美私下谈定的结果。
“格力给北京当地120多个经销商的价格都是一样的，也许是国美给了山龙比较低的进场费、或者给了其他优惠条件，至于双方具体如何谈的，格力不是很清楚”。而国美有关负责人也表示，基于以消费者为中心的考虑，国美最终同意了各地分公司和格力的合作，除了北京，国美全国其他市场也在和格力进行谈判，但总而言之，这种合作主要是区域的松散型合作。
当时有业内人士分析认为，不管双方对此次再度牵手如何低调和迂回，在市场利益的驱动下，最终还是会走到一起。格力和国美最初的反目是因为双方有着截然不同的销售模式，此次双方再度牵手，并不意味着其销售模式的分歧已经得到解决。此次双方暂时“放弃分歧，妥协合作”，究其原因，不难发现，在市场竞争进一步加剧下，连格力这样的大制造商和国美这样的大渠道商，为谋求更多的市场份额和利润，最终都会向市场利益妥协。
这些专业人士的分析并非没有道理，毕竟，作为一个企业，最大限度地获得市场利益是必须要面对的问题，如果企业连生存都困难了，又怎么可能有能力担负起更多的社会责任？而且，从某种意义上来说，“企业赚到了钱，就已经实现了其存在的意义”这一说法也不能说错误。
不过，董明珠还是一度拒绝了跟国美的合作。
2006年3月，国美、苏宁两大家电连锁巨头开始制定新一年的空调采购计划，几十亿元的年度空调采购计划。国美电器称，首先将拿出50亿元现金签约空调主流品牌，采购量达到2006年整体市场份额40％以上。在国美电器的订货会上，大厂家营销一把手悉数到场，对于即将开始的空调大卖季节，很多生产厂家的生产计划就是围绕着这两大销售巨头制定。
毕竟，40％的销售量在全国对于任何一家空调企业来说都不是一个小数目。可是，面对众多厂家的追捧，国美、苏宁却再次在董明珠面前吃了闭门羹。董明珠保持一贯的态度：“我要定一个合理的价位。我用这价位跟你进行营销，你不销我可以到别的地方去卖。”
董明珠如此有恃无恐，是因为她早就开始质疑现有的传统销售模式。在她看来，如果跟国美、苏宁这些大卖场大面积地合作，可能很多企业死得更快。
对于目前中国市场内的家电生产商，董明珠也许是目前为止唯一敢说这种话的人。当强势男人遇到一个更为强悍的女人，惯用于男人之间的生意经似乎就不再通用。游走在生意场多年的黄光裕已然如此。
倔强的董明珠如此强硬，还有一个原因是她不只是在关心自身公司的利益，她还在关心整个行业的健康发展。“近年众多家电企业倒下，比如2000年彩电业全线亏损导致国家几百个亿损失，有些是自身的因素，外部流通领域的因素也不少”，她的言语中透露出企业家少有的社会责任感，“产业的恶性竞争使得很多员工失业，很多国家和社会的资产白白流失。空调业不能走这样的老路，格力要起到中流砥柱的作用。”
毫无疑问，董明珠的“野心”再一次暴露无疑，她要用自己的力量去改变行业内的一些不良的现象，不管她将面对多么大的艰难，她都会坚持下去，因为她有必胜的信心。
仔细留意就会发现，2005年开始，一些家电生产商的行动都在朝董明珠所希望的方向转变。包括格力在内，奥克斯等率先发动渠道变革，推动渠道扁平化。美的则全面启动“乡镇空调普及革命”，宣称将投资1亿元在全国数万乡镇建立起1万家经销商网络，全力攻占三四级市场。而TCL集团正在紧锣密鼓筹备其“幸福树”电器连锁卖场，号称这样可以在三四级市场避免“像一二级市场那样被国美、苏宁、永乐等大肆压榨厂家利润”的悲剧。
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对垒黄光裕（4）
一个真正的企业家，总是在盼望一个良好的市场环境，董明珠是这种企业家中的一个。对于行业内的纷争，格力的态度一直比较超然。“格力通过规模化生产，降低成本，给消费者真正带去价格更实惠、品质更放心的产品。格力会当个好学生，用自己的行动去感化目标不明、动机不纯的厂商。”董明珠一再强调她的理想和目标。
董明珠曾这样阐述格力将要走的路，绝对不会去打价格战，也绝不会去牟取暴利，通过企业的壮大和产品的升级换代去赢得市场，而不是站在高位通过在市场上玩游戏的方式以达到格力独霸市场的目的。
但是，诚如董明珠所说，市场这盘棋是永远都下不完的。就在2007年3月份，国美和格力之间的这场对抗，发生了微妙的变化。
在2007年3月6日国美公布的150亿空调采购单上，囊括了松下、LG、三菱、美的、海尔、志高、长虹、海信、TCL等几乎所有知名空调品牌，唯独没有格力——这个在国内空调市场已连续10年保持产销量第一的品牌。
事情的突变让人目瞪口呆，一周过后的3月14日上午，广州国美电器总经理高集群与广州格力总经理王韦权的手握在了一起，一份两亿元的采购协议被签署。“在商言利”，高集群的话一针见血地道出了双方和解的原因，由此，阔别三年后的格力空调再次进入广州国美的33家下属门店。
“国美要做以消费者为导向的企业”，国美电器新闻发言人何阳青称，在和格力交恶的3年里，不少消费者在选购空调时会发现国美店内的空调品牌不全——至少没有空调老大格力。
其实，前两年，在部分地区的部分国美门店已经有格力产品在销售，一般是由格力代理商私下跟门店完成的谈判，这就是我们上面所提到的为什么还能在有的国美店看到格力空调的原因。但是像广州国美和广州格力这样的区域性合作还是近几年来双方迈出的最大的一步。目前，国美京津地区有十几家门店也有格力空调铺货，但数量有限。
不知是双方还需要一个缓冲的时间还是有其他的原因，虽然双方的合作已经跨出了一大步，但到目前为止还只是仅仅局限于地区总部之间，格力总部与国美总部之间的合作还未被考虑。
对于此次合作，格力仍然保持以往的态度。格力新闻发言人黄方华表示：“格力没有变，变的是国美。”格力的渠道模式不会变，格力自建渠道的成功经过媒体讨论，又经过实践检验，是不会变的，而且，在平等合作、互惠互利的原则下，格力从不排斥与连锁中断的合作。
双方发言人的话都表现出了很大的灵活性，这让很多人看到了家电厂商与渠道关系缓和的希望。不过，也有专家分析，这只是局部地区的缓和，尚不能看作家电厂商与渠道关系缓和的标志。因为家电厂商与渠道商的矛盾本质没有变——中国生产同类产品的家电厂商有成百上千家，而全国性的家电连锁网络只有寥寥的几家，渠道作为稀缺资源的局势一天不变，渠道商的强势地位就一天不会改变。
对于这次合作，我们无法猜测董明珠是一种什么想法。不过，我们似乎可以看出她仍然在坚持自己的原则，因为就在这次合作的几天前，董明珠作为全国人大代表参加2007年的“两会”时，再一次对家电渠道的霸权进行了抨击——“大渠道正在成为制约家电产业进一步发展的因素”！
倔强的背后是超然的企业家情怀，还有一份深深的自信。有人说，你可以质疑董明珠的营销模式，但你绝对无法质疑她的营销成果。相信这是一句非常贴切的评价。总是在建立新的游戏规则的董明珠，受到人们的质疑，非常自然而又平常。人类的天性就是对新事物感到怀疑，怀疑是因为对陌生的东西感到恐惧。难道董明珠这个喜欢创造新规则的女人，内心深处就没有一点点的恐惧吗？
她没有恐惧，因为她太自信了。当有观众问她海尔公司是否有可能超过格力的时候，她斩钉截铁地回答：“海尔超不过我，因为他进步我也在进步。”
对垒黄光裕（5）
这是一个企业家的自信，也是一个营销高手的自信。在自由竞争的市场上，在挑战人格毅力的营销领域，自信是什么？自信是通往成功的必经之路。
有个孤儿向高僧请教如何获得幸福。高僧指着一块石头说：“你把它拿到集市去，但无论谁要买这块石头，你都不要卖。”孤儿来到集市卖石头，第一天，第二天无人问津，第三天有人来询问。第四天，石头已经能卖到一个很好的价钱了。
高僧又说：“你把石头拿到石器交易市场去卖。”第一天，第二天，人们视而不见，第三天，有人围过来问，以后的几天，石头的价钱已经抬得高出了石器的价钱。
高僧又说：“你再把石头拿到珠宝市场去卖”
你可以想象到，又出现了那种情况，甚至于到了最后，石头的价钱已经比珠宝的价格还要高。
其实世上人和物皆如此，如果你认为自己是一个不起眼的陋石，那么你可能永远是一块陋石，如果你坚信自己是一个无价的宝石，那么你可能就是一块宝石。
每个人的本性中都隐藏着信心，高僧其实就是在挖掘孤儿信心的潜力。
信心是一股巨大的力量，只要有一点点信心就可以产生神奇的效果。信心是人生最珍贵的宝藏之一，它可以使你免于失望；免于那些不知从何而来的黯淡的念头；使你有勇气去面对艰苦的人生。同样的道理，如果散失了这种信心，则是一件非常可悲的事情。你的前途似乎有几扇门是关闭着，使你看不见远景，对一切都漠不关心，使你误以为是智慧的冷酷终结。
有了自信，你才能够感觉到自己的能力，其作用是其他任何东西都无法替代的。坚持自己的理念，有信心依照计划行事的人，比一遇到挫折就放弃的人更具优势。
财权的嚣张（1）
一个人如果一辈子都没经受过挫折，就算不上成熟。企业也是这样，一个企业如果在发展的过程中，没有经历过几次危机事件，那它就无法壮大为可以经受任何风雨的大企业。只不过，有的企业在危机面前轰然倒塌，有的企业却能够渡过难关，继续发展。
格力在发展的过程中，也曾经历过严重的业务员“集体辞职”事件。幸运的是，格力因祸得福，不但渡过了危机，还因此得到了一员干将——董明珠。
20世纪90年代初，市场经济还不成熟，各种企业中都弥漫着渠道为王的观念，认为只要有了销售渠道，企业就能做起来。因此，营销人员的地位被推崇得很高。这种观念，也严重地影响到了空调行业。
空调行业本来就竞争激烈，而且市场不规范，这就导致一些空调行业的领导人产生了错误的观念，认为一个企业的成功取决于某一些人，而不是整体的努力。有的企业更是把拓展市场理解为只要有营销人才就能生存，因而不惜代价、不择手段的进行“挖墙脚”活动，不断从其他企业、特别是对手那儿挖营销人才。这就使一些营销人员产生错觉，以为自己担负着企业的命运，于是自抬身价，目空一切。
中国人的思维里本来就有着英雄主义的因子，喜欢把成功的原因归结到一个人或几个人的身上，而忽视了更多在背后默默无闻地工作着的人们。而中国的企业开始注重团队意识，强调团队精神，还是近几年才有的事情。
朱江洪总经理是一个有着远大目光的领导者，他早就觉察到格力的销售员提成比例过高，这严重影响到了其他人员的工作积极性。他认为企业的成功，是各部门密切配合、整体努力的结果。一个产品质量不过关的产品，一个售后服务不到位的产品，无论你销售人员能力多高，也不会有很大的市场。
源于这种想法，朱江洪总经理决定缩减销售员的提成比例，到1994年将其下降到028％至038％。没想到，这个决定像一颗扔进销售人员里面的炸弹，立即引来了销售人员的反抗。也难怪，在那个渠道为王观念盛行的年代，还有人敢拿销售人员开刀，真算得上逆风而行了。
虽然说强调团队意识是正确的，但销售人员的看法也不能说就是错误的：产品质量好只是打开市场的必要条件，而不是充分条件。并不是质量好、品种新的产品就必然能畅销，没有营销人员的努力，“酒好不怕巷子深”在这个年代怕是不适用了。
这是两种思维观念的较量，确切地说，这是大视野与小视野的较量。朱江洪是站在企业整体协调发展的高度考虑问题，而销售人员是站在个人的利益高度考虑问题，冲突自然是在所难免。
格力公司的一位领导不久离开了格力，跳进了另外一家私营空调企业。他还带走了格力的两名财会人员，8名业务员。
格力业务员的集体辞职在业内产生了很大的震动，北京的一家报纸对此进行了大肆报道，格力内部一时乌云密布，人心浮动。
朱江洪总经理以前把主要的精力都放在了产品质量和技术开发上，忽略了经营部。此事之后，他意识到企业中层干部队伍的建立和稳定的重要性。经营部留下的一大堆问题彻底暴露出管理上的缺陷和不足，中层干部中究竟有多少是称职的？既然问题首先出在经营部，那么干部队伍的建设也就首先要从经营部开始。朱江洪决定用民主选举的方式，从下面选拔合适人选。
民意测验出来了，董明珠脱颖而出，成为大家首选的对象。她从一个最基层的业务员一跃上升为了经营部部长。
无论从个人的利益还是从个人的性格来说，董明珠都无意做官。首先，经营部部长虽然“位高权重”，但却是个“清水衙门”，只有死工资和一点奖金，远不如她做业务员拿的提成多；其次，就她的本性来说，虽然有做事业的欲望，但没有做官的欲望。她不是一个贪求地位的人，她有更高的追求，这是一般人难以理解的。
财权的嚣张（2）
董明珠接受这个烫手的职位，完全是一种责任感。她要向自己挑战，为企业，为信任她、支持她的那些人做出点事来。
任经营部长不久，董明珠就做出了一个超越常理的决定：她跑去找朱江洪总经理要财权。这是一个非常大胆的举动，首先格力是一家国有企业，人事的决定都要通过高层领导集体表决，董明珠这个行为显得太张狂；其次，虽然中国人爱权力是众所周知的，但中国人搞权力都是背后进行，绝不会像董明珠这样明目张胆的要权。
董明珠有她的想法。这么明目张胆的要权，她也犹豫过。但她要权是为了整个公司营销的良性循环，不是为自己，也不是为了经营部一个部门的利益。
销售虽然只是公司全部工作的一个环节，但公司是个有机体，牵一发而动全身。她既然任了经营部部长，开始整顿经营部，其他部门的问题自然而然也就被暴露了出来。她也是被逼无奈，不得不走此一招。
要财权是因为经营部和财务部的关系密切。经营部要求经销商先付款后发货，但客户究竟在公司账上有没有钱，有多少钱只有财务部才清楚。一些客户打了货款到格力拿不到货，一些客户没钱拿到了货。有时经营部要发货了，开票员问这人有没有打钱过来，财务那边总是说：“我们也不清楚，要查账才知道。”这样，无论经营部如何负责，财务部不配合，也是事倍功半，难以使经营部的工作正常运转。长此下去，只怕又要重蹈格力以前的管理现状，职责不清，工作混乱。这是她董明珠绝对难以容忍的。
董明珠正式向朱总提出与经销商的财务往来最好交给经营部管，这有利于工作协调。
财务部副总心里不高兴，说：“你把财务拿去，就没有监督了。”
董明珠当然知道她明目张胆地要权这件事有违常理，所以她早就想好如何才能让大家心平气和地接受她的建议，她说：“大家都可以监督，随时监督。我提两个建议，第一，我只管钱的进、货的出，不管用钱。这样只有好处，没有坏处。第二，财务也可以不归我管，但每日经销商进出款必须要让财务部门随时告知经营部。”
朱江洪总经理经过考虑，也为了平衡大家的情绪，采取了一个折衷的方案，那就是划出财务部的一部分归董明珠管，也就是说，董明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。
这个结局已经是很不容易了，朱江洪总经理作出这个决定，也是顶着很大的压力。要知道，在讨论会上，很多人一听说董明珠要权，立即就情绪爆发：
“董明珠伸手要权，不能给她！”
“董明珠是不是手伸得太长了！”
“这不都归她管了吗？犯了错误怎么办？”
其实，我们不能说这些人的想法就是故意和董明珠作对，或者故意给董明珠使绊子。按照中国人的惯性思维，主动要权确实是犯了大忌，何况董明珠她只是刚当上经营部部长不久。
但是，反过来说，中国的企业总是做不起来，不也正是因为这种惯性思维在作怪吗？人们总是习惯于循规蹈矩，不敢突破，不敢创新。靠“拿来主义”，在市场经济全球化的今天，我们又怎能占领先机，先发制人？
董明珠敢于如此冒大不韪，一是因为她的动机是为了企业；二也是她的个性使然。她本来就是一个不按常理出牌的人。事实上，也正是这种惯于打破常规，不断创新的风格，让董明珠带领着格力在发展的道路上登上一个又一个台阶，取得一个又一个骄人的成绩。
不管怎么说，董明珠获得了她想要的一部分财权。机会来之不易，董明珠慎重对待，务必利用这难得的权力开创格力经营工作的新局面。她和有关同事一起建立了一套循环监督机制：
计划受财务监督；
财务受开票员监督；
开票员受电脑统管监督；
电脑统管受计划监督。
制度建立之后，关键就看能不能真正实行了。好的制度如果没有强有力的执行力，仍然发挥不出其应有得效果。很多企业都有非常完美的规章制度，有的企业甚至不惜巨资请国外大型咨询公司帮忙设计制度，但最后仍难免走下坡路的结局，原因之一就是因为好的制度却没有得到有力的执行。不能坚守原则，太会变通，也是中国人的一大特点。这一特点让很多中国人特别自豪，但也是这一特点，让很多企业无法很好地贯彻规章制度，以至于虽然很多企业都确立了一个清晰的愿景，却总是事与愿违，无法实现。
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财权的嚣张（3）
董明珠是一个为了原则，可以“六亲不认”的人，所以当她强调“任何人不得有任何理由破坏以上机制”的时候，了解她的人就应该明白，谁敢破坏这个制度，谁就要倒霉了。
一切都在有序地进行。很快，一个合理的网络便形成了：财务说有钱才能发货，发货后开票员记账，开票单再输入电脑。这样财务往来多少钱都可以清清楚楚反映在账上，每天都可以从账上看到有多少钱，发了多少货。这样一来，董明珠随时都可以掌握格力的销售情况，任何业务员、经销商都不能再像以前钻空子了。
这当中最困难的是当天清账。以前就因为做不到当天清账，给公司带来了很大的损失。董明珠要求，经营部无论多晚都要当天清账，决不能让当天的账过夜。一段时间以后，经营部的同事们就养成了习惯，当天的工作没完成，不管多晚都不会回家。
据董明珠介绍，自1995年5月以后，财务就再也没出现过混乱，也再没有应收款收不上来的现象。
在拖欠货款成风的今天，董明珠创造了一个“奇迹”。其实，当我们明白了个中情形，我们就会发现，创造这种奇迹，真的是简单得不能再简单的事。只要我们能够坚守原则，决不破例，有什么奇迹我们不能创造？
春秋时代军事家孙武，有一天去见吴王阖闾，吴王问他能不能训练女兵，孙武说：“可以。”于是吴王便拨了100多位宫女给他。
孙武把宫女编成两队，用吴王最宠爱的两个妃子为队长，然后把一些军事的基本动作教给她们，并告诫她们还要遵守军令，不可违背。不料孙武开始发令时，宫女们觉得好玩，都一个个笑了起来。孙武以为自己话没说清楚，便重复一遍，等第二次再发令，宫女们还是只顾嬉笑。这次孙武生气了，便下令把队长拖去斩首，理由是队长领导无方。吴王听说要斩他的爱妃，急忙向他求情，但是孙武说：“君王既然已经把她们交给我来训练，我就必须依照军队的规定来管理她们，任何人违犯了军令都该接受处分，这是没有例外的。”结果还是把队长给杀了。
宫女们见他说到做到，都吓得脸色发白。第三次发令，没有一个人敢再开玩笑了。
吴王对孙武的霸道非常生气，感觉孙武太不给他面子。孙武说：“令行禁止、赏罚分明，这是兵家常法，为将治军的通则；用众以威，责吏从严，只有三军遵纪守法，听从号令，才能克敌制胜。”吴王听了孙武的解释，怒气消散，便弃斩妃之恨，拜孙武为将军。
孙武算是比较幸运的，因为他碰到了一个还算能够理解他的吴王，所以他的坚守原则得到了回报，被授封为大将军。董明珠也算是比较幸运的，因为她的“要权”得到了朱江洪的理解，于是她能够按照自己的原则办事。
可是，创造奇迹，难也就难在能否对原则的一贯坚持。让一个人做件好事非常容易，哪怕是十恶不赦的坏蛋，也能够偶尔的做件好事。可要是让一个人一辈子都在做好事，那就非常艰难了。所以，古代能够成为圣人的人，不一定是因为他的思想深刻，或者他的智商比我们高。之所以能够成为圣人，是因为他们能够在任何情况，任何环境下都坚持自己的理念，并锲而不舍地身体力行。
就像董明珠所说，她能够创造这个“奇迹”，其实很简单：不交钱不发货，只要认真坚持下来，就不会有什么拖欠。
董明珠坚守原则，她创造了个人的奇迹。格力在她的带领下，坚守原则，也在行业内创造了奇迹。所以，当记者询问格力与其他国有企业相比，最大的区别是什么时，董明珠回答：“最大的不同就是我们在经营中，坚持原则，没有私利，把国企当作自己的企业来做。不可否认，体制会影响到企业的持续发展，但如果经营者有一个好的心态，不管企业是国有还是私有，都把它做好，体制就不再是问题，也就不会影响经营。”
没有一分钱的应收款（1）
拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。不仅老外头痛，中国商家也无不摇头，都感叹拖欠货款是100年都解决不了的企业问题。
可是董明珠不信这个邪。她的做法很简单，也很霸道：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足欠款后，先交钱再提货。这下捅了马蜂窝——中国哪有这样做生意的？大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，有的甚至宣称：“有她没我”。董明珠针锋相对：“有我没他”。朱江洪劝董明珠：“是不是可以补完款，先发货再收钱？”董明珠微微一笑说：“好啊。”结果款一到账，货却把住不发。董明珠说：“要货？先拿钱来。”
董明珠振振有词：“就算别人都这样，我格力也偏偏不。”即使100次撞墙头破血流，董明珠也要撞10l次。欠款这堵破墙一定要倒。
不要以为董明珠固执己见，她不过是在坚持一个正确而又合理的决策。可能会有人认为，中国的行业规则就是这个样子，没有经销商先付款后拿货的道理。这虽然是行业规则，但规则不一定就是合理的，至于是否正确，就更难说了。最起码，现在已经有国外的零售商准备进军中国，并准备用自己的行动打破这种不合理的规则了。
北美家电零售巨头百思买进军中国市场的敲门砖，就是要用“先付款后拿货”的方式来打破渠道商占用供应商货款的这种不合理的规则。百思买的这一举动，无疑会给那些饱受国内连锁企业回款之累的供应商带来“光明”，也会对巩固双方共赢的联盟体系发挥巨大的作用。
只是，不知道百思买的这一举动，会否让董明珠有一种找到“同志”的感觉。
要知道，在这之前，董明珠坚持的先付款后发货的方式，已经取得了巨大的成功。1997年、1998年格力没有l分钱应收账款，也没有l分钱三角债。
事实上，自1997年至今，格力不但没有一分钱应收账款，也几乎没有任何的银行贷款，这使格力被人们称为“不需要银行贷款的家电企业”。
董明珠能够创造如此奇迹，还要归功于她对管理制度的严格执行，以及对业务员的严格要求。虽然她是被同事们推举上任为经营部长，但是同事们谁也没有想到，董明珠一上台，就立即变得“翻脸无情”。要知道，同事们之所以推举她为经营部长，一方面是因为她在负责安徽、江苏两省市场时，成绩斐然，有目共睹；另一方面，大家还抱着或大或小的一点私心：董明珠做业务员时，给人的印象是非常随和。如果推举她为部长，大家也许在以后的日子里能得到“特殊照顾”。
可是，董明珠让那些对她“寄以厚望”的同事们非常失望。上台之后，她不但非常张扬地要到了“财权”，使经营部内部的管理走向规范化、透明化，还进一步严格规定业务员不许无款提货，更无权调拔产品、超额发货。
这一规定让推举她上台的同事们大失所望，甚至气愤异常。董明珠可不管大家对她怎么看，她只有一个想法：既然大家推举她为经营部部长，她就要为公司负责，而不是为某些人负责。她已经在查账中发现，很多地方，南宁、江西、重庆都出现了一些不明不白的账。更严重的是，业务员手中掌握的空调库存量怎么也对不上号，公司
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