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细节决定成败2-第8部分
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企业管理要一步步做细做实，不可能一下子来个大的飞跃，一口吃个大胖子。
管理者的成功源于将寻常的事情做得不寻常地好。
——《追求卓越》作者汤姆·彼得斯
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四、知道不如做到——细节习惯的训练（1）
无论是政府机关、企业还是各类社会组织，通过一些具体可行的方法对全体工作人员进行一些习惯的训练，这对于提高人员素质是至关重要的。一个人的思想意识、思维方式等很难改变或改造，但一个人的行为是可以靠强力来扭转的，我们可以通过改造行为的方式来达到改造思维的目的。当然，这种行为的改造有时是强制性的。勉强成习惯，习惯成自然。
1清单习惯
以企业为例，企业的使命落实到战略，战略落实到规划，规划分解成计划，计划分解到日程。员工就应该按本系统、本组织的日程要求，做自己的工作日志。
工作日志就是我们提出的清单的一种形式。
工作日志其实很简单，就是把当天要做的事情一项一项地列出来，加上序号、标准、用时，一天结束后看看完成了没有、做到位了没有、做好了没有，没有完成或没有做好的原因是什么。这样一来，天长日久，就会形成习惯，想问题就会比较全面，而且有利于跟上下游的工序配合。如果一个人力资源部的全部工作人员的工作日志都在内网上共享，那么整个部门的工作效率就会大大提高。
在《细节决定成败》的附录三——“总经理必须做的事”中，列出了总经理每天、每周、每旬、每月、每半年、每年六个不同的时间段应该做些什么，一共70条。这也是一种清单习惯。有时习惯性地为自己整理一下工作内容、大小项目以及工作进度，确实可以既省时又省力。
日本的汽车出租公司的司机外勤管理方法就既简单又有效。他们在每辆汽车上安装一台针孔打印机，备用的是一种专用的打印纸（如图31所示）。
图31
打印纸上有三圈数字用来记数：汽车打火和熄火的时间（以记录车辆做功时间）、行车里程（以记录车速）、单位时间耗油量（以记录运行成本）。每车每天一张记录纸就把该车的全天候工作状态、工作效率和成本一一记录在案。如有堵车等特殊情况，司机会另做记录和说明，并经用车人证明后，传真回公司备案。因此，评比、考核、计酬的依据就很充分了。这就是一种清单习惯。
孙中山的这段话出自《建国方略》，“坐”是“因为”的意思。正如孙中山先生所说：“中国事向来之不振者，非坐于不能行也，实坐于不能知也。”清单不难设计，也不难执行，关键是我们愿不愿这么做；清单习惯借助自动化、信息化来实现也不难，我们也可以开发出类似的自动化设备，关键是我们是否认为需要。
2定置习惯
所谓定置包含两方面：空间的定置和时间的定置。
空间的定置主要是指所有物品、材料、工具等都需要有一个摆放次序，有一个固定的摆放位置。我们曾对三家企业的176名办公室工作人员做过一次检测，得出的结果是平均每人每天有87分钟在找文件、重新整理文件、找尺子圆规之类。这是很可怕的，工作时间被无谓地浪费，工作效率大大地降低。而这又不能怪他们工作不努力，完全是因为没有经过定置管理训练的缘故。
多数制造型企业的生产系统都推行过“5S管理”，生产现场的材料、半成品、成品、工具、工装、配件、耗材等的放置都很有秩序，即使人员换岗也不存在找不到东西的现象，而绝大多数非制造型企业的白领却很少进行过这种管理训练。
定置习惯还包括时间的定置。所谓时间的定置就是一些常规的、成周期的事情，应定时进行。
以各种会议而言，很多董事长、总经理就完全没有时间定置概念。很多员工都不喜欢这种情况：下午四点，突然接到总经理的电话，“五点半开个会”。而每个人都有自己的安排：拜访客户、接待记者、部门讨论等等，即使在写一份报告被无故中断也很不好。如果随时可以召集开一个不知主题、不明议题的会，只能说明我们手头工作量不满。最终，那个临时召集的会效率也会很低。想要提高会议的效率，就应该制定例会制度，形成时间定置概念。哲学家康德在哥尼斯堡大学教学时，每日起床、写作、讲课以及吃饭和散步，时间都非常准确。早晨，每当邻人看到康德教授携着手杖步出家门，走向两旁栽着菩提树的小路时，此故事见亨利希·海涅的《论德国宗教和哲学的历史》一书。就知道是六点半了。如果自家的钟是六点三十五分，那一定是自家的钟快了五分钟，拨回来准没错。当然，我们不一定要像康德那样生活，但在工作中有良好的时间定置习惯，就会使团队成员之间的配合更默契，整个组织工作效率就会提高。
四、知道不如做到——细节习惯的训练（2）
从某种意义上说，研究细节的意义在于效率。做定置习惯的训练，意在培养下属能够有节奏、有次序地做事。尤其在团队合作时代，定置习惯的训练可以使团队整齐划一，减少由于参差不齐而需要等候、调整等浪费时间的麻烦，从而提高工作效率。
例会怎样开管理例会是处理日常问题的主要手段。但是，有过管理经验的人都有这样的认识：管理例会开好了的不多，80％的会议都没有什么效果。一般来讲，务虚的会议好开，务实的会议难开；计划性的会议好开，解决问题的会议难开；问题明显，要求整改的会议好开；问题不明显，分析责任源头的会议不好开。另外，例会中，情况汇报多，原因分析少；问题说明多，解决建议少；听得多，说得少；会议记录多，落实到位少。
那么，如何解决上述问题呢？
第一，要坚持以下几个原则与态度：
（1）领导不要相信例会可以解决所有问题。例会可以解决调度协调问题，作业困难支持问题，计划安排、任务分配问题。但是，问题的根源性分析最好不要涉及，对于频发问题的刨根问底不要在例会上进行。要以“微服私访”或者“调研小组”的形式把问题根源搞清楚，然后面对面地研讨对策和办法。
（2）领导不要把例会当成追究责任的会议。例会的使命是发现问题、发现难点，不是追究个人责任。在例会中，永远不要有追究个人责任这种意识，也不要让干部有这种心理印象。会议就是呈现问题、困难、计划、分工，与对个人的评价无关。领导要让问题都在例会上暴露出来，但是，不追究任何人的责任，只探讨解决办法或者提供解决困境的支持。如果有人捂着、盖着问题，结果要自负。
（3）参会人员不要把例会看成责任追究会议，更不要当成攻击异己的“媒体”，或者推诿责任、为自己辩护的“下院”。会议就是来谈问题、谈困难、谈计划、谈分工的地方，没有任何其他意图。领导层要打击在会议上谨小慎微、别有用心的风气与心态。
（4）例会不进行任何务虚讨论。例会就是分析企业现在需要协调的问题和需要安排的任务。
（5）例会不进行任何鼓动宣传工作。例会是抓事实，不是抓干劲的。
（6）例会要有记录。问题、困难反映记录，措施记录，任务分工记录，时间计划记录等等。在下一次会议中，检查本次会议决议的落实情况。
第二，把例会内容进行简单分类：
（1）情况通报。就是日常工作进行得怎么样，以及上次例会的任务完成得怎么样。
（2）调度协调。工作中有什么困难、问题需要在会上协调解决。比如：生产部需要增加××原材料供应量，销售部需要解决××产品的技术问题等等。
（3）计划、任务分配。对某项任务进行分工落实、时间规划。
（4）问题、困难汇报。对于本部门不能解决的问题和困难进行总结与汇报。
第三，按照以下程序和思路展开会议：
（1）备会：内容要点情况通报① 本职、本部门工作完成得怎么样② 上次例会的要求落实得怎么样③ 管理活动开展得怎么样，诸如5S、细节管理这样的活动调度协调① 计划落实中，遇到什么问题，需要哪些部门配合② 计划落实中，人力、设备、权限上有何不足，需要什么支持问题、困难汇报① 技术装备问题② 人员配备问题③ 流程、规章、标准问题
（2）会议进程控制：
① 听取汇报；
② 上次例会要求的落实检查；
③ 明确、确认问题和困难的含义；
④ 解决办法讨论；
⑤ 任务分配讨论；
⑥ 决议。
（3）决议：
① 复述决议内容；
② 沉默视为同意；
③ 决议记录在案，下次例会检查落实的情况。
3接点习惯
四、知道不如做到——细节习惯的训练（3）
先讲一个故事。一个商人请一位画家到家里吃饭。商人亲自下厨，他的妻子则陪着画家聊天。于是画家就一边与女主人聊天，一边给她画了一幅素描。素描画好后，商人看了很满意。就在商人啧啧称赞之时，只见画家远远地向商人伸出了左手的大拇指，类似于做比例测量的姿态，右手在素描册上迅速地勾勒着。商人便迅速地摆好姿势，让画家为他也画一张。很快，又一幅作品完成了，商人很兴奋地抓了过来。但他却不高兴了，原来素描册上画的并不是男主人，而是画家左手的大拇指。商人很不高兴地嘟哝着说：“我以为是帮我画像呢。”在工作中我们也常常犯同样的错误，而且很频繁，那就是“我以为”。我们常常“我以为”，结果却“并非如此”，等到明白以后，却为时已晚，或浪费了机会，或浪费了时间，而重要的是使上下游的衔接无法到位。因此，如何克服“我以为”来减少团队合作中衔接的失误，就成了一个很重要的问题。接点习惯也就因此而被提了出来。
工业时代的主要特征是“分工越来越细，合作越来越强”，这就更需要我们团队中的每个成员都要努力进行接点习惯的训练，来强化自己工作中的衔接能力，以减少合作中衔接的失误。
下面介绍三种接点习惯的训练方法。
第一，承诺制。
用于上司对下属布置工作，多是高层对中层布置工作时使用。所谓承诺制就是下属向上司打工作领条。我们借100块钱会写个借条，领10本信纸要写个领条，但接领一项工作（有的工作很重要，事关成千上万元的成本，或关乎十万百万的利益）我们却不习惯打条。比如，总经理给部门经理布置工作，就要求下属写个条，写清楚何时、何地、接受了何任务、何时完成，如有必要还要写上完成后的验收标准和成本代价，最重要的是要签上姓名。中国人一向注重签名，签上名就意味着承诺、负责、说话算数。重要工作的布置，一定要落实到文字上，并且一定要签字。面对白纸黑字的承诺，事后的评价、追究、考核就有了依据，也极大地避免了交代工作时没说清楚、没听明白、互相赖账、无法追溯的可能。
第二，进度表。
多用于中层经理对下属布置工作时使用，尤其适用于对一项工作可拆分成若干子项目的情形。常见的格式如表31：表31工作进度表序号项目责任人完成时间验收要点备注 1 2 ……N责任人（签名）：
这样的表很简单，一件事分成了几个子项目需要分头完成，一张表分发下去，每个责任人都要签上名，每人存一份。这样，每个人的责任心都会有所加强，检查落实容易到位，工作考核也更方便。
这样的进度表累积到年底，我们就会发现评优、奖惩就不为难了。当然，一些成熟的企业已经建立了现代企业制度，有了更好的方法，如项目管理软件、MindManger等，但对于大多数中小企业而言，先按这种方法操练起来，对员工素质的提升会很有帮助。
第三，口头复述。
工作中很多小事情上下沟通时没有必要写领条、列进度表，但应让接受指令者重复一遍，避免衔接的误差。比如让秘书去买一张机票，秘书听明白之后，必须再复述一遍：“买一张12月22日下午4点左右从北京到广州的机票。”这样可以避免出现机票日期不对、地点不对等错误。
这样的做法挺机械的，似乎上司对下属不尊重。其实，大可不必这样理解。建议有想法的人去碰一碰计算机的Word文件操作系统，关闭文档时，看到界面上出现“是否保存？是（Y）、否（N）、取消”的提示框就明白了。微软这么设计，并非认为所有人都是糊涂虫，而是加一道确认，减少误操作，减少错误率。
管理就是这样，把所有的琐琐碎碎的事情，一件一件地认真对待，并努力做透，才是正途。
4换位习惯
换位习惯，准确地说应该称之为换位思考习惯，就是站在工序和环节的下一位去思考问题，站在服务对象和顾客的角度思考问题。我曾入住一家四星级酒店。早餐时一进餐厅就有服务员来收餐券，这当然是应该的，但收完餐券就没下文了，也没有给我领座。我找到一个座位坐定后，发现没有餐巾、刀叉、筷子等，去盛稀饭时发现盛稀饭和牛奶共用一个舀勺。用完餐需要餐巾纸，举目四望却不能对视上一个服务员，于是只有“哎、哎”地大声叫。 以上这些细节都不是什么大的问题，在地摊上就更不当一回事，但在星级酒店就是服务的缺陷，或者是餐厅服务的事故（虽然是小事故）。应该让服务员到别的酒店去消费一两次，别人的优点就学，差的地方对照自己去改正。当自己作为顾客时发现的问题，记忆是深刻的，改起来也容易，比领导苦口婆心去教育快得多，彻底得多。
四、知道不如做到——细节习惯的训练（4）
有时候，我们很多事也努力做了，但就是不到位，多数是因为没有站在被服务者的角度去思考。在广州开车，我在一个路口处突然愣住了，不懂该怎么走，两块指示牌：一个“环市路”，一个“内环路”。我怎么也找不到哪条是环市路，哪条是内环路。如果立路标的人带上自己外地的亲戚开车跑一趟，我想就不会这样挂路牌了。
在老家办出国考察的手续，反复几趟地跑，不是配套材料不齐，就是表格填写不对。我还是一个所谓的知识分子，读了17年的书还填不好一个表，没有读那么多书的人该如何呢？如果以己推人，这些干部一定会给出材料清单，做样表示范，指出哪些地方最容易错。这样，我们老百姓办事也就方便了。
公务员和事业单位的工作人员服务不好，恐怕也不能说他们都是态度不好，公仆意识不够，而是因为没有接受过换位思考的训练。
在企业，换位思考的习惯可以训练出来。比如让员工到下一道工序工作一周、让销售经理去生产部当10天见习副经理、让财务人员到市场去收货款；再比如让生产部的干部协助采购部的人去买一两次比较紧俏的原材料（而且在公司资金紧张的时候）等。
员工经过一定量的系统训练，习惯于列清单、习惯于定置、习惯于做接点和换位思考，天长日久，团队的成员工作起来，就一定能变得更细致、更认真、更到位，合作也就更流畅，效率也就更高。
少成若天性，习惯如自然。
——孔子
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问答录：对话汪中求（1）
问题1：我是一名中小企业的营销主管。我觉得中小企业的员工流动性很大，其执行力也非常差。作为主管应该怎样做好计划并实施以及如何检查工作？有哪些细节可以方便我们处理这个问题、这个环节？
答：由于中小企业不具备大企业的吸引力，在社会公共关系和传播上也不具备优势，容易造成人员流动性大。但是中小企业也有很多的优点。比如船小好掉头，人员思想较易统一等。
中小企业执行力差，这个按道理是不应该的，应该说越小的企业执行力越好。因为它的管理层次比较单纯，贯彻起来环节少，传递时间就短，所以执行力应该更好。如果说你们的企业执行力差，就要对具体情况做分析，我不是很了解，所以不一定能说到点子上。但有两个共性的问题，我觉得你可以参考：
一是要建立例会制度。因为企业是个生命体，有自己的生命、内在的逻辑，所以每天、每一周可能都会有一些问题积聚下来。就像个人成长的过程，总有细菌和病毒的侵扰，所以人要定期体检。企业的内部的体检也应该定期进行，小的环节往往会潜藏着危机。企业的体检怎么做？用例会的形式来检查。
二是大家每一次碰到一起，其中一个人或者高管应该成为这批人当中的核心。我们少去打点麻将，少去打什么拖拉机、斗地主。我们可以把这种小组的集合（哪怕是吃饭）迅速地变成一个学习的环境，讨论一个小问题。养成一种习惯，这样就会使学习的能力大大增强，执行能力肯定就强了。每次只要三个人以上的组合就可以讨论一个小专题。要去发挥小企业的优势，而不要盲目地模仿大企业，否则会适得其反。
（根据湖北楚天电台《名家讲坛》演讲现场的问答整理）问题2：会前我们对《细节决定成败》有很多的了解，在实践中也有很大的收获。您说细节包含在整个管理的过程中。比如说招聘过程是一个程序，接下去如何面试又是一个子程序。我的问题就是，这个细节制定完以后，接下去细节的细节呢，是不是无数次的分解下去，有没有一个度，这个度该怎么掌握？
答：这个问题非常尖锐，也非常到位。在我的另一本书上说过“人生最难掌握的规则是度”的话，关于细节的度，我表达为颗粒。
细节到底细到什么程度？细是无尽的，我们现在的企业到底应该细化到什么程度，要立足于实际。我讲过“管理的岗位和流程的标准化”，发展过程为三个阶段：明确、准确、精确。最早我们对一杯可乐的要求是没有标准的，后来提出来喝凉的，就不能热，这个时候开始有标准；再往下什么叫凉的，后来提出的标准是4℃，这个口感最好。那么38℃是不是更好，以后有可能是，但是现在不必要那么细。
企业细化到什么程度，我们去一个企业做调查研究，会提出一个度的标准。华为的任正非讲过一句话，企业管理有三个化：第一叫僵化，第二叫优化，第三叫固化。僵化就是当前我们的管理者有能力把管理规则细到现在这个程度，让所有的员工严格按照这个规则去做，僵化执行，死板的做，错了就是管理层的事；优化是经过两到三年的实践之后，总结出这里面确实存在某些方面的误差，或者某方面的不完善，这个时候开始进行微调；又过两到三年，规则制定成熟了，到位了，就作为一个长期的管理标准，固化下来。所有的不断细化的过程，一定要讲究规则为王，就是对规则的刚性要有充分的认识。如果这一点做不到，所有的细化都是空的。
（根据在中国储备粮总公司讲课的问答整理）
问题3：许多企业也重视细节，但往往效果不尽如人意，员工也许会用各种方式取巧，企业高层也许会为忙着堵住“细节”窟窿而焦头烂额。这样的问题应该怎样解决？
答：这个错误的出现不在于细节，而在于对管理的理解。因为管理靠的是规则，不是靠高层的现场智慧。目前中国企业建立规则的重点在两方面：一是岗位，二是流程。岗位是对人的工作内容及其标准的描述，流程是对事的步骤及其标准的描述，流程和岗位没有做透，人和事就是乱的。
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问答录：对话汪中求（2）
还要补充一点，岗位和流程不是制定了就可以，还要引入培训。比如一个新记者使用录音笔，要有人教他怎么用，拿出30分钟来练，只有这样才不会出错。他也许是名牌大学毕业，但与会不会用录音笔没有关系。所有人对涉及的流程和岗位内容都应该进行严格的训练，我把这个过程称为职业化过程，我们现在的问题就是职业化训练不够。
（根据大连《半岛晨报》的采访整理）问题4：日常工作中，每一个环节是否都需要有人去监督？
答：不需要每一个环节都监督，而是需要每一个环节都有标准，并且可以追溯；更重要的是员工训练和绩效考核，训练是管理的基础，考核是管理的导向。
（根据515网友的提问和解答整理）问题5：培养重视细节的习惯是不是还有一些硬性的做法？
答：硬性的做法就是任何一个团队都可以给自己设计一些风纪扣一样的东西，让大家逐渐养成细节意识。军人的风纪扣对军人的战斗力来讲是没有实际意义的，它唯一的作用是让你养成服从的习惯，同立正、稍息、正步走是一样的道理。这些规范的设计长期在训练中贯彻，军人就逐渐养成以服从为天职的品质，从而也就形成了有战斗力的组织。中国人民解放军一本小小的册子，不过是百十条简单的条例，条令，却有效地、长效地管好了这百万之众的庞大队伍，个中精髓值得当下“向军队学管理”的企业管理者的深入研究。
勉强成习惯，习惯成自然。我们在讲团队规则时不能过于强调个人的聪明才智，所有东西只有在规则的前提下才能发挥作用。什么都自己去分析，然后把它改掉，那团队还有什么战斗力？不论是发展中的企业，还是成熟的企业，对细节的关注都要从头开始，从简单的习惯训练开始。
（根据《财富时报》的采访整理）问题6：您曾写过一篇文章《中国人的聪明才智到底出了什么问题》，能给我们讲一下吗？
答：我一直偏执地认为，中国人非常聪明，但常常聪明用的不是地方，总是“分析规则，任意篡改”。成熟的管理和成熟的组织，它的标准和要求都会反应在规则里面，我认为国人聪明的前提应该是对规则的认同，你坚持按规则去做，你认可规则，这才是真正的聪明。
我们必须让自己不要那么“聪明”，准确地说不要自以为聪明，不要耍小聪明。我们老是自以为聪明，找很多潜规则和非正常的手段，一直试图找到一条成功的捷径，而事实上人生是没有捷径的。从这个意义来讲，自视聪明，一定吃亏，聪明反被聪明误。
我曾经论述过“精明”和“高明”，认为急于显示自己的聪明就是“精明”，实际上是小聪明，永远与智慧相背，“高明”则是坚守规则，把自己的聪明收掩起来，这样的人才有可能成就大智慧。
（根据中央电视台的专访整理）问题7：我是在国有企业和外企都工作过很多年的管理者，但是在这么长的工作时间内，我发现有两点非常难掌握，第一，怎样平衡宏观思维跟细节管理之间的关系？第二，外企的制度是非常严格的，特别是日本的企业，在人性化管理方面，应该怎样来平衡？希望您给予教诲。
答：你刚才提的两个问题，第一个问题是关于管理者特别是领导怎么去抓大放小，或者是大与小怎么去平衡的问题。
在这里我想重复三个观点：
第一，所谓领导，更多的是做决策，因此应该学会“多做选择题，少做问答题，不做论述题”。所谓“多做选择题”就是在下属给的方案当中做出选择，而不是自己去做设计，自己去做策划，自己去做方案；所谓“少做问答题”就是对下属提出的疑问，不要自己去拿答案，应该让下属带来答案，然后帮助他做分析；“不做论述题”，就是不必长篇大论去讲，也是没有时间去讲的，领导还是要回到规则的道路上去，而不是靠个人的聪明去指挥这个企业。
问答录：对话汪中求（3）
第二，领导者也要务实、务细。在什么情况下做细呢？就是解剖麻雀，把一件事情彻底搞清楚。一个领导不可能所有的事都沉下去，这是不现实的，自己的能力也不够，专业水平也不具备。把一件事情搞清楚，了解里面的前前后后以及员工真正的态度，这是可以做得到的，而且也是应该做的。
第三，在日常的管理当中，我们不主张领导者经常往下穿插，我们总结出一句话：上级可以越级调查，但不可以越级指挥；下级可以越级投诉，但不可以越级汇报。
第二个问题，就是你刚才讲到的西方企业细节做得透，规则做得严，人性化会有所缺失。关于人性化的问题，我们应该从两个方面来理解：
第一，中国企业眼前最重要的人性化是什么？我认为中国企业眼前最重要的人性化不是对员工的放任，也不是对员工的迁就，更不是对员工的溺爱，中国的员工包括你我在内，现在都需要加强职业化的训练。因此，这个阶段严格训练可能就是中国企业当下最重要的人性化。因为只有严格的训练，才可以培养我们的竞争力，个人竞争力是靠严格的训练来获得的。
第二，所谓人性化，要从深层次上考虑，人性化不是让员工违犯规则，让员工绕开规则。比如说，我们让大家都准时到会，但有的人不到，这个时候我们如果等他，对他好像是人性化了，但事实上对绝大多数人已经不人性化了。尊重了不遵守规则的人，就伤害了大多数遵守规则的人。人性化是一个深层次的问题，而不是表象的问题，我不主张从表象来看待人性化。
（根据深圳移动组织的商务论坛问答记录整理）问题8：我的公司很小，没有什么管理方法，现在一讲到细节，不知道怎么办。请您给一些建议。
答：很老实地告诉你，我也是从小公司做起的，到现在为止我还办了一个非常小的公司，才20来个人，在北京。因此我们是同道，很有知心话可以讲。
那么，小公司该不该做细节呢，小公司怎么去做细节呢？我想谈三点：
第一，小公司最重要的是经营，而不是管理。因为生存的压力没有摆脱，别的都是空谈。现在首先是解决订单和业务量的问题。小公司老板可能自己就是业务员。小公司的生存压力逼着我们首先从销售的角度来思考问题，小公司的经营比管理更重要，假设我们同意把经营和管理分开的话。
第二，小公司如果开始着手管理，我认为最重要的管理就是老板在个人的人格上要显示出细节的魅力。一个小公司，人只有那么几个，所有的人和事常常是尽收眼底的。作为小公司的小老板，小CEO，我们自己做事做人的一些特征�
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