世界营销绝招800例-第33部分

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认为，如果你不能打败他们，也要阻止他们。面对日本推出物美价廉的产品，

西方国家在竞争不过之后，紧抓住波提尔计划，希望借政治游说的那一套，

达成行销管理人员达不到的成功，欧洲共同体1986　年对日本打字机课以35

％的反倾销税，其实是个不明智的举动。

8。不诚实的诡计要付出代价

日本人很实际，对缺点绝不隐藏，而是想办法修改。加州凯特公司一直

尝试去窃取IBM　的机密，因为它认为日立公司成功的原因，并不是因为品质、

策略，或是日本式精神，而是因为剽窃了西方的科技。的确，日立公司曾有

过违反真实、公正、公平原则的行为。在开放的市场中，有人认为违反这些

原则才是正确的，其实，不诚实的诡计是要付出代价的，据说日立被迫赔偿

IBM3　亿美元。

9。盲目预测的悲剧

在市场中，只有在该事业有坚强的市场基础时，才可能出现一些不知名

的企业家，以技术神奇的产品赚进上百万财富。可是，尼斯罗的3—D　照相机

却失败了。

在伦敦有人以3400　万美元愿意买下尼斯罗公司之前，创办人杰利·尼姆

以至少600　万美元的价格出售他所有的股份，而公司的3—D　照相机，当时还

没赚到一分钱。

尼姆对其产品的乐观是盲目的，他曾预测公司将迅速扩张，1985　年营业

额可达7350　美元，利润可达1560　万美元。这相当于拍得立创立后40　年时的

营业额的一半。如果把这个数字转化成每股的价格，尼姆手中的600　万美元

的乌，开始看起来像只被沾污的金丝雀。尼姆相信，3—D　照相机将横扫全世

界，将创造销售奇迹。他不能忍受任何的分歧和想法。事实上，也是这种理

念，转化成使他坚持、向前的驱力，也正是这种坚持与驱力可能是行销成功

的关键因素。

遗憾的是，由于尼姆斯罗的相机定价太高，很难促销，而且销售速度缓

慢，即使管理阶层也不得不大幅度降价，可仍无进展1983　年，尼斯罗虽有

2620　万美元的营业额，却损失了1060　万美元。

这应该是一个值得记取的教训。

10。值得警惕的失败例子

吉福·宾区特在他的《内部创业》一书中，记叙了一个既有趣，又值得

人们警惕的失败的例子。故事是这样的：

当梅特·杉德斯小组研制了一种叫Works1ate　的功能极强的小电脑，只

有信纸般大小，厚约1　英寸。新上市时，它出现在3　家主要的电脑杂志封面

上，还刊载在运通公司的通讯录上，然后针对目标顾客，寄出了1　万份DM。

一家大型电脑零售连锁店对这种产品印象深刻，甚至预测要买下梅特小组所

制造的所有产品，有的专家也比较喜欢他们的产品。根据这些反应，小组计

划第一年销售10　万台，零售总额约9000　万美元。

事实并不是想象的那么简单，让杉德斯始料不及的是，整个计划陷入生

产的困境，因为他的公司聚合科技公司并不适应大量生产的方式，过去公司

主要是为大型电脑供应商生产的工作站，同时，还发生了一些意想不到的事，

如该送到加州的零件，却送到了意大利；一辆747　飞机发生故障，恰恰机上

有杉德斯急需的设备？？。结果，工厂的生产进度落后了一个月，没能来得

及赶上圣诞节的旺季展示。由于进度延迟，订单也逐渐减少，再加上忽视了

发挥传教士业务员的作用，其实在电脑业这种业务员上门介绍产品，请顾客

再到店里购买产品的销售方式是十分有效的。最后，Workslate　产品遭到的

只能是封杀，对杉德斯而言，1500　万元轻易而举地交了学费。

现在问题的关键，不是在列出种种过失，而是要吸取教训，要运用它，

使其成为追求成功的脚踏石。对此，专家警告说：“你一定需要方向。你也

需要完美的规划与进程。但是你更需要对一切的混战有足够的准备。”

11。如意洗　衣粉倒牌的教训

60　年代末期，台湾的洗衣粉市场已进入发展时期，销售量逐日增加，

整个市场呈现出一片蓬勃的景象。在众多产品中，无论是品质，还是生产规

模及产量，“如意”都是名列前茅的，但是它的销路却一直敬陪末座。究其

原因主要有以下几个方面：①包装问题。当时市场上最畅销的产品是以中盒

为主，而“如意”的包装却只有大盒和小盒，消费者无法衡量那种更经济。

②价格问题，以每百克售价比较，如意均较其他产品低，但因包装大小与竞

争品牌不同，所以在售价上吃了亏。如意特大盒售价为28　元，汰渍中盒售价

为16　元，然而，两者从外观比较，大小差别不大，但却使消费者产生了错觉，

认为如意售价较高，因而很少有人问津。③产品问题。如意的品质好，去污

力强，但泡沫较少，消费者却认为去污力强的应该泡沫多，这就产生了技术

人员的品质观点与消费者品质观点的差距。④销售途径问题。如意没有遍及

于零售店，对产品的销售产生很大影响。

如意的教训告诉人们，优良的产品，较低的成本不一定能赢得市场的消

费者的信赖，最主要的是要引导消费者购买产品，然后培养他成为产品的忠

实顾客，这就需要成功的大量销售。

12。通用汽车在英国吃败仗

通用汽车的家电用品事业在英国曾打败仗，另外又因为Vauxhall　车型的

推出，创下了十年内有九年亏损纪录。

当然，失败自有其环境因素。但最主要的原因是底特律总部不让在英国

上市博斯侯独立发展自己，在推出小型车的时效上，严重落后。福特汽车由

于有独立设计与发展的优势，推出了Cortiona　车型，因此巩固了英国市场的

地位。当美国福特公司试图严格控制英国福特时，英国福特能创造一个横扫

欧洲的车型，的确是既勇敢又成功的行为，但是英国的通用汽车根本没办法

动弹。

之后，通用开始积极进行投入数十亿美元以发展小型车，并且委托欧宝

汽车协助设计，不只是在欧洲上市，而且是对抗日本车的全球性车型。落后

福特数十年，终于在1986　年成立一个欧洲组织，将博斯侯与欧宝的车型综合

起来。通用所犯的错误，就是动作太慢。结果使通用付出了沉重的代价，一

年内为博斯侯投入一亿零七百万英磅，而欧洲市场重整花了二十亿美元。1982

年英国汽车业还有更为奇怪的现象，整个汽车产业产量增长61％，而福特与

英国李兰公司却分别下降10。4％与2％。

理由不只是因为通用汽车在整个欧洲市场及全球市场上扩展车型，还因

为通用倾全力支持新的博斯侯车型，改善从劳工管理制度到交车时效。结合

所有力量并不只是挽救一个垂危公司的前提，而且是良好行销的真正定义。

13。不能忽视现代行销的技巧

当天美时与辛克尔电脑签约，合作在苏格兰生产然后在美国销售时，看

起来是历史上最完美的合作。这家小电脑公司的销售量竟然达到世界纪录，

超过知名的培斯与天帝，在美国、英国市场上遥遥领先。当然成功的困素之

一是辛克尔、天美时的机器远较竞争者便宜得多，不过也归功于辛克尔先生，

他能正确地看出美国消费者无法抵抗199　美元低价的魅力。

在美国初期的成功，当然属于天美时也属于辛克尔。在美国市场，他们

的机器是挂制造商的名字，但是竞争者却不时地模仿辛克尔，不时施于突袭，

这是今日动态市场最佳的写照。因此如果没有强劲的行销力，实在不易在此

成长的市场上生存下去。

就在天美时的机器横扫美国市场不到两年的时间，电脑市场就陷入了一

场激烈的价格战。199　元的标价成为历史，接下来是99。95　元、29。97　元，最

后是15　元。市场上最强的竞争者德州仪器、阿塔利也陷入了严重亏损。虽然

价格下降但销售量仍持续下跌，德州仪器宣布退出这个市场，定时炸弹终于

爆发。天美时被迫撤出美国电脑市场，最主要的原因就在于忽视了现代行销

的技巧。

14。DCL　失败的启示

迪斯体乐公司原本是苏格兰威士忌酒业之王，但是由于错误决策，导致

1986　年的落魄下场，先是被一家名不见经传的小公司打败，接着又被吉尼斯

购并。DCL　的失败原因在于残酷的美国市场，领导地位拱手让给J&B　与卡帝

沙克，这两个品牌都属于圣杰姆斯街的小酒商。

J&B　与卡帝沙克都是所谓的淡威士忌，也是DCL　所忽略的产品。市场其

实对淡威士忌有所需求，但是DCL　公司那些专家却认为没必要。而在DCL　总

部所在的英国市场，DCL　还是败给教师牌“浓”威士忌，这又是另一家小公

司扳倒老大的故事。

DCL　旗下知名品牌有约翰走路、海格、黑与白、VAT69　以及帝瓦斯，各自

有其品牌负责人。但是由于没有相互协调、疏于管理，又不重市场变化，使

过去雄霸一方的名牌失去威力。结果DCL　甚至失去了这一行的主要市场——

苏格兰，败给一家很小的公司亚瑟贝尔与宋斯。在1994　年，这家公司营业额

才9000　万美元，只占DCL　的1/9，1982　年一1993　年，贝尔公司业绩已达到

DCL　的1/5。利润上，这段时间贝尔纯收益增加了83。2％，而DCL　才增加三

倍。

贝尔公司刚开始进攻时，打出两个口号“Afore　ye　go”，“Have　a　ting

a　ling”，1985　年，DCL　才意识到危机，开始尝试新的行销作法来挽回败局，

但是没能成功。

DCL　失败的教训证明，由于它50　年来一直忽视行销基本原理，才造成品

牌修烈失败，也证明光品质与名气并不能支持一个品牌的生存。维持一个品

牌还需三项要素——组织、管理意志及独占的企图。

15。拍立得的营销短视症

生产拍立得相机的公司，是以创新著名的多国企业，虽然在行销、技术

上都享有盛名，却曾有连续4　年亏损的纪录。造成这种局面的主要原因则是

在于行销上的短视症。

公司总裁威廉·麦克求接任后，认为拍立得的问题在于过于依赖拍立得

相机，因此公司必须往非相机、非消费品的方向转化，发展多元化事业。在

这个过程中，麦克求恰恰忽视了检查。回顾、反思原来在企业管理中出现的

问题，结果使企业陷入了更加难堪的境地。拍立得公司最严重的威胁，也是

最基本的事实是，当时这种拍立得相机的竞争比以往更激烈，结果市场占有

率节节下跌。而正统的相机公司在技术上又有许多突破性的创新，例如单镜

反光相机、小型相机，再加上又出现了镭射唱片、录放机等。在这种情况下，

拍立得是腹背受敌。更惨的是，传统的彩色软片也有惊人的突破，只需要一

个小时快速冲洗，马上就可以看到照片，而且不需要软片的照相机也即将问

世。

从上述的竞争形势来看，拍立得公司又犯了行销大师李维待所谓的行销

短视症。它将自己的事业定义为“立即显像”的摄影业，而不是摄影业。这

种短视的策略，使它一直没能跟上柯达迅速发展的步伐。虽然麦克求的多元

化，在1982　年产生了1/3　的业绩。却对原来市场的竞争，没有产生多大保护

作用。

16。高级酱油的行销观念

营销专家对台湾市场上的高级酱油生产、销售状况进行了深入研究，认

为在激烈的市场竞争中，要促进高级酱油的销售，扩大市场占有率，从产品

的设计到产品的推广活动都必须以行销的观念进行，具体讲有以下几个方面

需要特别注意：

①包装上要以小瓶为销售单位。要强调沾食酱油，则必须特别小瓶，以

供家庭餐厅使用，大瓶的高级酱油作为补充小瓶之用，而小瓶酱油可提高售

价，增加利润。

②价格在确定，必须配合市场区隔的概念，确定适合消费者购买的价格，

避免太高或太低。

③调整推广重心。以往高级酱油是以沾食用为宣传重点，但这是唯一用

途。一方面要多研究家庭使用酱油的习惯，另一方面强调蛋白质成分酱油优

点的同时，多在蛋白质作用的知识宣传上下功夫。

④建立酱油的品牌。在激烈的市场竞争中，树立品牌形象，是拓展市场

的根本作法。

17。新奇带来的烦恼

70　年代初，味全食品公司推出了一种夏季营养饮料，取名为“夏娃乳

粽”。这种产品无论是在名称上，还是产品的包装，都是以崭新的面貌出现

的，在欧美曾受到普遍欢迎，在台湾也颇为一般家庭主妇所欢迎。但是，从

总体上讲，名牌和包装上的创新都未达到预期的效果，在行销上，由于策略

上的失误也遇到了很大困难，使一件新产品没能顺利成长。

①名称新颖，但消费者却不知何物。通过密集的电视广告，再加上零售

商的海报，报纸上的广告，消费者仅知道是一种三角型，类似粽子的塑料包

装，而缺乏对产品功能的了解。消费者，特别是儿童是基于一种好奇心理购

买商品，使其造成一时的销售高峰，但没有形成习惯性的重复购买，再加上

季节变化，这种夏季饮料的销售量的减少也是必然的。

②包装奇特，影响产品销售途径。由于包装呈三角形，产品分配途径趋

向零星店的销售，顾客分散，购买量低，而且缺乏继续不断的永恒顾客。因

为“夏娃乳粽”是三角形，不太适宜家庭的订购，厂家也缺乏这方面销售途

径的开发。

③新产品缺乏正确的产品说明。消费者误认为“夏娃乳粽”

是一种快乐性的清凉饮料。事实上，乳酸菌饮料的营养价值及健康长寿

的食品印象，才是真正销售的稳固基石。而夏娃产品的广告却是朝清凉饮料

方向进行的，这样，一旦夏季结束，销售就很难再维持高潮了。

创新是企业成功的基础，有创新，企业才能进步，但是创新的第一先决

条件，是要考虑到消费者对于创新产品的心理反应，然后根据反应拟定行销

策略，只有这样，才能将产品很顺利地介绍到市场中去。缺乏任何一个因素

的考虑，都可能将一件很好的创新产品在短时间内，断送前途。

18。通心面缺乏与消费者“通心”

意大利通心面是由台湾华联食品公司所生产的，这种新产品上市后，却

没有像速食面那种引起轰动。其主要原因是：

①没有及时向消费者说明产品的使用方法。通心面是以高筋面粉为原

料，经过机器处理而制成的，其产品外观有贝壳式、管状式等多种，由于经

机器材烘干，坚硬无比，且泽色美观。但产品在包装上没有详细说明使用方

法，以致使消费者，误认为通心面即是速食面，以为经短时间煮泡便可食用，

然而，通心面必须经较长时间的水煮才能熟，然后再加上佐料始能成为一碗

可口的通心面。消费者“上当”后，对通心面留下了深刻印象，望而却步者

大有人在。

②缺乏对新产品的宣传。要使新产品赢得市场占有率，让消费者认可，

在新产品上市时，就应进行大肆的宣传，向消费者进行起码的产品知识灌输，

否则，消费者不知产品用途，就不会产生购买欲望。

③新产品与消费者习惯相违背。中国人的面食习惯已经形成，要想加以

改变，绝不是短期内可以办到。这种新产品上市初，曾印有通心面食谱，但

是由于佐料太贵，很少有人购买，在消费者心目中产生了可望不可及的印象。

通心面没能做到替代普通速食面，则销售上的困难就可想而知了。

19。　顺风工业公司并不顺

台湾的顺风工业公司，原以生产经营电风扇而闻名，因电风扇市场趋于

饱和而转变经营方针，从电风扇的生产扩充到冷气机的生产，在销售上，增

加了家庭电器产品，如电冰箱、电视机、洗衣机的销售，由于这些外购家庭

电器用品，积压了过多的资金，再加上初次销售家庭电器用品，缺乏经营管

理经验，售后服务无法随销售的增加而扩大，甚至经营代销电器行，在本质

上并不是推销能力很强的零售店，以致无法按照预期的目标实现产品销售，

不得不在资金短缺，市场无法开展的情况下，宣布停止营业。

在顺风经营的理论上似乎是正确的，但是从扩充一家公司的产品种类来

看，却存在这样几个问题：①缺乏销售家电的经验。该公司的业务部门，没

有人真正懂得家电的销售，而且又是处在市场竞争十分激烈的情况下，顺风

以一个生产厂家的姿态，用家族式的经营，其成功的可能性就可想而知了。

②缺乏经营的可靠性。在1971　年，顺风的冷气机销售情况尚好，以致使经营

者误认为电视机等产品的销售也会畅销，殊不知，当时电视机市场普及率已

很高，推销已感到困难，委托代制过多的黑白电视机，使库存量增大，发生

销售呆滞现象。况且，彩色电视机的销售较好，经常供不应求，代制厂商无

暇代制黑白电视机。⑤销售渠道薄弱，缺乏竞争力量。与其他厂牌相比，顺

风在渠道上，仅能争取到一些能力较差的经销商，这就已逊人一筹，再加上

售后服务网尚未建立，无法使消费者放心购买，这就更是雪上加霜。④顺风

品牌印象不适合电风扇以外的家庭用品。顺凤在消费者心中是指电风扇，而

其他产品仍使用顺风，作为后来者根本无法在消费者中建立起良好的品牌印

象。

20。以消费者为导向才能生意兴隆

美国一捕鼠器公司研制生产了一种新型捕鼠器，当新产品投放市场后，

受到了消费者的欢迎，销售效果甚佳。然而好景不长，3　个月后，市场萎缩

了。经过调查，分析的结果，发觉其致命伤是：①由于构造美观，所以中低

收入的家庭，购买一次后即重复使用，况且家中老鼠又不是无穷无尽，捕捉

内只后就可“休息”一段时间，因此重复购买必然减少，销售量自然下降。

②高收入消费者，虽然不吝花几个钱，但是用后的处理就很伤脑筋，老式捕

鼠器用一次后就可以扔掉，而新式的扔掉有些舍不得，留下来又没处放。因

为捕鼠器在一般人的心理上，不是一件可以储存很久的耐用品。由于无法处

理，使消费者在心理上产生一种抗拒作用。结果是一种好的产品，却遇到了

销售上的困难。

可见，一件产品的市场，绝不是生产技术人员，依靠产品的性能，就可

以创造出来的，而是花钱购买产品的消费者掌握了产品的命运。只有了解消

费者，依照消费者的偏好、习惯来设计产品、生产产品、销售产品，才能达

到销货的目的，获得预期的利润。

21。“佳佳”的行销错误

1971　年，在台湾食品市场上，保力达的“佳佳”曾轰动一时。但这种局

面没能维持多久，就出现了市场的萎缩，究其原因主要是：

第一，产品销售对象错误。佳佳的销售是以青少年为对象，尤其以恋爱

男女为主，包括失恋者，并且在广告中告知失恋者吃佳佳，广告过分强调失

恋而失去了一部分消费者，这也是佳佳失败的重要因素。

第二，产品味道不适合消费者，佳佳产品的味道是“情人的嘴巴”，但

吃起来却是咖喱味。

第三，产品包装的偏差。佳佳上市之初，就使用了大包装，在消费者还

不了解产品品质的时候，这种包装就不如小包装具有吸引力了。

第四，广告表现欠佳。佳佳的电视广告是彩色歌舞片，虽然表现了少年

载歌载舞的欢乐，但很难给消费者以深刻印象，把它与食品联系在一起，从

而产生购买欲望。再者，对产品的用途，又缺乏介绍，仅留给人一个“失恋

人吃‘佳佳’的印象。竞争者的广告都是直截了当——就是吃，吃得个笑逐

颜开。这种易了解而且吃得高兴只是每个人所企盼的。