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决胜红海-第9部分
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11物业管理项目的经营模式。
（二）全面梳理现行制度，完善基本的业务规范
1从模式或体系、制度、（提炼）内部经验、（借鉴）外部经验等四个角度出发，全面建立业务规范体系。
2探索一种机制，以期迅速将经检验的经验升格为操作的规范。
3在新制度和新规范的基础上全面调整审批流程。
4引入“外脑”承担此部分工作。
（三）调整组织结构
1在K集团总部增加工程管理部门和研究部门。
2重新调整K集团总部业务管理部门与地产分公司业务操作部门之间的分工。
3重新梳理各岗位的岗位职责，实现岗位职责与制度之间的契合。
（四）改善人力资源状况
1下决心调整（岗位调动、培训提高、清退）不合格的员工；同时切实提高优秀员工的忠诚度和敬业度。
2结合即将实施的《劳动合同法》建立人才招聘鉴别、试用期测试模式，使不合格的人控制在“转正”之前。
3建立“重点员工跟踪机制”，对有发展前途的员工进行持续的跟踪、关注和培养。
4建立以“人才梯队”为主要表现形式的“人才储备体系”。
5建立人力资源的“能力援助模式”，为各级各类员工，尤其是骨干员工，提供能力、智慧、思想或工具的支持与援助。
（五）提高全K集团的计划管理能力
1对各战略单位的战略实施情况进行半年度跟踪评估。
2提高K集团各系统、分公司之间计划内容的协同程度，最大限度地避免计划工作中的“各自为阵”和“计划孤岛”，使得K集团各项计划任务切实“协同”起来。
3强化员工对计划工作的参与力度：计划过程是内部人员对全局、目标及方法的沟通并达成共识的过程，对计划执行过程中的应对决策至关重要，故各系统、分公司应高度重视骨干层参与计划过程的重要性。
（六）潜移默化地建设精神穹宇
1坚持把精神穹宇建设与“素质评价”相结合，强势引导和校正内部风气。
2采取创新手段，通过点点滴滴的努力，把精神穹宇的要素贯彻到员工组织行为的方方面面。
虚与实（6）
3充分利用“榜样”的作用。
4精神穹宇的建设首先要在高管层取得突破性进展。
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明镜（1）
精神穹宇不是企业的官样文章，更不是用于自娱自乐的花拳绣腿。因此，在建设的过程中必须时刻关注实际的效果，必须不定期从员工而不是企业的角度做出客观的评估，并根据评估结果进行针对性调整，否则就会无的放矢。
精神穹宇的根本意义在于改善企业与员工之间的关系，使企业的官方意志或主张能够有效主导员工的组织行为。一方面，使员工的注意力集中到企业价值的实现上来，最大限度地减少内部的冲突或内耗；另一方面，激发员工对企业的认同感、责任感和使命感，变以换取报酬为目的的、消极被动的工作态度为以成就共同的事业为目标的、积极主动的工作态度。
精神穹宇对组织行为的影响模式大致可以分为“认知、认同、判断、行动”四个环节；每个环节都会受到员工所在团队的民间“文化”的影响。如果文化与企业信念相一致，那么，就会增强员工对精神穹宇认知与认同的主动性，否则，就会使之流于形式。
因此，我们可以把精神穹宇对企业的作用分为三个阶段：
第一个阶段为对信念的“认同”。
这个阶段最根本的特征是企业的信念（尤其是核心价值观）能够赢得员工发自内心的认同；至少要做到不怀疑、不反感、不抵触。
能否真正实现这种“认同”，取决于如下两个必要条件（如果具备则未必一定能够赢得员工的认同，但不具备则肯定不会得到认同）：
必要条件之一，员工认为信念的内涵是科学的、合理的、公正的，并不存在理论上缺陷或瑕疵。需要说明的是，所谓“理论上的缺陷或瑕疵”并不是指员工真的会自觉地对它们进行理论上的推导或逻辑上的论证，相反，绝大多数员工并无此偏好；他们只会根据各自的“个体经验”，感性、直观、自发地检验之。如果企业的信念在理论或逻辑上存在先天的缺陷，自然经不住这种检验，并且有可能引发员工对它的轻视或排斥。
必要条件之二，员工认为企业是在“真诚”地奉行自己设定的信念，而不是仅仅用于“忽悠”的华美辞章。
多数员工是“沉默的大多数”，他们不会像个别好事者那样热衷于喧嚣的意见表达，但却会在点点滴滴的日常工作中反映出来。这种反映往往是悄无声息的，看不见也摸不着。
“认同”是精神穹宇建设的最基础阶段，也是最根本的目标；如果不能赢得员工的认同，企业的任何努力都会南辕北辙。
第二个阶段为“影响”。
精神穹宇的核心理念（信念）能否对员工的心态和言行产生有效的正面影响，取决于如下两个充要条件，一是员工对企业信念的由衷认同（正如认同阶段所述）；二是民间文化能够与企业的信念保持一致，也就是说，在客观上，企业倡导的原则与员工实际奉行的观念之间是否存在冲突。
影响阶段是对认同阶段的传承和升华。
第三个阶段为“领导”。
当精神穹宇对员工的正面影响力越来越大，就会逐渐形成一种强势的向心力，使员工自觉地把企业的意志或主张当作校正自身心态和言行的坐标。
领导阶段是精神穹宇建设的最高级状态。
鉴于上述，在对精神穹宇现状进行跟踪评估时，首先应通过有效的调查方式或途径来确保调查结果的客观性、真实性和代表性；其次，通过对调查中收集的信息或数据进行二次分析，客观评估精神穹宇的真实状况并据此提出改进措施。在操作层面，主要包含如下要点：
一、调查对象
调查对象为能够代表企业全貌的员工。如果企业拥有信息化办公平台，可以将调查对象扩大到所有能够上网的员工，以最大限度地确保信息或数据的全面覆盖性。
二、调查方式
在调查方式的选择上，要尽量避免面对面的访谈形式，避免访谈和素材整理过程中的人为偏见影响调查结果的客观性；有条件的企业可采用网上问卷调查形式，也可采用纸面问卷调查。但是纸面问卷调查形式中，为消除员工对“留下笔迹”的顾虑，应尽量避免让员工进行描述性问答。
明镜（2）
三、调查内容
调查的内容主要涉及三大方面：
（一）信念现状调查
1员工对企业信念的认知程度。
2员工对企业信念的认同程度。
3企业信念对组织行为的影响程度。
（二）文化现状调查
1现行文化是否与企业信念相冲突？
2现行文化的基本特点。
3员工对现行文化持什么态度？
（三）共同思想现状调查
1员工结合实际的业务操作体会，对共同思想（主要是以业务操作规程的形式体现的“行为规则”）的实用性和合理性进行评价。
2员工认为共同思想的现状是否指导主要的业务操作活动（共同思想的全面性）。
（四）信任度调查
1员工对企业的信任程度。
2员工感觉被企业或上级信任的程度。
（五）参与度调查
1员工对精神穹宇重要性的认识程度。
2员工参与构建精神穹宇的积极性。
四、分析判断
1结合调查结果，分析企业文化对集团整体的作用处于什么阶段（认同、影响、领导）。
2分析企业文化存在的主要问题。
3根据分析结论提出改进建议。
五、特别说明
在对共同思想的现状评估中，不能完全依靠员工的调查来实现，更应该通过成立专门的专家小组，结合企业战略实施的需要来进行论证。
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迷途的羔羊（1）
企业管理的对象无疑是员工的组织行为。
所谓“组织行为”，是指人作为某个特定组织成员的行为。比如，某人与其家庭成员发生的矛盾或纠纷就属于组织行为的范畴。在管理过程中，对“组织行为”概念的理解非常重要，因为非组织行为不在管理的范畴内。现代组织与封建组织的根本区别之一，就在于前者仅仅把管理的对象定位于人的组织行为，而后者则无所不在，其结果是对人的无限控制。
相信许多人都曾有这样的见识或记忆：某人因夫妻感情纠纷，被配偶“告”到其所在单位，单位领导则出面，要求此人必须做出如何如何的改正，否则本单位就会对他实施如何如何的处罚。但是，这样的纠纷真真正正是“纯属个人行为”，至少不是他作为某单位成员的行为，并不属组织行为，自然不在单位领导的管辖范围内。可我们热心的组织或领导依然要插上一手。当然，如果单位领导仅以私人身份（而非单位领导的身份）出面调停（而非强制要求），则是无可厚非的。
前些年常有类似的消息见诸报端：某顾客在某超市受到该超市工作人员的非法侵犯。事后诉诸媒体或公堂，则会有超市负责人立马出面声明，称该工作人员对顾客的侵犯“纯属其个人行为，与本超市无关”，理由是没有证据显示这位工作人员的行为是受超市的指使。这显然是一个强盗逻辑。侵犯者是以该超市工作人员的名义，在其工作状态中，以与其岗位职责相关的理由对他人实施的非法侵犯，是一种典型的组织行为，怎么可能“与本超市无关”呢？
员工的组织行为，如同航行于汪洋大海中的船队，如果没有强势而清晰的坐标指引，定然会生出许多莫名其妙的结果或现象。
人是社会关系的总和。人的行为说到底是人文背景的产物，组织行为尤其如此。需要警惕的是，中国文化中的如下四种成分往往会对员工的组织行为产生微妙而深远的负面影响：
一、“泛面子化”问题
“面子”问题高于一切。比如在会议的讨论中，如果有人直白地反驳另一个人的观点或看法，通常不会被认为是正常的观点冲突，而首先会被理解为被“驳面子”，让人产生被否定甚至是被羞辱的感觉。再如，一个人的利益主张无论多么无理，只要被否定，都会被视为是某种敌对的信号。
在这种过于泛滥的“面子观”之下，其实是讲究人与人之间某种心照不宣的交易或较量，即所谓的“与人方便与己方便”；进而演化为“官话综合症”。
二、“做人观”泛滥与规则漠视
我们的文化中常有“君子”、“小人”之说。从表面上看，那些胸怀坦荡和客观公正者堪称“君子”，反之则为“小人”。但在人们实际奉行的准则中，则把顺我者视为“君子”，逆我者称之“小人”。现代组织的健康运行需要维护共同的规则，但如果这种对规则的维护以侵害某些人的利益为代价，那么，他们就会称规则的维护者为“小人”，至少是“不会做人”。人们欢迎或欣赏的是那些处世圆滑、不讲原则、牺牲共同规则以纵容个人私欲的做法，美其名曰“会做人”。这种对规则的漠视背后是高度的不负责任。有的人只有在为自己寻找借口时才会把组织制度的规定挂在嘴上。
三、对法定权力的敬畏
权力的本质是影响力。法定权力仅指通过某种法定程序或形式才能产生作用的影响力，因此具备强制性；还有一些其他的权力是无须通过法定程序或形式便可以产生影响力的，但不具备强制性。（详见《党史商鉴》第14章）
对法定权力的敬畏不仅仅缘自人性中趋利避害的本能，更多的是传统文化沉淀的审美取向。在通常情况下，那些公然挑战法定权力的做法是不被人们欣赏的“不识时务”的鲁莽之举。除非被逼无路，没有人会选择和法定权力对抗，人们更习惯于在法定权力约束下寻找可以适应的生存空间，也就是所谓的“上有政策下有对策”。
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迷途的羔羊（2）
四、处世技巧重于职业技能
在我们的国度，数千年封建文化对现代人的影响是客观存在的和不容回避的。在这种相对封闭、以农业经济为主体并且自成体系的文化中，“官本位”始终左右着人们的思维。在“官本位”思想之下，始终盛行着这样的观念：处世为本，专长为用。也就是说，实现人的社会价值之决定性因素，是处世的能力，而不是某种专业技能。这种思想在今天被演绎为一个形象的词语——“混”；人们习惯于把某人的职业状态称之为“混得如何如何”，而不是“干得如何如何”。即便是在作为社会主流的职场精英们的话题中，也常常热衷于交流处世的技巧，而不是职业的技能。
这是缺乏现代商业文明底蕴的表现，背后更深层的原因是在文化转型的特殊时期人心深处的困惑和迷茫。
在上述四种“负面”成分之下的社会人文背景无所不在地影响着普遍的组织行为，许多看似先进的管理理念或变革主张，都会因此被化解得面目全非。
因此，要想在这样的人文背景之下把一个企业缔造为健康高效的组织，就必须辅之以强势、清晰、具备说服力和建设性的坐标体系，使员工的组织行为找到明晰的参照，摈弃文化背景中的种种“负面”成分；否则，对企业的主张或意志的片面倡导就会苍白无力，甚至被演化成为员工的笑柄或者在实际上沦为被边缘化和虚伪化的境地，从而使企业的战略实施大打折扣。
这个坐标体系必须对员工的组织行为产生强势主导作用，使员工清晰地认识到在这个坐标体系之下如何对待自己的工作和言行。
由此可见，这样的坐标体系关系到组织行为的方方面面，说到底是一个对员工创造的价值及其价值创造能力的综合评价体系。
这个体系相应地包含两大组成部分：
第一部分为基于责任链和成果导向的绩效考核。其旨有三：
一是强化员工的“价值交换”意识，使之认识到自己获得的报酬源自为企业创造的实际价值。换言之，企业支付薪酬的目的是换取（员工创造的）价值，而非员工本身。在“价值交换”的概念之下，意味着员工的学历、证书、履历等等，都仅仅是其价值创造能力的“证明”，仅用于确定其入职资格时的参考；如果后来的工作实践表明，该员工不能创造与这些“证明”相对称的价值，那么，它们就没有任何意义。换言之，这些“证明”只能作为进入某个企业或职位之门的钥匙，一旦进门之后，它们就失去了意义，唯一的办法是用员工自己创造的价值来换取报酬。这是一种真正意义上的公正。因为企业的价值归根结底要靠员工来创造。如果员工不能创造应有的价值，企业便不可能有生存的空间。员工价值创造的主要表现形式是他所提交的工作成果。
二是给员工的工作成果以客观公正的评价，并据此尽量精确地支付其报酬。因此，对员工绩效的考核必须与员工的当期收益直接挂钩。所谓“当期”，可以是一个月，也可以是一个季度，各个企业可视实际需要而定；所谓“收益”，可以是月度绩效奖金，也可以是季度奖金，甚至可以是一周或半年一次计发的奖金。但不能是“工资”，因为工资是不能克扣的。
三是在考核的过程中要明确各个主体的责任，并使各个主体之间的责任形成一个相互关联的链条，本书称之为“责任链”。责任的缺失或混淆是现代组织管理的大忌，无论这种缺失或混淆是在披着如何光鲜的外衣下发生的，比如所谓的团队精神。有一个基本的原则是，如果对一件事情谁都可以负责任，就等于谁都可以不负责任。
第二部分为基于精神穹宇的能力素质模型。通过这个模型来明确告诉员工：
●哪些言行是企业倡导的，哪些言行是企业反对的。
●如果员工要在企业内得到发展，需要从哪些方面做出努力。
通过这个模型的引导，使员工在言行修正和综合素质提升方面有明晰的参照或方向。员工在这个模型之下获得的评价，通常不应与他的薪酬直接挂钩，而是作为其晋升、晋级或岗位调整，甚至是去留问题的重要参考。
迷途的羔羊（3）
因此，这个模型的设计，必须包含至少两个维度：
一是专业能力的维度。所谓的“专业能力”，是指员工胜任其特定岗位要求所应该具备的能力，并非片面地仅指技术意义上的“专业”。在“专业能力”的维度背后，隐含着企业战略和制度的要求。
二是精神穹宇的维度。从本质上讲，不同企业之间的“精神穹宇”是不尽相同的，不同的企业有不同的主张，因此，这个模型的设计，一定要与本企业精神穹宇的特质高度结合，否则反而会令员工迷失方向。
以上两部分共同构成了企业内组织行为的坐标体系。只有在这样全方位强势主导的体系之下，组织行为才不至于成为各行其是的一盘散沙；企业的团队才不至于沦为一群貌合神离的乌合之众。
成果？成果！（1）
既然是工作就必须提供相应的成果，既然是成果就必须通过验收。
即便是负责企业的行政或财务等以“例行性”日常工作为主的部门或岗位，也存在工作成果及其验收的问题。
在成果导向原则下的考核过程中，常常会遇到这样的现象：有的员工总是习惯于把“成果”的内涵片面化。他们会认为只要提供了成果就算完成了工作，无论这样的成果是否符合应有的要求。这是我们在管理实践中经常遭遇的“交差”的思想。
因此，在实施成果导向的考核原则之前，首先需要向员工说明一个基本的常识：不合格的成果根本不能算作“成果”！
要想使这个看似简单的道理真正地深入人心，却是件不容易的事情，尤其是在那些长期习惯于得过且过地“交差”的员工中。
之所以把工作成果上升到“导向”的高度，就是要以此为契机，使员工能够专注于思考他所承担的每一项工作都应该达到什么样的要求，以及如何达到这些要求。换言之，一项工作的成果至少应该包含三个基本的元素：时间、成本和质量。尤其需要注意的是，有的员工会把时间仓促当成质量不合格的借口。
把成果导向与员工薪酬直接挂钩，可以使注意力集中到工作（成果）的质量上来。对越是基层的员工来说，这个效应越是明显。根据“激励敏感区”（详见《党史商鉴》第1章）的原理，基层的员工最看重的是通过自己的工作获得某种“现实利益”。把对工作成果的考核直接与员工的薪酬挂钩，也就等于和他们的“现实利益”直接挂钩。
在成果导向的模式之下派生出来的第一个问题就是工作安排的计划性问题，抑或是对管理者在计划管理能力方面的挑战。管理者如果不能做到科学的计划及合理的分解，“成果导向”就会沦为一句空话。
计划的周期设置是一个关键。周期太长会使计划失之僵硬，周期太短则会失去计划本身的意义；必须结合企业所在的行业特征及自身的战略实施要求等方面的实际情况来设置计划的周期。通常来说，从成果导向的绩效考核的角度，企业的计划周期可以设置为年度、半年度和季度三级计划周期。
年度计划主要是根据企业中长期战略目标的要求分解为当年度的计划目标，并把当年的计划目标分解为各季度的目标。年度计划工作通常在上年年底或当年年初进行，或者在本财政年度的首月进行；多数企业以当年1月中下旬为宜。是时，上年度财务报表及其他各项指标均已经基本出台，这些数据将作为制定当年计划的重要参考。
半年度计划的意义在于，经过6个月实践，结合外部环境（政策法规、市场、竞争、客户需求的变化等因素）及企业内部情况的变化对年度计划目标进行调整，以确保计划的灵活性和适应性。因此，半年度计划的主要内容是对年度计划的修正。
季度计划是在年度计划确定的当季度目标的基础上，进一步分解为季度内各个月度的具体任务目标。这些任务目标可以直接用于对下一级员工的月度绩效考核——如果考核周期为1个月的话。
从操作技术的层面上讲，一般来说，年度计划的制定与首季度计划的制定一体进行；半年度计划的制定与第三季度计划的制定一体进行。因此，每年度单独进行的季度计划工作实际上只有两次，即第二季度和第四季度。
计划的形成过程可以是先进行自下而上的汇总，然后再经过自上而下的确定或修正后下达。需要强调的是，计划的下达必须是自上而下的。
为便于计划的跟踪和成果的考核，企业内部必须建立两个基本的机制：
第一，计划的逐级分解机制。
集团级的总体计划确定后，分公司需要随即根据集团的总体计划分解确定自身的计划；分公司计划确定后，各部门需要随即根据分公司计划分解部门计划；以此类推，直至把计划分解到每一个具体的岗位。
成果？成果！（2）
第二，计划调整的联动机制。
通过这个机制使对任何一项计划的局部调整，都会相应地带来其他各项关联计划的调整；或者在计划实施的过程中，下一级计划的调整被批准后，能够迅速实现对更高级计划做出相应的准确调整。
这对企业的计划管理能力是一个挑战。但基本上可以通过三个途径来实现：
一是强调更广泛的参与，尤其是下级岗位参与上级计划的制定过程，使之能够对本单位的全局有清晰的理解。在获悉上一级的某项计划调整时能够对自身计划可能产生的调整有准确迅速的反应。
二是在计划制定过程中，专门关注各项目标之间的关系，能够清楚把握一项计划的调整对其他关联性计划的影响，并把这种关系进行备注说明。
三是在有条件的情况下，借助相应的软件工具来实现，比如在项目管理过程中采用微软项目管理软件（MS－Project2000系列）或更大型的项目管理软件，如P3。
需要强调的是，计划制定过程本身的效率至关重要，尤其是在企业规模庞大、管理层级多的情况下。如果片面、消极和被动地等待上一级计划确定后再进行下一级计划的制定，必然导致企业整体计划过程的拖沓冗长，从而严重影响企业自身的运营效率。为此，企业可以采取“计划的制定同步进行，而计划的确定则自上而下逐级稍后实施”的原则来解决计划的效率问题；这个原则还有另一个好处，是使下级单位或岗位对上级计划有全局的把握。
在计划的下达及其分解之下，企业便可以从成果导向的绩效考核之角度，把考核目标分为三类任务指标：
第一类是计划任务。顾名思义，计划任务就是根据上级计划分解而成的任务。
第二类是计划外任务。计划不可能面面俱到，相当一部分任务是不可能通过计划来进行先期设定的；上级临时决定的工作同样需要进行成果导向的考核，这类任务在计划之外，因此称之为计划外任务。
第三类是例行任务。例行任务是指某个岗位或部门长期、重复进行的例行工作，比如会计人员的财务处理工作；产品质量控制部门中的质量检查工作等等。例行任务几乎每天都在进行，其成果的合格与否往往与是否出现差错相关。通常来说，没有出现差错或开展例行工作的过程没有违反企业相关制度即可视为成果合格。因此，对例行工作的考核，通常以“差错率”或“违规率”作为指标。
任何绩效考核，无论成果本身是否能够量化，都应当以量化的指标来体现考核的结果。也就是说，应该视各项任务的重要程度设定相应的分值，并以得分的形式来体现考核对象最终获得的考核结果。基于此，同样也应该结合考核对象的岗位性质，对其三类任务设置相应的分值权重。比如财务部门中出纳人员的例行任务之分值甚至可以达到90％以上，因为这个岗位的绝大部分工作内容是例行性质的；而销售或策划部门的例行任务之分值则可能仅有10％。
假设把企业下属的部门分为两类：支持性单位和经营性单位——通常来说，财务、行政后勤、人力资源等部门可以归为支持性单位；分公司、研发部门、生产部门、质量管理部门、策划部门、销售部门等等与生产经营直接相关的部门则可以归为经营性单位。
在支持性单位和经营性单位之间，三类任务的分值权重则应该有所区别。原则上讲，经营性单位的计划任务所占的分值应该相对较大，以此来增强其工作的计划性。计划性程度对经营性单位的业绩影响是很大的，缺乏必要的计划性或计划变更过于频繁都非常不利于此类部门的运行。
在以分值形式对工作成果进行量化考核的方式之下，应该确定这样的评分原则：如果某项任务的成果合格，则获得相应分值之满分；如果不合格，无论其中有多少比例是合格的，都应该为零分。理由有二：
其一，市场准则的延伸。通过这种评分原则来强化员工的市场意识：一方面，客户在通常情况下不可能以折扣价来接受企业提供的不合格产品或未成品；另一方面，如果企业允许产品或服务形成过程中的各个环节（即各个岗位的分解计划）打折扣，以企业与客户之间的产品或服务交换为界，那么，就会在客户对产品或服务的验收标准和企业与员工的验收标准之间存在着一个落差，这个落差便会直接或间接地反映为某种形式的企业管理成本或风险。如果企业无限度地承担这样的落差，那么，最终的结果只能是企业自身的失败。企业失败了，员工是不可能成功的。实际上，这个落差的存在恰恰是许多企业失败或破产的根本原因。
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成果？成果！（3）
其二，确保公平公正。在绩效考核过程中，最大限度地减少人为因素的影响是确保考核公正的不二法则。如果允许视成果（未完成或不合格的）之实际完成程度给予相应的折扣分，那么，在这种貌似公正合理的做法之下，实际上为考核主体对不同考核对象之间的不公正对待埋下了隐患。
目前国内企业普遍采用的绩效考核方式，无论始因于什么原理或理念，仅从表现形式上，大多存在两种失误：
失误之一，是在考核内容的�
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