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竞底-第10部分
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第二章三、底线类型（6）
另一方面，竞底者有强烈的“铺摊子”的冲动，“铺摊子”将带来显性的增长，这将给予竞底者强烈的成就感。因此，竞底组织的规模，将不可遏制地扩张和放大，直到击穿规模底线。
在中国现代商业史上，大量企业溃败在规模底线上：如VCD巨头爱多公司，在规模扩大后难以完善财务机制和产权机制；如白酒行业的传奇秦池，在销售猛增后，不得不用四川白酒进行勾兑，从而被媒体曝光；如保健品行业的三株，组织规模和销量脉冲式地扩大后，危机公关能力却成为致命的底线。
案例：死于规模底线的日本八佰伴
八佰伴于1930年由农民出身的和田良平（日本电视剧《阿信》的原型）创办，主要出售水果。
1962年，和田一夫从美国学成归来，接下了父母手里的八佰伴。
一夫苦心经营20多年，使八佰伴1986年在东京证券交易所上市，打通了资本市场融资渠道。此时，八佰伴在国内拥有82家店，海外只有12家店，人员6000人。
上市为和田一夫打开了快速“铺摊子”的资源大门，八佰伴开始在海外急剧扩张，在将近10年的时间里，八佰伴在16个国家和地区拥有450家店，员工近30000人，成为日本在亚洲的头号海外企业。
规模急剧扩张后，八佰伴的管理能力被打到底线。在内部管理方面，八佰伴虽然组织机构庞大，但采用家族式经营，决策高度集中于最高竞底者和田一夫，同时没有得力的人才培养机制。快速扩张使中层经理人才极度缺乏，内部管理混乱，例如八佰伴在香港沙田租用的写字楼，从租用到关门的五六年时间内，有1/3的地方一直空置，无人过问，在租金十分昂贵的香港，这种情况对其他公司是不可想象的。
但家族式管理并不可靠。和田一夫让其弟弟做日本八佰伴的总裁，不仅下面的人向他汇报假账，连他自己的亲弟弟也汇报假账。在经营决策方面，由于扩张太猛，权力又集中于一人之手，和田一夫根本无法对重大决策做出细致、周密的考虑。超市经营的好坏，选址至关重要，但八佰伴在这方面显得很随意率性，如香港马鞍山新市镇只有十几万人口，又缺少流动人口，因此购买力非常有限，但八佰伴不做深入调研，就在此开设大型超市，结果从开业一直亏损到关门。
掉入多元化陷阱。和田一夫早期的成功，使他自我膨胀，盲目自信，除了到处开设分店外，在没有周密投资计划的情况下，八佰伴同时向房地产、金融业扩张，丝毫不顾自己的能力底线。另外在高速扩张中，和田一夫觉得，从银行贷款获得资金这种方法，不够爽快便利，喜欢直接在证券市场发行债券来筹集资金，结果得罪了长期交往的主力银行。
结果，当危机发生时，曾经担任八佰伴主力银行角色的日本所有大银行，全都采取袖手旁观的态度。
作为一名典型的竞底者，和田一夫同样缺少反省能力，即使在八佰伴破产后，和田一夫还是没有清醒地意识到，自己是由于击穿底线，而引至溃败的结局。他耿耿于怀地对日本媒体絮叨道：
“在八佰伴宣告破产前半年，我赶回日本实施拯救计划，将16家店铺卖给另一家日本大型超市集团大荣公司，得到320亿钱款，但我轻信了别人的话，认为只要将这笔钱还给银行，银行还会贷款给我，但银行收到这320亿后，却没有履行诺言，拒绝贷款，这样八佰伴不得不宣告破产，这是我很大的一个决策错误，如果不把这笔钱立即还给银行的话，也许八佰伴还能够存在下去。我认为银行这样的做法，是很不负责任的行为。”txt电子书分享平台
第二章三、底线类型（7）
经历八佰伴破产的和田一夫还能有这样的宏言，只说明竞底者是极其难认错的。也许正因为和田一夫有如此坚定的近乎盲目的自信，才能开创出八佰伴的巨大事业，也正是由于这种病态的自信，才使八佰伴盛极而衰，堕入覆灭的深渊。
八佰伴这块日本人打造的墓碑，就立在竞底者们快速扩张的道路旁，但他们要么匆匆而过，要么随意对之感慨一番，继续奔走在自己的扩张之路上。
衷心希望中国的企业家们边扩张自己的规模，边拓展自己的能力底线，不要最终将它们击穿。
5。机制底线
在企业的发展过程中，其运行机制如儿童的骨骼，将逐渐成熟、完善，以支撑越来越大的“体积和重量”。这种机制主要由决策系统、监督系统和执行系统三大部分组成。
犹如国家的立法、司法、行政三权分立，在正常情况下，人们理性地进行经营企业，使这种机制能够有效地运行，保证企业稳步发展。但在某些特殊状态下，各系统之间的平衡可能被打破，此时企业将面临机制失效所带来的风险，这种风险的极限状态就是机制底线。
案例：击穿机制底线——巴林银行灰飞烟灭
1995年2月26日，英国央行宣布了一条震惊世界的消息：巴林银行申请资产清底。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被收购，意味着巴林银行的彻底倒闭。
巴林银行在英国声名显赫、历史悠久，素以发展稳健、信誉良好而闻名，其客户主要是包括英国女王在内的显贵阶层。
但这家在全球范围内掌控着270多亿英镑资产的庞然大物，竟毁在一个只有28岁的毛头小伙子手里。
里森是英国一个泥瓦匠的儿子，从未上过大学。1987年加入摩根斯坦利，1989年在伦敦受雇巴林银行，开始只是一名从事清算工作的内勤人员，但里森聪明外露，工作出色，赢得了管理层的信任和重用。1992年，他被派往新加坡公司担任经理，他的赚钱才能得到了充分的发挥：1993年，年仅26岁的里森通过期货交易，为巴林银行赚得1000万英镑，占巴林当年总利润的10％。
这种非凡的成功，使里森赢得了上司的赏识，为了用好这样一个“具有适当综合能力的交易员”，巴林让里森在新加坡既担任期货交易部经理，同时也兼任清算部经理，让里森自己监督自己。这样的机制给了里森瞒天过海的机会。
在进行期货交易中，有时会因为疏忽或失误发生错误交易，此时银行会将该项错误转入到一个被称为“错误账户”的账户中，然后向总部报告。里森在1992年担任新加坡的期货交易员时，巴林银行原本有一个“99905”的错误账号，专门处理交易过程中因疏忽造成的错误，1992年夏天，伦敦总部要求里森另设一个错误账号并自行在新加坡处理，几周后，伦敦总部又要求用回原来的99905账号，却没有要求里森将新加坡的“错误账号”销户。
这一疏忽使巴林银行的管理机制出现了一个漏洞，正是这个被疏忽的错误账户，三年后使巴林银行遭受灭顶之灾。
最开始，里森只是将一些正常疏忽造成的失误交易，记录到“错误账户”中，但由于他兼任清算部经理，因此很方便地隐瞒了这些错误交易所造成的损失。接着，这些错误像滚雪球似的越来越大，急于挽回损失的里森不得不走向另一种错误：冒险。
第二章三、底线类型（8）
1994年7月，里森的损失已达5000万英镑，他成为一个红了眼的赌徒，一边将巴林银行存在花旗银行的5000万英镑挪到“错误账户”中，继续赌博；一边做假账蒙蔽巴林银行的审计人员。
他的冒险时而成功，时而失败。1995年2月份的头一周，里森狂赚1000万美元，巴林高层欣喜若狂，梦想里森每周能为他们赚那么多，因此无条件为里森的疯狂举动供给资金。
但高收益必然有高风险，当市场的走势和里森的操作完全相反时，巴林银行的损失达到亿英镑，最终死于非命。
案例：中航油击穿机制底线，巨亏亿美元
发生在新加坡的中航油，因为炒期货亏损亿美元的重大事件，也是由于击穿机制底线所致：事发之前，中航油曾聘请世界四大会计师事务所之一的安永会计师事务所，制订了风险管理手册，在风险控制流程、风险管理委员等方面，拥有完备的制度。
但在处理期货交易的过程中，规定的流程成为形式，设定的风险管理体系并没有发挥作用，使中航油卖空石油期权的损失，从2004年1季度的580万美元，扩大到6月份的3000万美元，直至11月底的亿美元。
设立机制无疑是需要智慧的，而很多时候，能敏锐地感到机制受到挑战并坚守住机制底线则需要更大的智慧。
有时，人们会像大海中航行的水手，受不了女妖缥缈、美妙的歌声，奋不顾身地从甲板上纵身跳入海里，这时，他们就将机制为他们构筑的保护网击穿了，成为女妖的牺牲品。
如何设立机制，如何坚守机制，同时又保持灵活性进行权变，显然能极大地考验企业家的智慧。
6。观念底线
观念是直接影响人们行为的一系列主观标准和意识。中国人喜欢说“思路决定出路”，这说明有时改变思路非常重要，但思路是人的观念与现实环境碰撞中产生的，不突破观念的底线，思路只能在陈旧的观念框架内低水平循环。
但观念底线并不十分显眼，有不少人混混沌沌地过了一辈子，压根都不知道自己被哪些观念束缚着，生活在哪些观念的囚笼中。
案例：美国富人与中国富人在工作观、财富观、子女观上，为何有差异？
2008年，蝉联十三届世界首富的比尔？盖茨在退休前一周，决定将自己总计580亿美元的财产全部捐献给慈善基金会，一分一毫也不留给自己的子女。
这一决定让中国人大跌眼镜：因为随着中国经济的腾飞，中国也出现了百亿甚至千亿级的富豪，但能在英姿勃发的壮年时期，就进行有相当大规模的慈善捐献的中国人，不要说打着灯笼难找，就是用卫星也搜索不到。
很多人将这种差异归结为对财产“舍不舍得，看不看得开”的情感问题，但实际上是这两类富人的观念底线不同：
对比尔？盖茨来说，编程和创办公司是他的人生最爱之一。在他创办和经营微软的30多年历程中，可以说他一直在干着自己最喜爱的事，他曾经直白地说：
“我没有什么钱，我只有微软大约35％的股票和万美元的年薪。虽然我很擅长乘法，但我从不看股价，所以不知道我的股票该乘以什么数字。”
“我不认为有钱人在任何地方，都可以获得很高的声望。”
“商业是一种好游戏，竞争激烈，规则极少，不要以钱计算得分。”
“我想我们的工作环境应该是一个像校园一般美好的环境。我们把员工分成不同的组，为每个人配置需要的工具、计算机、一切所需的东西和他们自己的办公室，这可以让职员们集中精力工作，最大限度地发挥创造力。”
第二章三、底线类型（9）
“我的工作就是要创造一种真正优越的环境，让公司员工在这种环境中真正能够舒心地工作……我们拥有天才的雇员并且时刻不忘更上一层楼，要不是这样，我们早就沦为一个普普通通的软件公司了。”
“如果不是我对这份事业有如此的激情，我绝对坚持不了。”
2006年，比尔？盖茨在他的住宅里招待了*，让中国人大跌眼镜的是，他竟然只用了三道菜。
比尔？盖茨认为，他生活中最大的挥霍，可能是打扑克牌输钱——最多不过五百美元。
因此，当比尔？盖茨退休时，他已经享受了“工作”这个幸福的竞优过程，而580亿美元的财富，可以说是社会给他的额外奖励，这笔巨额财富在比尔？盖茨的眼里，绝不比工作的乐趣更重要。
有中国人说，比尔？盖茨的捐赠是为了逃避遗产税，这显然是以竞底小人之心，度竞优君子之腹。实际上，当小布什总统刚上台时，为了振兴美国经济，曾经考虑要用取消遗产税的方法来促进消费，而以比尔？盖茨和巴菲特为首的上百名美国最富有的人联名给白宫写信，呼吁不要取消遗产税。显然，慈善事业也是比尔？盖茨热爱且擅长的活动。
美国股神巴菲特正是欣赏比尔？盖茨比自己更强的“花钱的能力”，曾将自己赚得的370亿美元，捐献给后者的基金会。
巴菲特对工作的看法也很有意思，他认为：“投资对于我来说，既是一种运动，也是一种娱乐，我喜欢通过寻找好的猎物来捕获稀有的快速移动的大象。”巴菲特喜欢研读目标对象的公司报表，他从中获得了猎人寻找猎物的*，因此才能数十年如一日地享受他的投资生涯，他也一定认为，巨额金钱是人生对他的额外报酬。
巴菲特说：“我所想要的并非是金钱。金钱多少对于你我没有什么大的区别。我们不会改变什么，只不过是我们的妻子会生活得好一些。我所想要的并非是金钱，我觉得赚钱并看着它慢慢增长是一件有意思的事。”
“哲学家告诉我们，做我们所喜欢的，然后成功就会随之而来……生活的关键是要弄清谁为谁工作……吸引我从事工作的原因之一是它可以让你过你自己想过的生活，你没有必要为成功而打扮……每天早上去办公室，感觉我正要去教堂，去画壁画。”
“我们不因大人物或大多数人的赞同而心安理得，也不为他们的反对而担心。”
巴菲特76岁时再婚，当记者问起度蜜月一事时，他的新婚妻子说：
“他在办公室的每一天，都是度蜜月。”
对于金钱改变自己的生活，巴菲特则认为私人飞机是钱改变他个人生活方式的唯一一点。
巴菲特的三个孩子各自经营着自己的基金会，他也给这几个基金会捐赠，但金额加起来还不到给盖茨基金会的零头，因为“他比我花钱更有效率”。
他认为，捐赠和做股票买卖一样，应该把钱交给最有效率的人来经营。
在美国富人的眼里，生活就是体验，而对财富的享受，只是体验的一种形式，不能让孩子由于财富过多，而影响了他们对生活其他方面的体验。他们希望孩子通过创造自己的竞优生活，而享受到生命的快乐，巨额财富反而有可能破坏了他们的生活。正如美国希尔顿酒店的女继承人帕里斯？希尔顿以其奢华的生活和“丑闻女皇”的名声，闻名于世，这显然不是比尔？盖茨和巴菲特等明智的富人所希望看到的。
第二章三、底线类型（10）
而反观中国的富人们，他们大多采用竞底的方式聚敛财富，长期牺牲生活质量，财富是人生对他们的唯一回报。如2008年富豪榜首位的国美老板黄光裕，几乎将所有的时间都扑到公司的经营上，常常工作到凌晨两三点，日常娱乐只是偶尔看看电视，他从来没说过自己很幸福，却总是抱怨太累，说如果重新择业，第一就不干零售业。（2008年11月，黄光裕因涉嫌操纵市场，被警方带走调查，媒体报道其在港澳赌博，输掉80亿之多。）
确实，像这样辛苦竞底聚敛起来的财富，实在弥足珍贵，中国的富人们当然舍不得捐出来做慈善事业。
而在对待子女的问题上，由于中国还处在竞底阶段，中国的富人们很清楚被竞底者处于底线状态时的艰难生活条件，因此他们很担心自己的后代被人竞底，本能地想多留一些财产，使他们远离底线。
因此，和美国相比，中国更缺少受公众欢迎和尊重的富人，这并非仅仅因为民众的“仇富情结”和“红眼病”，而更多取决于中国富人们的所作所为。
而最终的根子，还应上溯到竞底这个最终的源头上。
案例：不许竞底——管理大师戴明的理念，和中国竞底者的异同
人们曾经尊崇美国人戴明为“质量管理之父”、“日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”，目前盛行的国际质量管理标准ISO900X系统，和美日盛行的质量管理标准TQM、TQC、六西格玛，等等，都可以在“戴明十四条”中找到类似的思想。
戴明是一位美国大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战以后，他一直通过媒体向美国人呼吁：高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中，遭受灭顶之灾，唯有进行“全面质量管理”和“人性化管理”，才能使企业有持续改善能力和持续竞争力。
但二战的胜利使美国人的自我感觉太良好了，他们对戴明的啰唆根本听不进去。而战败的日本，企业复兴十分困难，made in Japan（日本制造）成了低质低价的代表。有些日本公司想方设法在一个名为“Usa”的日本小村庄设厂，这样他们的产品就能打上made in USA（美国制造），借以蒙骗外国人。
当时的日本人对低劣的质量，具有极强的忍受力，也就是说他们的底线非常低，“日本制造”就是垃圾的代名词，但日本人必须出口产品，因为他们自己生产的粮食根本不够糊口。
为了重振日本经济，占领军司令官麦克阿瑟将军邀请了包括戴明在内的大批专家到日本访问。在这期间，日本科学家及工程师联合会慧眼独具，他们发现了戴明。
1950年6月，戴明再次受邀来到日本，当时，他认为日本的产品都是“净负值”，但为日本人的坚忍精神所感动（日本人是比中国人更肯对自己竞底的民族）。在日本科工联合会的主持下，控制着日本80％资本的最有实力的21位企业家，来恭恭敬敬地向戴明请教：
日本企业应当如何向美国企业学习管理？
戴明的话却让他们瞠目结舌：“你们不要复制美国模式，你们只要运用统计分析，建立管理机制，五年之后你们的产品质量将超过美国。”
没有人相信戴明的话，但戴明的理念和方法，却相当符合日本人注重细节、认真求实的秉性，因此他们开始全心全意接受戴明的培训。
最终，戴明的话却还是被证明错了：日本人的产品质量，只用了四年就超过美国，而不是五年！书包 网 。 想看书来
第二章三、底线类型（11）
到了上世纪七八十年代，日本工业将美国整个打翻在地，日本人狂呼要“收购美国”，美国产品在海外没有市场，而国内市场则受到日本产品的猛烈竞底，美国经济濒于崩溃。1980年6月24日，美国播出电视纪录片《日本能，我们为什么不能》，这部片子以翔实的第一手资料，给了美国人一个巨大的震撼：
创造日本经济奇迹的智囊，居然是美国人戴明！
一夜之间，美国通用、福特、摩托罗拉、宝洁等巨型企业，甚至美国宇航局都来紧急求教。
结果，10年后，濒临破产的美国三大汽车公司，稳居世界企业前10名。
观念的力量是多么巨大！而要突破观念底线，又是何等的艰难！中国人说“不见棺材不落泪”，正是说明了这种难度。
因此，美日朝野给了戴明难以计数的荣誉。1991年，丰田汽车公司主席丰田喜一郎领取日本全面质量管理最高奖——戴明奖时，声泪俱下：“没有一天，我不想到戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”
戴明的事迹虽然很神奇，但其真正的管理要点，却只有十四条，正符合“话不在多而在精”：
1。建立坚定不移的目标，用以改进产品与服务的质量，使企业具有竞争力并能可持续发展。（中国人口头上注重质量，实际行动上只要“能达到客户的最低标准”就行。）
2。采用新的经营哲学，企业正处于一个崭新的经营年代，管理者必须认清新时代的挑战，确认自己的责任所在，挺身领导，替员工应变。（中国竞底企业强调落后的威权管理，领导想方设法把责任推到员工身上。）
3。停止依赖检验以获得质量，以“一开始就制造出高品质”的方式取代大量的检验。（中国人喜欢“先污染，后治理”，不到制造的产品产生严重问题，绝不积极改进。要改进，也主要是为了降低成本。）
4。停止仅以价格作为评判交易的基础，应以最低总成本来评判，一种物料最好向同一供应商采购，并建立长期忠诚与互信的伙伴关系。（竞底型企业特别喜欢以低价竞争，同时为了降低成本，也常常选择多个供应商进行恶性竞底，很难做到与供应商的长期忠诚与互信。）
5。不断改进生产与服务系统，改善质量与生产力，进而持续降低成本。（中国人降低成本主要靠牺牲环境，无休止地加班，尽量压低工资，偷工减料。）
6。进行在职训练，提升员工能力，对工作充分了解并能有效执行。（中国人强调“理解的要执行，不理解的也要执行”，当员工遇到问题时，上司只会要求“不要有任何借口”。）
7。建立领导风格，确认领导的目的在于协助人员、机器与装备，把工作做得更好。除了生产线上的作业员之外，管理者的表现也应该接受督导。（中国的管理者都是大大小小的竞底者，要督促和指导他们，他们会觉得自己的面子下不来。）
8。排除恐惧，使每一个员工能在有安全感的环境中，更有效率地为公司工作。（中国的老板唯恐员工有了安全感，而变得缺乏狼性，没有进取心，因此效率低下。如华为的任正非，就拼命想把公司内部的“沉淀层”去之而后快，不惜用“万人大辞职”来对付新劳动法。）
9。部门之间的人员，不论是研发、设计、制造或行销部门的人员，都应通力合作，形成团队，共同解决问题并防患于未然。（中国老板不喜欢员工有太多跨部门的横向沟通，因为这样可能使公司的竞底政策更被人洞察，从而导致员工思想“混乱”，容易产生“异心”。）。 最好的txt下载网
第二章三、底线类型（12）
10。避免向员工喊口号、说教或定目标，要求员工达到零缺点或新的生产力水准，这只会造成他们的反感，形成与公司对立的关系，因为许多生产力低弱的情形是制度不良所造成的，不应一味要求员工。（竞底组织的一大特点就是空头口号特别多，仿佛没有口号就没有管理，且经常搞大运动，对员工进行见缝插针的说教，戴明的话可谓一针见血地指出了这种洗脑的恶果。中国的竞底者通常认为：缺陷是由员工造成的。而戴明则认为，大部分的缺陷是由制度造成的。中国的竞底者要改变观念，首先必须把“细节决定成败”、“没有任何借口”之类的无稽之谈扔进垃圾堆里去，那只是替竞底者开脱的理由，成败主要由制度和战略所决定，而这一点和竞底者的心胸、见识和能力有密切的关系，不能“头痛医脚”。）
11。以领导方式达成工作要求，不以数字化目标要求员工，或是在工厂第一线设定配额标准。（显然，如果按这一标准执行，中国绝大多数企业将立刻瘫痪，其实，正是因为中国企业的领导方式，不能达到戴明的要求，因此竞底者就简单化地以数字目标来要求员工，因为数字目标是最显性的目标。）
12。让员工都享有以工作为荣的权利，基层工人同样有权以工作的成果为荣，不应剥夺他们这项权利。除了一些必须注意的事项外，还应废止年度考核绩效以及目标管理。（由于中国的员工都处于被竞底的状态，他们很难发自内心地以工作为荣，因此竞底者就不得不以一系列的指标每年、每季、每月恨不得每日、每时来考核他们的绩效。）
13。拟订有活力的教育与自我改进计划。（中国的教育是有“活动”，而没有“活力”的，员工的自我改进计划是为了给上司看的，而不能落实到自己的内心。）
14。让企业组织内每一分子都投入工作，以完成心态上的转轨，企业变革是大家的事。（由于竞底者往往享有大部分企业变革的成果，因此员工的心很难转轨，他们只是做出上司喜欢看的样子，伪装进行了转轨。）
戴明曾告诫日本人说：“不要单是为了得奖本身而报名角逐戴明奖，要提高公司的全面质量管理而角逐这个奖项。”
戴明不愧为一位先哲，这老先生五十多年前对日本人说的话，翻译成相对中国现状的话，也极具强烈的现实警示性：
“不要单是为了金牌本身而角逐奥运会，要提高全民体育素质而角逐那些奖牌。”
“不要单是为了GDP本身而拼命发展经济，要提高全中国人的全面生活质量而提升GDP。”
“不要单是为了分数本身而努力学习，要通过提高学生的全面素质而获得高分。”
……
戴明尤其对彼得？德鲁克的目标管理颇为反感，因为目标管理、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。他十分明确地告诫世人：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”
和日本人尊崇戴明相反，中国人特别喜欢德鲁克，特别是他的目标管理，因为这套理论太适合竞底的需要了：目标在上司的控制下，被高额地制定出来，然后所有下层员工在完不成就辞人的压力下，像爱斯基摩人的雪橇狗一样拼命狂奔，考绩评级和上司的督促，就像赶雪橇人呼啸的鞭子，稍有懈怠就飞舞过来，这就是被竞底者的人生写照。
第二章三、底线类型（13）
戴明的方法，意味着管理者本身得做许多扎扎实实的工作，严格按科学的制度办事，中国的竞底者懒得费心去做，而制度也妨碍他们竞底。德鲁克的管理，则是要员工去做大量的工作，竞底者的主要工作是开会布置，这当然爽快得多，否则做竞底者还有什么人生乐趣？
看了戴明的方法在日本和美国获得巨大成功，中国的竞底者们一定会对这位智者心向神往；但接着在看了戴明的十四条要点，这些竞底者们一定会大摇其头，或大念苦经：“中国人不如日本人敬业，不如美国人守法，怎么能不对他们计件、考核？”
什么叫叶公好龙？这就是叶公好龙。
当日本和中国几乎同时被西方人的炮舰打开国门后，日本人全心全意地向西方人学习，不仅学他们的科技、工业、商业，也学他们的体制、文化、法律和教育，等等；而中国人则半信半疑，搞所谓的“中学为体，西学为用”，只想引进器物层面的机床、兵工厂、电报、汽车，而看不到这些器物是生长在西方整体文明上的。
中国人虽然也实行ISO900X甚至14000系统、18000系统，但行内人都心知肚明的是，中国人执行这些标准�
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