世界营销绝招800例-第1部分

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●告读者朋友●

一个绝妙的营销点子（策划），也许能给您带来亿万的回报。这个断语

是真的吗？您应该相信它不是妄言。因为本书中近千个营销点子，实际是数

百名著名大小企业家们经验和智慧的结晶，是这些聪明人的血汗。只要您认

真阅读，并在自己的商务活动中善于运用，启发自己，那么这些绝招秘诀，

必能助您登上高明商人的“宝座”，不妨举一、二例子说明。本书中，日本

某著名家用电器公司，根据市场细分化原理，开发了新的产品“迷你冰箱系

列”（一种小型的），它们可以满足单身、大学生、旅游、宾馆等许多特殊

的需求，而不同于传统的“家用冰箱”，我国家用电器厂商在目前冰箱市场

“饱和”的困境下，不知道想到这个“点子”了吗？如果开发了此产品，它

将能带来多么巨大诱人的利润！您不妨再发挥想象力，除了“迷你冰箱”外，

“迷你电视”、“迷你电脑”、“迷你洗衣机”、“迷你音响”等等，它们

是否也有市场需求，您不妨再进一步展开想象翅膀，除了电器外，其它产品

的“迷你××”，如“迷你玩具”、“迷你服装”、“迷你化妆品”等等。

“点子”是他人已做过的，您不能完全照搬，要充分发挥想象力，使“死”

点子变“活”。

此外，本书中介绍了美国“左撇市场”，即开发左撇子人用的手套、冰

箱、电视、汽车等等。中国有多少左手撇子，他们生活中有哪些需求？其购

买力多大？作为中国商人（包括未来的商人）您是否想调查这一市场？是否

想开发这一市场？

现在中国的百货业竞争惨烈，大家都各出奇招，然不尽人意，如果您翻

翻本书，看看具有近百年历史的美国百货业大王西尔斯（Sears），英国的百

货业大王“马狮”，荷兰的“蜂巢”等，也许会激发您的想象力！如此类似

的绝妙的营销点子，营销策划“宝藏”正等待您去亲自挖掘！

参加本书编译的有：贾晓辉（副主编）、刘海涛、叶大伟、李赛、王嘉

琪、郭娜、陈晨、王丽玲、伊丽新、董峰、焦建军、杨忠、伊艳芳、杨临霞、

谭表、刘亚玲、李正、于兴忠、孙宪民、高兴智、李明明等。

编　者

1996　年8　月北京　

一　品牌策略

品牌（Brand）是指产品的品牌名称、质量、商标、标志、形象等综合的

形象。品牌形象在现代企业竞争中是一个强有力的秘密武器，有了它，你就

能取胜，否则命运不佳！树立品牌是企业家中心的任务！本部分介绍的10

个例子如奔驰、索尼、英国马狮等等，都是打得“品牌战”。

1。“格兰仕”靠名牌称雄市场

以人生产微波炉而闻名的广东格兰仕企业（集团）公司是一家以电器产

品为龙头，集羽绒、服装、毛纺等多行业为一体的大型企业集团。　1996　年

春季广东格兰仕企业（集团）公司的产品订货会上，3　天签订8　亿多元的产

品合同。而头一年，“格兰仕”就荣获全国市场产品竞争力同行排名3　位第

一，如今，该公司在全国微波炉市场占有率达35％，井超过了进门微波炉产

品的市场份额。

2。毛塞耶夫的艺术新形式

驰名全球的原苏联的毛塞耶夫土风舞剧团，成立于1937　年，目前拥有

116　名天赋卓著的演员。从1958　年以来，该剧团在全世界近70　个国家和地

区进行演出，所到之处场场爆满，创下每一个城市剧场演出前所未有的卖座

纪录。

该剧团之所以能有如此的成就，主要归功于其创始人毛塞耶夫对舞蹈观

念的更新，创造的一种新的艺术形式——以舞蹈戏剧化的方式来讲故事。他

把许许多多的苏联流传甚广的民间故事改编为舞蹈的剧目，用活泼的身体、

语言及舞台上习惯的格调加以表现。既有苏联人民日常生活中喜怒哀乐和悲

欢离合，也有苏联民俗艺术的展示。这些情节对陌生于苏联的外国观众来说，

不仅充满了好奇，也因扣人心弦的舞台风格和灯光效果、而将自己的感情融

入剧情之中。

毛塞耶夫对舞蹈演员的挑选是相当严格的。每年要公开甄选600～700

人年满13　岁的少男少女，开始接受每天4～6　小时的基础训练。4　年之后能

成为准团员的，平均不到40　人。成为准团员的舞者，才能开始接受漫漫无期

的正式演出训练。任何剧目都要做到千锤百练，无懈可击。只要能达到最严

格的标准，自然就成为一名优秀的舞蹈演员。

第二次世界大战结束后，美苏关系也开始缓和，在这种形势下，毛塞耶

夫剧团是以文化交流的名义第一个访问美国的苏联剧团。在美国各城市的巡

回演出时，受到空前未有的欢迎，演出场次一再增加，此后，世界各国也纷

纷发函邀请它前往演出。于是，毛塞耶夫剧团就成为当时苏联唯一获得赫鲁

晓夫特准，可以经常出国表演的团体。

3。品质与销售

在今日开放市场里，市场区隔的结果，区隔内的价格与品质向上移，而

更小型、更专业化的厂商逐渐替代大市场的大量生产厂商，找到生存之道，

大发利市。

以汽车业为例。奥斯通公司在1981　年投入200　万美元的资本建厂，但是

同一个月，奔驰却计划再投入4500　万美元，几乎是奥斯通公司资本的24　倍，

用来强化它的英国市场。由于英国大量生产的汽车衰退，汽车业均保持较小

的产量，奥斯通就曾有一周生产8　辆车的纪录。在德国高价车数量以千计时，

英国市场却被迫以百计。这一点从积架车的发展就能看得出来。当积架车变

成非常独特的车种时，只有6532　辆在英国市场销售。

当约翰·依甘成为新总裁后，看到积架小量生产，品质又不好时，他就

认为这样下去不会有希望，于是大刀阔斧地进行改革，产量大量扩张，品质

提高，销售量不断增加，尤其在美国市场，利润迅速上升，使得积架能筹措

7500　万资金，投人生产线自动化，进一步改善生产品质。结果1985　年的纯

益达8400　万美元，使股东权益报酬率达37％。

成功者的实践表明，在现代化的技术中，有效率的生产，都建立有效率

的品质管制体系。而在今日的市场上，如果缺乏品质，任何规模的公司都无

法完成行销任务。

4。靠品牌形象占领市场

由于品牌过于分散，通用汽车曾被迫重整公司形象。这是自它有史以来

最激烈的一次。通用汽车现有的品牌根本无法适应市场的变革，尤其是日本

车的竞争。即使美国对日本车设有进口配额，日本车仍轻而易举地攻下12％

的市场。以往通用汽车包办了美国3/5　的市场，如今根本经不起日本小型车

潮流及丰田式低成本的挑战。

1983　年丰田与日产汽车在美国的销售量，轻易地超越福斯汽车保持的纪

录。而德国车销售量只占日本卒的1/3，致使在汽车史上引起了轰动。此外

通用汽车推出的小型车也抵不住日本的打击，因为通用旗下五大品牌（雪佛

兰、别克、庞帝亚克、奥斯摩比、卡迪拉克）都忙着从全型车向小型车发展。

结果是创造了一大堆挂着不同品牌，实质上却差不多的小型车。

比通用成功的众多品牌大都发生在消费品市场。例如美占的只是他旗下

众品牌之一，而宝洁公司的产品名都与宝洁无关。马克林是美占的主力牙膏

品牌，行销人员为了适应环境变化，并不吝于更新品牌。甚至在英、美两国

上市时，改用全新的品牌。家用牙膏这种添加了清凉剂的创新牙膏在初上市

结果引起轰动。

卓越行销人兼管理大师林多·优维克在1993　年的名言：注意下列几件事

——持续是系统化地研究竞争者的产品方法、发展新的配销通路及配销方

式、供应新产品？？用以保护既育的市场，赢取新的市场。遵从这句诤言，

产品及事业即可获保障，即使是在这无所循形的开放市场中。

5。奔驰的品牌策略

奔驰汽车二次世界大战后享有盛名，将产品定位于市场的高级车。奔驰

一直致力于制造性能、形象一致的高级车，而且具有坚固、耐用、快速、舒

适、品质良好的优点。奔驰汽车很少使用副品牌，即使有一回车型会有过重

大改变，奔驰也只是用一个新S　系列来代表。

这家公司不断地追求技术创新，有助于维持其稳定而一致性的形象。再

加有条理又有效率的经销网，使得它在高级车市场占有率逐年增长。1982　年

及1983　年，奔驰全球销售量已超过英国市场中英国车销售量的2/3，两年内

突破45　万辆。

它的另一个宝贵经验就是建立市场区隔与率先进入是同等重要的。例如

在石油危机时，率先生产柴油车。不过在石油危机，能源节约时代，奔驰的

耗油也成了大弱点。之后奔驰在1980　年初期，将车型往小型车扩展，经过严

格的市场考验后，它的行销技巧终于使小型车销售成功，也克服了“耗油”

的致命弱点。

奔驰的技巧在于明确地表现其形象，并且强化其品质、单品牌的策略。

品牌就是显赫的资产，而其显赫的资产就是品牌。

6。“马狮”立于不败之地的秘诀

英国的马狮公司最初是一个小百货店，现已成为英国第一大百货公司，

在本国拥有260　家商店，4。6　万多名员工，在国外还有7　家分公司。如今，

马狮已成为世界著名的成功企业，被世界经济学界称为“世界最经营有术”

的企业。

马狮独特的经营方式是所有的商品，无论是服装、鞋类、日用品或食品、

酒类都是一个牌子：“圣束高”。单一的牌子，顾客没有选择的余地，为什

么还能吸引众多的消费者呢？关键在于“圣束高”这个牌子本身就是高品质

的象征。是物美价廉的代名词，因此对顾客有强大的吸引力。

同时，马狮还注意在营销中把握好以下几个环节：

①一般零售商是按照市场的销售情况向制造商购买已经制造出来的商

品，而马狮公司则是按照市场的需要来决定生产什么商品，然后向制造商订

制，并标以“圣束高”的商标。

②为了使商品不关时机地推出，以适应顾客的消费潮流，马狮要求所有

高层的人员亲自作市场调查，捕捉顾客的消费心态，预测市场动向。

③马狮公司经营的每类货品都由一个采购组负责，详细进行市场研究和

制定产品规划，然后将产品进行试销，观察顾客反映，根据市场需要改进或

推出商品。当产品成为适销产品时，采购组对产品还要经常加以评估，以尽

量延长其寿命。当某些产品销路不畅时，公司会毫不惋惜地立即将其撤离市

场，为畅销的新产品让路。

①公司从认识顾客所需出发，确定满足顾客需要的标准，并坚决达到目

标，为顾客提供全新的服务。

7。　多元化事业组合拯救了索尼

索尼公司在事业发展中深切认识到，任何一个有作为的公司若只是依赖

一项技术超群的产品，无论这项产品有多强，其根基不会是稳固的，而一群

产品组合比一项产品要安全得多。

索尼公司所经营的录放机，由于技术上略逊一筹，到1983　年，它的纯利

曾下降了50％，而隔了一年，到1985　年，则已惊人的速度达到2，916　亿美

元的纯利。其原因，一是美国境内的录放机热，使索尼Betamax　事业蒙受其

利，而最主要的则是索尼公司多元化事业组合的功劳。

在索尼公司所经营的录放机两年内市场占有率由13％下降到7％，随身

听的销售量也逐年下降；公司处于极端困境的情况下，是多元化事业组合拯

救了索尼，镭射唱片弥补了销售量，8cm　摄像机也带来了较好的经济效益。

此外，索尼也致力于工业产品的经营，以往公司内消费品与工业品比例是

80：20，在1990　年达到50：50　的比例。上是在这种崇高的目标指导下，索

尼公司才重新焕发出勃勃生机。

8。台蕉依赖品牌占据日本市场

台湾香蕉在1965　年至1966　年间，占据日本总输入量的80％以上，被称

为台蕉输出的黄金时代。这个黄金时代的促成是因为在1961　年，日本实施了

香蕉输入自由政策，以及台湾蕉农受外贸会的鼓励，提高香蕉的收购价格，

在利润提高以后增产所致。可是到了1993　年，台蕉在日本市场的占有率却从

80％降到了10％以内，不营下跌因素如何，从行销观点看，不外乎有以下几

个原因：

①不太重视包装。随着生活水平的提高，日本消费者对食物的选择已由

“量”向“质”转变。但台蕉固守老一套，不太重视包装及香蕉的外观质量，

所以略逊中南美香蕉一筹。

②没有注意到日本消费者嗜好的转变。只是满足于台湾香蕉味道好，日

本人习惯于吃台蕉，市场十拿九稳，殊不知日本人热衷西化，容易接受新观

念，味觉也会随之改变。尤其是年轻一代的日本人，对于香蕉的色香味的印

象不是建立在台蕉，而是建立在中南美蕉，特别是“奇基达”和广告印象上。

③未建立起自己的品牌。台蕉仅通称“台湾香蕉”，而“奇基达”是经

过精选的，规格“整容划一”，并经过清洁、上腊后显得十分美观，首先在

视觉上给人一种好感，同时，它还设计了精美的标签，贴在香蕉上。在此基

础上，通过大众传播媒体，向广大消费者进行广告宣传，使“奇基达”响遍

了整个日本，并在消费者心目中形成了品质第一的印象。

为此，有关专家建议，为了挽救台蕉的未来市场，在产销方面必须从观

念上、行动上加以改变，尽快建立品牌，建立品质标准。因为在工业社会里，

消费者多以品牌为选择，而绝少凭经验购买，品牌乃成为消费者购买的客观

标准。此外，还得积极进行推广活动。消费者购买动机往往受传播媒体的指

引，进行有效的广告不但可以唤起消费者的注意，也能提高台蕉的印象与品

质地位。同时，也必须注意改进直接影响到产品价值的产品包装。

9。肯尼士反其道而行

在台湾外销畅旺，但缺商标和品牌的跛脚行销中，唯有肯尼士网球拍能

以自创的品牌和商标，在国际市场上取得一席之地，获得相当的肯定。肯尼

士网球拍先以外销起家，在国际市场上建立了相当的知名度后，台湾人才知

道其为台产品。从1982　年年初，肯尼士才开始在台湾正式销售，除了球拍之

外，产品还包括运动鞋、网球装和休闲服。

先在国际上建立国际市场上的地位之后，再向内发展，这是肯尼士与一

般厂家在经营策略上最大的不同，这种反其道而行的行销方法，是他们的独

特的作法。在台销售当时如秋风扫落叶般，所向披靡，特约专卖店在各地陆

续建立，由此可见品牌和商标在消费者心目中的影响力与重要性。

肯尼士的例子，不但证明了自己并非没有能力自创商标及品牌，也并非

没有能力以品质和外国货一较长短，问题在于我们有没有决心，愿不愿跨越

肯尼士所踏出的那一步！

10。泰森的一千种馅饼推销售法

泰森食品公司作为世界上规模最大、生产过程高度一体化的禽肉加工企

业，十分注重实施品牌扩大化战略。一旦某种产品获得成功，就想扩大影响，

增加系列产品。当泰森公司想在当前市场推出一种新产品，例如想向快餐连

锁店推销，成功之后再向超级市场、机关团体、服务机构推销该产品。在向

连琐快餐店推销之前，先将这种产品在公司集团内部试销，取得经验后再向

外推广。泰森解释说：“我们可以向消费者提供1000　多种风味不同的馅饼。

但是我不能根据每个顾客的口味生产出所有种类的产品来，这洋做会使顾客

无从选择”。所以，对于每一种新产品，泰森都要把它的各种风味都检验一

下。一旦发现某种味道比较适合自己的口味，他们就会在全国挑出几个城市或

地区作试点，检验一下此种风味是否受消费者欢迎。公司调研人员还以某一

特定人群作为调查对象，拿出样品请人门品尝，并提出各种有关问题。希望

籍此生产出更多受欢迎的食品。

二　营销渠道的＇通＇与＇滞＇

营销渠道畅通则产品畅销；营销渠道“滞”则产品就难销售。本部分介

绍的实例有的是采取“直销法”（产品从制造者到最终用户）如皮特尼公司、

天香公司、“雪印公司”（直邮法）、“雅芳”家庭聚会销售；有的采用“间

接法”，这就需建立经销商，代理商等队伍或网络如“本田”等公司，其中

也可采用“授权销售制度”。

1。商品的分配系统——荷兰蜂巢百货公司

荷兰的蜂巢百货公司是一个从事百货零售的企业。近年来，虽然燃料和

工资的支出日益增加，蜂巢公司却能将商品分配（Pbysicaldistribution）

的作业程序及设备，予以集中化、合理化的处理，使公司很成功地降低了商

品分配的运输成本；也同时在对顾客的服务方面，有了许多改进。

在蜂巢百货公司没有注意商品分配的运输成本之前，公司的这项作业确

有许多毛病。六年前，公司共有九座多层的仓库来储存和供应其四家百货公

司所需的商品。九座仓库中有三座在首都海牙的郊区，负责供应位于海牙的

百货公司；另有两座仓库在阿姆斯特丹附近，以供应当地市区内的百货公司；

设在安特荷芬和罗特丹的两家百货公司，则各有两座仓库：一座紧邻着百货

公司，一座在郊区。在这种分布状况下，商品经常在百货公司和各仓库里运

进运出，造成了繁重的运输工作，这是其作业上第一个重大缺点。其次，由

于百货公司多位于各城中地区，空间有限，商品无法直接储于百货公司内；

同时各百货公司的销售人员必须在各公司里做商品修整与标价的工作，以供

展示；再加仓库里储位配置和管理不良，常常发生找不到存货，造成延迟交

货的困扰；货品在搬运时发生损坏也是常事，然而这些缺点在当时却被忽略

了。

蜂巢公司还面临另外一项难题，因为公司有直接把货品自卖出的城市运

送到顾客指定地点的作业，所以很可能发生这样的事：一个安特荷芬的居民

认为阿姆斯特丹百货公司里的货品较为齐全，因而跑到那儿买了东西，这时

即使安特芬的仓库中有同样的货品，阿姆斯特丹的百货公司也会老远地把货

送到以120　公里外的安特荷芬来。对一个百货零售公司而言，这种作业方式，

成本高不算，顾客也常常因不知何时才能收到订货而抱怨不已。

所有以上这些问题都是由寇赛顾问公司列举出来的。寇赛顾问公司的总

公司设在美国，蜂巢公司请他们来发掘问题，并提供改进的意见。

这家有2200　名员工的蜂巢百货公司，终于借着实体分配的集中化与合理

化，使得公司现在能够把家具类的分配成本降低至销售额的7。5％以下；其

他一般商品则也降低至3。8％以下，尽管公司在改进期间内在安亨又增设了一

家百货公司。

“我们不仅能够降低成本，同时也能辨认出这些成本，这一点是非常重

要的。”蜂巢公司的执行董事长赛姆兰说：“我们现在知道这些成本发生在

哪里，以及其个别对我们的单位成本有什么影响。”

譬如说，以前公司仅依买价加成来决定标价高低，现在则可以建立起商

品储存和运送的额外成本的计算，这使得公司可据以向供应商寻求较低的买

进价格，或将额外成本一并计入标价中。

蜂巢百货公司是蜂巢关系企业中的一家公司，该企业在荷兰境内经营的

几家公司，主要都是零售业。从1974　年到1975　年，整体销售额虽增至5。64

亿美元，增加比率为20％；但同期间获利率却下降了10％，只有美金440

万元。

赛姆兰在回忆时说：“当寇赛顾问公司被我们请来协助的时候，我们的

问题并不是去寻找答案，而是首先去辨认问题为何。”

顾问们收集了人事、运输、仓储的成本资料，并把它们各项由当时1970

年推计到1977　年，当然那时对公司内部和外部的成长，商务政策以及劳工政

策，都做了些基本的假设；顾问们也注意当时的生产力水准、存货周转率、

买卖方式以及员工的态度，来决定公司面临改变的能力。

根据顾问们的报告，蜂巢百货公司设立了一个专案小组，与顾问们一同

设计各种商品分配方案，并从财务的观点来衡量各方案之优劣。专案小组的

成员包括了各部门的代表，如资料处理部门、交易控制部门，人事部门以及

建筑、工业工程和其它幕僚人员。

蜂巢关系企业的组织及程序部门，有一位威姆博士曾说：“从一开始；

我们就发觉必须把家具和其它商品分开来讨论，我们认为替家具设立一中央

分配中心，无疑是最经济有效的一项办法。”

至于一般商品的分配，则研讨过好几个方案，其中一个是改进当时的分

配系统，采用更多现代化的物料搬运处理设备；另外一个是建立一中央管制

点以接收和处理商品，但仍把商品储存于原来几个仓库中。最后被采用的方

法是将原来几座仓库全部停用，而把所有商品，除了易损坏的食品外，都存

于在一中央仓库中。

为了选定适当的中央仓库位置，专案小组检讨了六个可能地点，并对其

中四个做了较深入的研究，最后决定建在乌尔顿，原因是乌尔顿的地点适中，

铁公路交通方便，加上土地大小形状适当，并有扩建的余地。

这个新的分配中心包括两座大仓库，其间有一中央管理办公室。每一座

仓库都有各自的货品集散区。将来如因需要，可整个扩充为两倍大。

为了决定仓库和储存区的设计，以及货品搬运设备的型式，专案小组考

虑了商品自供应商到达最后消费者的整个流程，包括运输、卸货、储存、搬

运、存货控制、标价作业和送货等种种因素，希望使整个过程简单易行。

蜂巢百货公司经改革后的作业程序是这样的：

每当供应商的货车运货至分配中心时，驾驶员便可经由大门上的对讲机

和中央办公室里的职员对话，职员会告诉驾驶员开到哪一卸货台卸货，必要

的监督人员和设备，以及有关标价、储位或运往地点的文件，也会立刻到达

指定的卸货台开始作业。每座卸货台都有塑胶遮篷，可遮住货车的车身，下

雨时可保证货品不致在下货时被雨淋湿损坏。

蜂巢公司买卖的货品估计约有20　万至30　万种，自起居室家具、精细的

瓷器、玻璃器皿，到办公用纸夹，真是一应俱全。

货品卸下后经与订货单核对，用高过头的输送带送至标价区，输送带利

用电子控制，使货品经不同的阐门可到达16　个标价区中的任何一个。标价区

的女作业员将货品倾出，把原包装置入另一输送带送往一自动处理部门，倾

出的货品则由女作业员按随货文件的指示，标上价格，然后装入一式的塑胶

容器中，这种容器均为6O　公分长。40　公分宽，10　公分或20　公分高，除了家

具以外，几乎可以装任何型式的货品，仓库建筑本身和货物架的大小长宽都

与塑胶容器成正比例，所以30　万个这种容器可以整整齐齐地在仓库里堆积起

来，一点也不浪费空间。

负责标价的女作业员再按着文件指示，将标价后商品依目的地分装入各

容器，然后置入高空吊架车中，这种吊架车每次可装10　个大型塑胶容器，并

将这运往正确的等待地点、以便次日运往各百货公司。

服装类有专设的卸货处，一组女作业员把运至仓库的服装一件件挂在凌

空轨道的衣架上，经标价后自动送往储位或各百货公司专用的装车处。

家具则储于经特殊设计高达屋顶的多层架子里。公司与一家制造公司合

作设计了一种特殊的操作平台，操作员的座位设于平台上，平台则随货品之

提升而提升，随时保持操作员和货品的平行，操作员可沿平台走动将家具推

入各架子中。因此，一件家具的整个储存过程只要一个人便行了，他将货安

置妥当后，便将储位记录卡压在各物架上带有不同浮雕数字的金属盘上，使

数字刻在记录卡上，可利日后寻找时方便迅速。

所有第二天要送往各百货公司或顾客的商品，在前一天傍晚，便都已集

中在仓库内的装车处，所有的家具都经过检查，如必要并加以修整后，才送

往定位侯运。第二天一大早便可开始依序装车送出。

公司将原有的许多送货车卖掉，并决定除了家具外，其余商品一概停办

送货到家的服务。公司另外租了10　部卡车和装10　个可与卡车分离的车身，

所以当10　部车身装了货在外送货时，另10　部车身则可在仓库里装货用待运，

提高了送货效率。

蜂巢百货公司还采用了一套电脑化的存货控制系统。譬如当一件家具卖

出时，发票的某一联单便送回到仓库，这样任何一家百货公司都可打电话至

分配中心，打听某项商品是否有存货或是否可在别家百货公司处取得。分配

中心同时也负责维持存货量在一定的最低水准之上，顾客因为公司的这种作

业方式，终能在距离最近的百货公司买到最多样式的商品。

新方法中由于存货是集中储存，使存量水准和存货成本都得以大幅度降

低。赛姆兰说：“自从采用这种新的分配系统后，我们大大改进了公司在市

场上的竞争能力。家具运送的改进也给公司带来了很大的好处，顾客光顾我

们的次数愈来愈多，就因为我们有良好的家具送货服务。”

“更重要的是我们公司的经理们，都因此认清了商品分配在达成公司目

标上的重要性。他们不再把商品分配仅看成是必须负担的成本，而是进一步

地把它列为制订行销策略时优先考虑的一项因素。”

2。天香化工公司的直销法

60　年代末，天香化工公司所生产的“雪泡”洗衣粉，已跃居销售量第一

位，取代了外商投资经营的台湾