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人的博弈,管理者的原罪--换个角度看上下级关系-第4部分
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关于名词解释这个问题，确实说出了现有的实际问题，确实大家的沟通有很大障碍，也亟待改进，但是公共平台的术语是沿用平台开发部门的说法，并不是OEM部的内部专用术语，所以，建议把相关问题提给平台开发部，请他们在全公司将术语的内涵和外延统一，OEM部一向很希望并且支持公司内部的专用术语统一。
至于我们之间的3次面谈和5次邮件往来，我希望你能谅解，因为我们两个部门的技术、运营互不了解，存在很多隐藏的障碍（包括运营方法、技术细节），仅通过一两次的沟通总会有所遗漏，而我本人则希望，能在开发之前尽可能的减少因遗漏和失误造成的返工和人员、时间上的浪费，这一点也希望贵部的同事能够体谅。
当然，如果贵部有更好的方法，能让大家不经过沟通就能了解彼此产品的技术细节和运营策略，并制定双方都满意的合作方法，我们非常欢迎提出来，如果有必要，可以由OEM部出面，请贵部给我们培训一下。
最后，我个人有个请求！我知道贵部的同事们都很忙，但还是希望能抽出时间将需求文档看完，再讨论、评价我方提出的方案！
非常感谢贵部的协作和个位同事的支持！
虽然童的处境很尴尬，但是他并没有站在敌对的立场，也没有摆出强硬的姿态，而是将事件本身的严重性弱化（其实本来也不是什么严重事件），大体有以下几点：
。 保持合作的姿态，并且尽可能照顾合作者的面子和情绪；
。 首先承认对方观点中正确的部分，并表示赞许，再从另外一个角度将需要澄清的问题打正；
。 以低姿态，将对方丢来的、无法解决的难题，反推给对方解决，以期让对方了解——问题难解决是大家都知道的，也许我的解决方案不是最好的，但你并没有更好的替代方案。
。 以体谅的口吻，提醒对方，不要断章取义。。 最好的txt下载网
陷入激烈的情绪
成就型管理者的感觉很敏锐，这是他们的长处，但同时也是一个短处，因为他们的情绪很容易受到外界影响而产生波动，一旦失去冷静陷入不理智的情况，言行难免产生偏差，走至极端。
案例：
老李是某化工产品公司的CEO，某天他在听取销售主管汇报时了解到，公司主要零售商因某些失误使得老李化所在的工产品公司上一个季度的业绩下滑了10个百分点，老李非常愤怒，亲自起草了一份言辞激烈甚至有些伤人的邮件，并叫来秘书，要她将该邮件发给对方公司的负责人，并要秘书立刻召集电话会议，打算给对方公司一点儿颜色……
秘书觉得信中言辞颇为不妥，但是上司又在气头上，于是她借口老李马上有个重要会晤把事情压下来， 2个小时后老李原本激动的心情平静下来，觉得自己刚才的措辞很不妥（万一发那封邮件发了，肯定回失去一个重要的合作伙伴），于是连忙在会议间歇抽空打电话，让秘书停止发邮件，等自己重新改过后再发……
分析：
这并不是说我们不能宣泄自己的情绪，情绪本身没有对错，宣泄情绪也无可厚非，而且适当的表现出自己的情绪，对于事件的解决有时候会起到意想不到的效果，但情绪的宣泄也会有负面影象。
不适当的情绪宣泄不只会给同僚带来困扰，还会影响合作伙伴，如果说得罪了同僚或者下属，大多时候还不至于影响公司利益，因为很少有损害公司利益却不影响个人利益的时候，管理级别越高越是如此，但是合作伙伴则不同，有很多时候，我们与合作伙伴之间的利益是不重合的，所以也更加容易引起裂痕。
怎么做才是最恰当的、最合适的？判断的先决条件是保持冷静、理智，但是如果沉浸在情绪中就很难清醒的看待问题，先贤们也不能保证自己在被强烈的情绪（比如狂怒或者狂喜）中还能客观、全面的分析。
而且没人喜欢对着头狂怒的狮子，也没人喜欢受到别人的责难，一旦发怒，结果只有两个——别人因惧怕而沉默；被你的狂暴激怒，跟你对着干。
如果是前一种，当你把自己的情绪发泄到别人身上时，实际上是将负面能量也丢给了其他人去消化，这有点像中国人常说的：“宁愿我负天下人，不可天下人负我！”
如果是后一种，天晓得事态会发展到什么地步，虽然商场上一直是：没有永久的敌人，也没有永久的朋友！但敌意造就的失败却也比比皆是。长久以来建立起来的信任、默契很可能在短短的几分钟内土崩瓦解，没人愿意毁了自己的生意甚至是大好前程。
就算是你处于有利位置，对方因为某种原因不能给你好看，但是谁又能保证在时机成熟的时候，你背上不会被人插上一刀呢？
操作方向：
情绪是一种能量，它既可以成就一件事、一个人，也可以轻而易举的毁掉任何你希望的……
在职场中，专业的从业人员利用展示情绪达到自己的目的，而不仅仅是为自己的情绪找个出口，而是让情绪成为自己手中的工具，如果要达到这个目的则必须保持冷静，冷静的分析环境、博弈的双方等等，不管是对下属、上司还是对竞争对手、合作伙伴的互动中，不被情绪左右是获得成功最基础的个人能力之一。
时保持冷静，任何情绪的流露都应该是有目的的，有价值的（虽然这并不容易做到），一旦我们陷入激烈的情绪，以下事件便难以避免，但这几项中无论哪一项都会造成人际危机！
愤怒…我们曾经的辉煌
案例2：
老冯在某咨询公司工作，他的助手小张是个既勤快又温和的女孩子，但是老冯发现，好几次他交给小张的工作都没能及时完成，终于在小张又一次延误了与某公司的合同签字时，他再也忍不住了，在工作总结会上大发雷霆，把小张臭骂了一顿，并威胁她，如果再有下次就开除她。
等老冯冷静下来后觉得自己做得有些过火，小张这时一把鼻涕一把眼泪地把今天的事情摆了一遍，这其中不仅有老冯交给她的其他事情，还有老冯妻子忘了家里的钥匙、女儿吃饭时发现自己忘记带钱，老冯的生日派对的筹备，老冯他副手的一些事情等等，他这才发现，小张今天一天做的事情一点都不少，而且全部都是以自己为中心发生的……
分析：
过分激烈的情绪虽然有用，但是也有的时候却会变得很可怕，其原因在于——过激的情绪会开启“应激机制”，让我们进入“非常状态”。
人的行动、思维无一不是我们的意识与客观世界相互作用的产物，而意识与客观世界之间是依靠人类的各种感观相联系的，它们负责把客观世界的各种信息输送到我们神经中枢，通过分析得出结果，根据结果产生行为和思维。
正确的结果、行为依赖与正确、全面的信息、正常的识别、正确的处理，三者缺一不可！
说起来这很容易，但是我们大脑的运作却绝非如此简单，以至于现在科技依然无法了解我们是如何处理信息的，但有一点是可以肯定的——我们的大脑不仅能够正确处理日常那些繁琐、枯燥、毫无特别之处的常规事件，使得我们能够做个典型的正常人，完成各种常规、高难工作，还有一套完美的应激机制，使得我们在非常规状态下爆发出潜在的能量！
愤怒就是这么一种机制！
首先，当人处于愤怒状态时，我们大脑中某个不常用的部分会突然兴奋，相应的会有一些列的化学变化，使得我们的信息处理机构产生变化（很多人有过——在愤怒时，预测后果、危险的能力减退），
其次；而这些变化会直接影响到我们的感观，使之变得与常态不同（比如，痛觉变得迟钝），其对信息的选择性、倾向性更强，表现在行动上则是——我们的行动能量明显上升，比如：说话声音变大、动作变得敏捷、力气突然变大、决策变得果断甚至是鲁莽。
这种机制产生的原因尚无定论，有人认为是源自人类初期恶劣的生存环景和为生存进行的残杀有紧密联系，但是现今社会，我们所处的环景恐怕很难在有机会碰到足以让这种机制适用的情况。
这种在人类繁衍中起到至关重要作用的机制，在先进社会中却时不时给我们造成麻烦。
每当这个时候，一个人无疑变成了聋子、瞎子、傻子，作出的任何事情大多是偏激、过分，甚至是错误的，即使侥幸做对了，也只能说明我们的运气实在是太好了，但下一次是否还会有如此运气呢？
操作方向：
愤怒是人类的一种应激的心理机制，是人类正常的生理现象，它对我们来说至关重要，也许我们可以说，有了它人类才能有今天，但是我们不总是需要它，好在它不是完全不可控的，但是要控制这头小魔怪必须刻意学习和练习，每个人的情绪规律变化规律有所不同，控制方法也不仅相同，平时多关注自己，找一找自己情绪变化的规律，甚至做一些有效的小暗示帮助自己解决情绪的升级问题。
总之得做点什么，找到这头小魔怪的弱点，先栓上个链子，等到它出来的时候，你只需拽住那条链子就好。 电子书 分享网站
事必躬亲和失误
企业中的管理者，除了自己的日常工作外一般都承担着培训下属的职责，这不仅仅是因为身为部门的管理者，员工的能力会直接影响到部门的工作业绩，还因为企业中有能力得管理者中，很少有“菜鸟”级别的（即刚刚开始工作，没有从事过具体事务）。
管理者一般都是由有一定工作经验，而且在工作中的表现相对出色（至少比大多数下属）的员工担当，因为有较多的机会接触更多的人和更多类型的事件，一般都会有其独到的工作方法和相对丰富的工作经验，所以
虽然身为管理者，往往有出色的工作表现，但是仅仅凭借一己之力毕竟无法完成部门内（公司内）所有的事务，所以才需要有更多的人写作完成工作。
但是即便是这样一个目的看似明确，对大家（培训者和被培训者）都有好处的事情，仔细想来却也颇为复杂。
因为，既然要培训，则必须回答几个问题。
首先，培训包括几方面因素？
这个比较好回答，从角色分：培训者、受训者；从侧重点分：人、事；还有目的、手段、结果……
但是要培训员工的哪些技巧？
培训的内容？工作方法？做事技巧？主动性和自主思考的能力？
采用何种方式培训属下呢？
像母亲一样手把手的教授？还是任凭下属自己去摸索？抑或是时不时的在关键环节提示一下？……或者我们可以采取任何我们认为适合的方法，而不去考究它是否有效呢？
n 事必躬亲和失误
《吕氏春秋·察贤》
宓子贱治单父，弹鸣琴，身不下堂而单父治。巫马期以星出，以星入，日夜不居，以身亲之，而单父亦治
曾经，我们对于那些像巫马期一般勤勉的管理者，总是冠以很多溢美之辞比如：事无巨细，全程关注，而且越是高级管理者这样做，越容易被人称赞，“事无巨细”成了高级管理者的一种美德，所以很多管理者都以此为准则，指导培训下属。
所以，我们便经常见到下面几个典型的场景：
场景1，培训老师站在白板前、讲台上，拿着教鞭或者激光笔，面对着学生侃侃而谈，告诉大家你该怎么做，不该这么做。
场景2，下属或者徒弟恭恭敬敬地站在边上，领导或者师父坐在那里详细地叙述着：这件事该找谁？什么是该做的？什么是不该做的？先做什么？后做什么？
很多管理者会不厌其烦的将一件事情分解为诸多细节，然后逐一告诉自己的下属——这个这么做、那个那么做、碰到这种情况这么做、碰到那种情况那么做……有时甚至会开列一张清单，上面不仅写着要做的事宜，还详细写着具体的操作方法，让下属按图索骥，然后每做一项都做一番评论……
通常，这种方法被认为是——最节省时间、出错最少、最容易控制、下属最省力、最能学到东西，但是真的如此么？
的确，完全按照管理者的清单做，大多数时候会减少不必要的麻烦和错误，下属能从上级的评论和方法中获知自己不了解的方法和信息，但明眼人一眼便会看出了问题所在，事情的发展方向并不总是尽如人意，总会出现意外怎么办？即使没有意外，每天发生的事情总是千差万别的，碰到与以前完全不同的事情发生怎么办？作为管理者是否还要重复这一个过程（重新弄个清单给下属）？
碰到这种情况，很多平常惯用以上培训方法的管理者会理所当然的说：“你难道不会自己动动脑子？每次都要我来做，那我要你干什么吃的？！”
话是没错，但是说这番话的人则根本没有意识到——恰恰是自己一贯的处处包办控制行事方法才造成了下属事事依赖的习惯。
换个角度，从下属的立场考虑一下，如果我们的上司总是这样对待我们，我们又做何感想？
难道我们不会觉得自己被当成小孩子看待么？难道我们不会认为自己的创造力和思考被剥夺了？难道我们不会因为随时有解决方案付赠而不再去动脑筋了呢？难道我们就不会有更高明的解决方案么？
《韩非子 第三卷 第十篇 十过》
赵襄王学御于王子期，俄而与子期逐，三易马而三后。襄王曰：“子之教我御术未尽也。”对曰：“术已尽，用之则过也。凡御之所贵，马体安于车，人心调于马，而后可以进速致远。今君后，则欲逮臣；先，则恐逮于臣。夫诱道争远，非先则后也。而先后心皆在于臣，上何以调于马？此君之所以后也。
赵襄王最初以为自己的落后是因为马匹不如子期，但是三次相互交换马匹，竟然都输给了子期，仍然不知道自己的问题错在何处，子期一语道破天机——襄王重事而轻马，注意力完全集中在了事上，完全忽略了马本身的状态，一味要马按照赵襄王的意愿行事。
分析：
所谓培训也好，指导也罢，其目的在于让下属具备更高的能力——以便他们能独立完成工作任务。
而能力的提升除了知识的获得，还有经验的累积。
就好比——我们很早就知道：火能伤害人类，这是知识。但当我们不慎被火烧伤，感到痛处的那个刹那，关于火所造成的痛苦便成了我们自身的经验，我们不但了解了火的危险，甚至还知道它对我们造成的伤害究竟有什么程度，这便是经验，一旦有了经验，相信任何一个人都会尽量避免重蹈覆辙。
而管理者的“清单”是一种知识，要使之成为经验，恐怕还必须允许下属做一些与之相反的行为，更何况这些知识中包含了太多下属不需要的成分，俗话说：需要的才是帮助，不需要的是唠叨。
虽然身为下属，但所有人都不是傻瓜，任何人都知道自己需要什么，身为上司只需让你的下属知道，你是他们坚强的后盾，当他们需要时，你会不遗余力的提供支持，并在他们请求帮助时，给予他们需要的知识和资源，这样，你便是个值得信赖的上司。
举个正面的例子：
某次，到某朋友（赵）所在的公司办事，发现他正忙着处理一个软件的界面问题：
工程师向赵抱怨（赵是项目经理）：软件界面设计的有问题，很难实现其中的某个效果，但是要解决这个问题其实很简单，只要把设计稍微修改一下既可（其简单程度连我这个外行人都能明白），虽然问题很简单、做这个决定也不成问题，但是赵却没有做任何决定，甚至没有发表任何建议，只将负责的设计师喊了过来，让他和工程师一起商量解决，而他自己则抓起手机一边打电话一边走到很远的地方，完全没有要参与的意思……
设计师和工程师两个人则讨论得热火朝天，不到一刻钟，居然过了四五个修改方案，最终两个人确定了一个双方都满意的方案，虽然设计比较复杂，但设计师却表示：自己会加个班，保证不会耽误项目进度，而且从开始讨论到达成协议，两个人的情绪一直十分高涨。
事后，问赵为什么不直接做出个决定，让设计师按照赵选定的方案重新修改设计（这样不是很简单、很节省时间么），赵的回答很有趣，他认为：
¨ 如果自己出面弄出个方案让设计师重做，那么这件事对于那个设计师来讲则定性为：错误被领导发现，责令改正，设计师处于被动位置，个人的感受可能会很不好。
而自己既不表示支持也不表示反对，则避免了为事件定性，让设计师负责解决问题，则把重点和注意力便落在了“解决”问题上，设计师处于主动作为位置，在感受方面会好很多。
¨ 所有的设计人员都会不同程度的，将设计方案看成是自己的作品，而推翻、修改他们的方案，意味着否定或者部分否定他们的作品，或多或少地在情绪上、言行上有所反弹，也是人之常情，更何况这些人中还有不少“质疑型”员工，“否定”很容易触发他们敏感的“安全”神经，令其感到不安全（让他们觉得自己也一起被否定了），从而下意识的启动自我防护行为——试图通过辩论来证明自己的方案是正确的，果真如此，你就不得不费尽口舌让他们明白你的想法和现实情况，但说实话——要做到这一点很困难。
而且，即使你让他们明白之后，因为前面的种种误解和辩论，大家的耐心和积极性都几乎被磨光了，这很不利于解决问题。
所以，无论如何不能让人感觉你是在“否定”他们。
¨ 如果是个执着、认真的设计师，听到要修改方案，肯定会追问原因，而转述工程师的话，一则未必能讲得清楚，二则其合理性也许会被质疑，这样一来又会引发诸多的争论，也许最终还要请工程师参与进来。
既然如此，不如最开始便让两个工作相关的人直接对话，设计师直接了解第一手信息，省略了很多废话和误解的可能，而且相信有过一次这样的经历，任何人都不会再范同样的错误
¨ 即便设计师真的错了，改正错误、提出补救和全新方案也是当事人应该负的责任，在重新设计的过程中，不仅可以充分发挥个人的创造性，同时其解决问题的能力也会有所提升，身为管理者，不应当剥夺下属成长的机会和空间。
¨ 工作的沟通通常会令当事的双方更加了解对方，并建立项目、部门成员之间的信任，也有利于提高下属的沟通能力。
操作方向：
《吕氏春秋·察贤》
巫马期问其故于宓子。宓子曰：“我之谓任人，子之谓任力。任力者故劳，任人者故逸。”宓子则君子矣，逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治，〔人民以〕义矣，任其数而已矣。巫马期则不然，弊生事精，劳手足，烦教诏，虽治犹未至也。
随着部门的扩大，工作的增多，一个人怎么可能代替别人做所有的事情，所以了解下属，知道他们的能力倾向，将工作适当的分配授权给下属，这才是一个管理者所应该具备的能力。而如巫马期一般的事必躬亲，做小吏也许还可以，做大事则不可。
在确保不造成严重损害的前提下，不要去阻止下属的错误决策和失当的行为，因为这是个绝好的积累经验的机会，每个人都是经历了无数的错误和失败才成长起来的，管理者是，下属也是。
允许可能出现的错误存在，工作进行中，总会有这些那些的突发问题出现，解决这些问题是工作很重要的一部分，即使你把准备工作做得再到位，也会有这样那样的失误和问题，所以在大多数情况下，剥夺下属出错的权利也就意味着剥夺他们获得经验的权利，经历痛苦和失败是必要的。
而且，比经验更重要的却是习惯（碰到问题后主动思考、处理问题的习惯）和方法（怎样将复杂的问题分解的方法）以及应变能力，而这些都必须经过实践的洗礼。
但是也必须再次强调一个原则性前提——确保不会造成严重损害，毕竟培训下属的目的是完成公司的利益，如果造成严重的利益损失则本末倒置。 电子书 分享网站
唯一正解
不知道你有没有碰到这种情况？
不管你做什么，做得如何完美，总是无法得到上司的肯定，你的任何方案和点子（大到决定部门、公司前途的，小到办公桌的布置），都会被上司全盘驳回，并且用一大堆看似颇有逻辑的理由一下子压过来，而对你的解释、据理力争不屑一顾，最后的结果往往变成了，你不过是个“跪呈笔录”的“军机大臣”原封不动的把上司的想法和点子记录下来，并且照此实施……
案例：
林和刘几乎同时进入某软件公司的产品设计部，工作指责都是产品内容框架设计，后来林因为分析能力卓著，被老板提升为产品经理，刘则热衷于用户易用性研究，一直在原来岗位上工作，五年后两人的经验积累已经完全不一样了，刘被调入林负责在的团队任产品设计。
然而经过一段时间的工作后，刘发现，自己的设计不论大小，只要一提交给林，便被他批得体无完肤，没有一个得以通过。
开始，刘还是和林据理力争，但每次林总是用一些看似有道理，但又完全无法证实的理论或者逻辑，试图说服刘，而刘当然不会对无法证实的理论买帐，每次讨论陷入僵持时，林立刻搬出权威道：“这个问题不讨论，就这么决定了。”
而大多数时候，因为林的逻辑能力卓越，总能把本来思路很清晰的刘弄得糊里糊涂，最终实在是懒得跟他纠缠，只好道：“好、好、好，算我没道理，一切都听你的！”或者“我执行，但我保留意见。”
然而每次这样时，林还是不依不饶，继续无休止的讲他的那套逻辑，只要刘表现出一点儿怀疑或者不认同，他便要一直持续下去，非要他从心里接受自己的理论才罢休！
分析：
让我们做一个假设，假设下属林是错误的，那么有可能他全部的建议和设计都一无是处么？这个假设恐怕站不住脚，因为即使是再外行的家伙，偶尔也会提出绝妙的好主意，如果你仔细观察，你会经常被一些菜鸟、外行、新手的点子和偶尔迸发的火花所震惊，惊叹——真是人不可貌相。
工作中总会发现这样的同僚，他们对自己的看法十分执着（执着得有些难以令人理解），一方面是因为有些人在争论中会混淆否定方案和否定自我而陷入自我保护的牢笼；
另一方面，很多人的方案背后隐藏着（对他来说）十分美丽的远景和希望，推翻他的方案无疑是令他的希望破灭，所以无论如何也不愿意接受。
有一个有趣的事例：
怀孕的小童从电视中听说阿尔法亚麻酸（一种能转化成DHA的不饱和脂肪酸，价格很可观）能将宝宝的智商提高20％左右，欣喜不已，连忙去买这种药品，但是父亲提出了异意，认为电视中说的也不一定对，不该那么盲目，但是小童对父亲的话很不接受，甚至大吵了起来。
在父亲的坚持下，她还是跑去找相关资料、问医生，但在找资料时，看到那些支持自己观点的资料她便欣喜不已，而持反对意见的则极不愿意接受（大夫说的她认为对方没水平，普通人说的她认为不专业，甚至觉得这些唱反调的人是不愿意别人的宝宝比他们自己的宝宝聪明，所以才故意不说好）。
但是，随着资料的累积她逐渐发现，所有持支持意见的人中以各种商家为多，而真正用过该药品并有明显效果的人则几乎没有，而且一般医生对这个药品都持谨慎态度，并不大力推荐，而且该药品还存在吸收和转化方面的问题。
这样一来小童的热情总算是降下来了，她开始意识到自己对这个药品抱的期望太大，这个药品也许并不像电视中说的那么神奇，但是即便如此，她依然决定食用，心里觉得：“反正也没什么坏处，说不定会有些作用呢。”
其原因固然有多方面，但其中最主要的则是——希望，一个可以改变未来的美丽希望，所以即使有一点可能性（不管这个可能性是多么的微小和渺茫）我们也不愿意放弃而要坚持下去，要是有人胆敢使我们的希望破灭，我们便会视其为弱智、无知、仇人。
再有，我们中的很多人终其一生都学不会“没有绝对的是非”这一点。
我们几乎都曾经有过这样的经历，小时候看电视、电影、图话书时，都喜欢问爸爸妈妈：“这个人是好人还是坏人？”现在身边有小孩子的朋友更是深有体会。
孩子的思维中除了好就是坏，不好不坏他们无法理解，为什么会这样呢？这是心理发展的一个必经过程，而这种非黑既白的思维方式一直要保持到青年时期（具体情况也因人而异），这对我们的待人接物、行为言语都受到了极大的限制，使得我们认为正确的方案、方法只有一个！
而其实并非如此，每一个解决问题的方法都有其优势和风险，所不同的只是优势和风险有多也有少，所以我们常做的只是在诸多方法中权衡利弊，选择一个优势最大且风险最小的，但是就像开始所说的，我们中有些人很难意识到这一点（或者不自觉的忘记、忽略、否认），而我们所谓的“唯一正解”当然不会是别人的答案，一定也必须是我们自己的。
而且，人类都有一种自我保护的心理机制（别自作聪明的认为：我没有。因为这不属于我们可以控制的“意识”层面而属于我们无法控制的“下意识”层面），使得我们在分析问题时愿意去寻找利于自己的证据和借口，而一旦找到，那么该证据对整个事件“是否是决定性”的往往变得不那么重要，而急于将其拿来支持我们的观点和行为，借以驳斥放对我们的一方。
记得曾经和一个朋友讨论某问题，争论了半个小时后，竟然忘记了我们最开始在讨论什么，等到重新梳理事情的起因和彼此的观点时，竟哑然失笑，原来双方的观点竟然完全一致，只是彼此阐述的角度不一样。既然观点一致为什么还会出现这种混乱的局面？仔细回忆发现——原来我们只是一味揪住对方观点中的一点问题不断深入�
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