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营销革命-第10部分
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双方都受益。
显而易见
局外人可以帮你找到“显而易见”的战术概念。有时最难推销的概念也是最显而易见的。如果一个概念是显而易见的，公司内部的人都会认为以前已经试验过了，而且没有效果。
然而，最好的概念是显而易见的。它们之所以最好，是因为它们会很快和顾客及潜在顾客产生联系。只要最小的投入，它们就可以进入顾客心智。
内部人员常常拒绝显而易见的概念，因为它们太过简单了。既然它们这么明显，那对于市场来说肯定“不新鲜”了。
但通常不是这样，潜在顾客很少如此关注一家公司或是一个产品，从而发现显而易见的概念。
优耐陆（Uniroyal）公司在瑙加海德革（Naugahyde）产品广告中使用了诺格（Nauga）这个神秘生物，它很快取得了成功。公众很快被这个新颖特别的广告概念俘获了。
但是，诺格曾是公司内部的一个笑话。它因太显而易见，而被内部人忽略了。
局外人的作用是避免显而易见的概念因缺乏周详的考虑而被忽略掉。
局外人通常会给会议室带来新鲜的空气。内部人通常会爱上自己的产品或是服务。他们被困在企业的哲学中，他们沉湎在错误的概念中，以至于视假为真。
而局外人会打破企业神话，使讨论具有客观现实性。
永恒的局外人：广告公司
经常出入企业的局外人之一是广告公司的业务代表。
在合作中谁说了算？是企业，还是广告公司？
“我们是合作伙伴。”广告公司会说。
“是我们。”企业会说。但只是在私下里，至少是在广告公司听不到的情况下。
高科技产品（如电脑和工业设备）的生产商往往有着广告的最终决定权。他们有理由相信，他们的产品技术性太强，不能让广告公司做决策。
非高科技产品（如啤酒和苏打水）的生产商往往让他们的广告公司扮演主角（非高科技产品公司宝洁却因为牢牢控制广告的方方面面而出名）。
倘若广告公司起主导作用，只要情况向好，合作关系就会稳定地持续下去。
若是情况不妙，合作关系通常会结束，有时突然得就如同战争中的外科手术式攻击一般（广告公司的人甚至不知道是什么攻击了他们）。
然而，企业越来越多地起到主导作用。情况向好时，人人都有功劳。这时，很多企业甚至愿意把决定权拱手交给广告公司（很多婚姻也是这样）。
“自下而上”的营销有利于化解这个古老的矛盾。广告公司专注于战术，企业客户专注于战略，双方都有自己负责的主要领域。
需要记住的就是，战术决定战略。如果遵循这一规则，合作就会很顺利。
当广告公司丧失客观性
很多企业认可广告公司是因为它们具有客观性。但是一些广告公司因为这项工作做得太久，更像是内部人，而不是局外人。
如何判断广告公司是否具有客观性呢？很难判断，因为你无法客观地评价自己。
但是如果仔细观察，还是有些迹象的。当你表达自己的概念时，你的客户代表会很快同意？或很快否决吗？（没人是百分之百正确或百分之百错误的。）
你的广告公司属于“月份最佳概念”俱乐部吗？他们提出的第一个概念被枪毙后会拒绝给出第二个概念吗？
如果你要做三支冠状动脉搭桥手术，你可能愿意听听其他人的意见。实际上，你的医生也会坚持这一点。
那涉及上千万美元的广告项目时，这个道理有什么不对呢？
但是当心。在你听取他人的意见之前，为你可能得到的客观建议做好准备。总是会有人受到伤害的。局外人在剖析市场状况时肯定会伤及某些人的自尊。原因是，企业是一台运转不歇的机器。
没人在进入一家企业给出客观意见时会听到，“很高兴你来了。我们在过去这些年什么都没做，就等着你来了。”显然，他们已经做了很多事情，做了很多决策。
问题来自那些没有做正确事情的人。他们会将这个过程视做威胁，并会做出反应。
自我保护是人类最强的天性。因此，高级管理层必须警惕，防止既得利益者压制住好的想法。
＇1＇这个词语是由美国国防部官员于第一次海湾战争时所提出，指使用十分精准的巡航导弹或炸弹摧毁目标物，摧毁目标的效果可以达到如同外科手术切除那样精确干净，而不会伤及目标以外的物体。借此避免大规模的地毯式轰炸所造成的大量无辜伤亡及不必要的建筑物损毁。
当国家丧失客观性
在旅游者的心智中为国家进行定位时，外部的客观性尤显重要。
管理一国旅游业的人通常是该国的原住民。和企业的员工不同，他们大概一辈子都会待在这个国家。他们对以前的景象记忆犹新，那时土地开发商和高速公路建造者还没有破坏美丽的乡间。
他们了解糟糕的天气、交通堵塞和这个国家的其他缺点。他们觉得自己国家的一切都不稀奇。有多少美国人在去欧洲之前还没曾去过美国的主要景点呢？很多。
有多少美国人已逛过布鲁塞尔的大广场，却没欣赏过亚利桑那州的大峡谷呢？
其他国家也同样缺乏客观性。新西兰就是这样一个的有趣例子。
你可能注意到了，多亏了鳄鱼邓迪，越来越多的美国人开始对澳大利亚产生了浓厚兴趣。
因为多数美国旅行者会去澳大利亚的南部，这对新西兰来说是个绝佳的机会，它可以趁机分一杯羹。毕竟，新西兰和澳大利亚同属大洋洲，而且相隔又是如此之近。（对那些还没有去过新西兰的游客来说，可以先飞往夏威夷，然后左转再飞9个小时左右。要去澳大利亚需要继续飞4个小时。）
那么，新西兰如何分享旅行者对澳大利亚的热情呢？很简单，只需要给他们灌输一个观念：不去新西兰做个逗留是件多么遗憾的事！
再来看看难点。新西兰要从澳大利亚分走几天、有竞争力的心智切入点在哪里？
这些年新西兰在对美国的宣传中，从未对他们的国家给出一个简单而富有竞争力的定位。每有一批新游客来到新西兰，他们都会改变宣传的内容，以至于人们头脑中对新西兰的印象仅仅停留在南太平洋上一个养着很多羊的地方。
对那些可能从来没去过新西兰的人来说，新西兰的确是景色旖旎。如果沃特·迪斯尼能创立一个国家的话，大概会和新西兰很像。
新西兰基本上由两个岛屿组成。北岛很像加利福尼亚的海湾，而且只强不差，高山绕绿，羊群成片，勾勒出完美的画卷；南岛很像阿尔卑斯山，有大雪覆盖的山峰、峡湾以及湖泊，还有活火山及和英格兰乡间如出一辙的小镇。两个岛屿都是绝妙的未被破坏的天然胜地。
有如此的美景可供宣传，那开发一个战术将新西兰推销给美国就并非难事了。
电视广告先提出问题，然后用与文字匹配的画面给出回答。“世界上最美丽的岛屿是哪一个？”
“北部的岛屿有壮丽的湖泊、天然的海滩和迷人的溪流。”
“南部的岛屿有高峻的山峰、惊险的海湾和瑰丽的风景。”
“但是你不必选择其中的一个，你可以在一次旅行中同时参观这两个岛屿。”
“对你的旅行社说你要去新西兰：世界上最美的两个岛屿。”
“世界上最美丽的两个岛屿”让看过测试广告的新西兰人感到吃惊，“怎么，新西兰不是一个国家吗？怎么变成两个岛了？”他们不把自己的国家看成岛屿，也看不到它的美丽。置身其中的新西兰人太妄自菲薄了。
第16章 启动项目
引言
当你准备好启动项目的时候，你就该改用“自上而下”的方式了。也就是说，当你准备好执行项目的时候，要确保严格、及时和“自上而下”地启动。
我们的建议是：“自下而上”规划，“自上而下”执行。若说绝大部分公司用了相反的方式也不为过。
高级管理层在象牙塔里制定战略规划，用笼统宽泛的词汇描述他们的目标。¨wén， rén ，shū ，wū¨中级管理层则负责具体的战术细节。
然而，用金色或银色装订夹包装好的战略规划送达到一线后，不久就被束之高阁了。“我们知道消费者需要什么，”营销人员说，“那东西只会让事情变复杂。”
广告公司里那些有创意的家伙们仔细阅读着同样的战略规划，看看其中有没有一些东西……任何东西……他们可以运用到广告中。通常，他们的确会发现一些，但是等到它们被修改、完善和修补后，公司里没人可以认得出来。不要紧，只要还有创意。
军事方法
军事组织会将“自下而上”的规划和“自上而下”的执行结合起来。
一旦“自下而上”地建立了战略，军事组织就坚持“自上而下”地执行，低级军官没有自己决策的余地。
如同一场漂亮的足球比赛，进攻在执行上总是完美无缺，每个单元在确切的时间和地点准确地完成预定的任务。
你可能会想，这在商业中无法完成。其实可以。赫兹、安飞士和麦当劳每天都在这样做。
大型连锁组织的关键是制定规则，然后“照章办事”。一旦你有了强有力且一致性的营销方向（战略），就不该让个人修改它。
商业方法
商业可以从相似的军事执行方式中受益。
然而，高层制定的战略交给低层管理者后，低层管理者往往在改变战术方面有很大的自由度。有时，这种方法有效。一份有瑕疵的战略规划有时会因为销售一线的底层员工的战术调整而得到完善。
但是这不是进行规划和执行的有效方法。这会为商业组织中的执行人员带来很大的压力。
这种情况存在于如今很多大企业中。低层人员—商业组织的战地指挥官在运营中往往会完全违背他们“象牙塔”总部设定的战略方向。战地指挥官是因为战术上的实效才保住工作的。
这其实是种浪费。如果一个企业首脑先实地考察，“自下而上”地建立企业战略，企业会高效得多。
这是对“自上而下”战略规划的讽刺。虽然如今大部分企业都在大谈目标、目的、计划和宗旨，但他们都不是战略驱动型的。他们只是说得好听，但在实际操作中采用了相反的模式。
人人都在忙着各自的事情，没人遵循我们一直在谈的一致、单一和大胆的战术。在这样的公司中，企业战略跟挂在办公室墙上的艺术品毫无差别。它不会起到任何作用，没人关注它，但是知道它挂在那里会让人感觉舒服。
光秃秃的墙会让人感觉紧张，如同一个没有企业战略的公司，让人觉得不够完整。
公司没有企业战略会带来什么本质上的差别吗？说实话，大概不会。
问问你的同事，公司的战略规划是什么。如果得到的答案是一本厚度达0。6米的活页本，你就知道公司并非按规划行事。
战略驱动型公司
有意思的是，运用“自下而上”营销方式的公司不只是说说，相反，它们会成为战略驱动型公司。
当一个公司将其战略建立在有效的战术上时，它就受战略驱动了。它有一个强有力的焦点，可以用单一的概念和简单的语言表达出来。
达美乐的战略是用“30分钟送餐到家”的战术主导比萨送餐上门业务。就这么简单，不需要0。6米厚的活页本来解释（达美乐确实用了0。6米厚的活页本向它的加盟商们详细地解释了这个战略。它是一个有用的工具，而不是束之高阁的企业哲学）。
战术驱动型公司
如果一家公司在象牙塔里制定战略，并以公司管理者惯用的、充满激情和诗意的方式动员队伍，结果就恰恰相反。它成了一家战术驱动的公司，没有一致性的营销方向。它会随波逐流。它的未来更多地依赖时机和运气，而非规划和执行。
公司可以改变。一群犹豫不定的乌合之众可以成为一支有强烈方向感的内驱型部队。然而，变化不会在一夜之间发生。
第一步是找到有效的战术并将其融入战略。
一开始，战略不会也无法包含公司所有的产品和部门。企业不会在一夜之间失控，要失控也得经过一段时间。你无法将一堆杂乱无章的产品和服务在一夜间转化成有力的营销机器。
你也无法预测未来。你无法确切地规划在未来几年聚焦过程怎样展开。如果你非要这么做，那你的规划过程本身就是脱离现实的。
现实是市场和潜在顾客的心智切入点，聚焦过程应该从这里开始。你应该从单一的项目开始，这个项目应该围绕能找到的、有竞争力的心智视角展开。之后，你应该观察这个项目对其他产品和服务的影响。
在未来的几年中，你可能不得不调整方向，如同一个武装部队调整方向绕过途中的障碍。但是，你无法提前得知。
如果第一个项目无法以一种戏剧化的方式启动，那一切都是空谈。
具体来说，该怎样启动这个项目呢？
“大轰炸”方式
你永远不会有第二次机会打造第一印象。重要的概念应该看起来很重要（如果你的概念不重要，那你应该回到前线，找一个重要的）。而且新的概念极度需要认知度，如果没有重大的媒体投入，这种认知度是很难获得的。
你可以优先考虑“大轰炸”方式—以你能负担得起的媒体投放量和影响力启动一个项目。这种方法可以帮助你克服已有的惯性。
人们不会围坐在那里等待新概念和产品。在进行销售之前，需要预先用让人兴奋的信息吸引市场的注意力。
当苹果推出麦金塔电脑时，它在商业刊物上投放了20页的“巨型炸弹”式的广告。也有不少企业在启动新的营销项目时，在全美超级碗橄榄球赛期间投放巨型炸弹式电视广告。
你的出击不仅要猛，而且要快。好概念很快就会被人抢走。
过去，在竞争对手出现之前，总是有足够的时间。现在情况变了。有时，在你往返的这段时间里，概念就已经被人复制了。因此，将你的项目尽快公布于众十分重要，即使在启动过程中要做些调整。
在启动项目之前，没有必要做到尽善尽美。追求完美本身没有错，但是它可能会牺牲某些你希望给竞争对手带来的震撼性。
“缓步推进”的方式
与“轰炸”方式相对的是“缓步推进”的方式。当小公司面临大的竞争对手时，应该选择这种方式启动项目。
小公司不应该在全国范围内重拳出击，而应该在一个城市、一个州或一个地区启动项目，然后逐步在其他地区展开。也许在这个过程中，它会发展成为一个全国性项目。
如果你为一家小公司工作，你应该选择“缓步推进”方式，而非“大轰炸”方式，原因如下：
·小公司没有足够的资金支持“大轰炸”方式。它不仅耗资巨大，而且会消耗支撑增长型企业基础设施的建设经费。因此，最好还是在区域上逐步展开；
·小公司可能不想过多地吸引强大对手的注意。采用“缓步推进”的方式，概念和产品不易被察觉。即使大的竞争对手注意到了，它们也不会将其视为威胁，因为它们觉得你的营销项目是区域性的，而非全国性的。
要有攻击性
但是，不要因为太含蓄而牺牲项目的有效性。即使你是个小公司，也要有攻击性。
很多公司不愿启动有攻击性的营销项目，因为它们不想冒犯自己的竞争对手。
它们似乎把年度行业会议上的友情看得比什么都重要，包括自己营销项目的有效性。
这完全是个错误。不要怕冒犯它们，敌人会因此而尊重你。
尊重比友谊能销售出更多的商品。我们（美国）从以前的敌人（德国和日本）那里购买的汽车数量是从以前的盟友（英国和法国）那里购买的42倍。
如果想要别人喜欢你，对他们友好些；如果想让别人尊重你，并从你这儿买东西，就直接攻击他们。
第17章 步入正轨
引言
在项目成功启动后，你的下一个主要问题是保证项目稳步发展，步入正轨，而这是最最困难的。
很多管理者不理解战略的本质。他们认为战略，如长期战略规划中所写的那样，发生在某个特定的时期内。
战略展开是需要时间的，但战略本身是没有时间限制的。战略是一致性的营销方向。
因此，五年规划毫无意义。如果你开上了最好的战术之车，并为它选好了最好的战略轨道，提出每年的年终目标还有意义吗？
如果超越了年终目标任务，你会停下来吗？如果没完成任务，你会加速吗？如果是这样，那你最好换个司机。
营销如同赛车，要想赢得胜利，你时时刻刻都要全力以赴。
而且，五年规划中都有对未来年度销售增长的良好预期，但它的存在严重低估了竞争的残酷性。你无法预测未来，因为你无法预测竞争对手的行动。
比如，在第二次世界大战中，盟军在“市场花园”行动中遭遇了一个正在休整的德国装甲师（要让“市场花园”计划起作用，蒙哥马利的队伍必须得连续攻占五座桥。其中有四座攻击不力，结果计划失败了）。IBM的长期主机规划如何能预见小型计算机的兴起？
因此，要保证项目稳步发展，在警惕竞争行动的同时，还要全力以赴，这才是本质所在。
深入前线
要保证战略顺利进行，你得和前线保持紧密联系。大多数的高级管理者不了解前线的实情。避免这种情况的最好方法是亲自去前线。
以法国战争为例，在最关键的前几天，德国坦克部队的将军在哪里呢？在前线带领先行部队。尤其是隆美尔，他坚信将军应该在前线。在跨越默兹河时—入侵法国的最大军事障碍，他亲自下河，帮助自己的部队将坦克转载到驳船上。
营销战中最好的领袖都在前线指挥战争。例如，在汽车战中，李·艾柯卡的风格要比罗杰·史密斯好多了。
巩固成功
巩固成功，放弃失败。如今的企业常常违反这句古老的军事格言。
军事成功的关键是为进展最大的坦克指挥官提供足够的燃料。同时，停止为那些陷入困境的坦克指挥官提供燃料。
大部分企业的做法恰恰相反。比如，一个公司有五条产品生产线，有三个是盈利的，两个是亏损的。猜猜管理层会把大部分的时间和精力花在哪里？对了，亏损的生产线上。
关掉亏损的生产线，把资源分配给盈利的生产线，这是合理的军事战略，也是合理的营销战略。
管理者迟迟不愿关停亏损生产线的原因之一是，他们觉得这会影响他们的声誉。因此，他们继续温情脉脉地花费精力和投入资金，来资助这些生产线。
猜猜资助亏损者的钱是从哪里来的？是的，从盈利者那里来。
管理者通常会用三五年后的美好未来来为自己辩护。损失越大，未来也就越辉煌。
但是，营销历史证明，事实恰恰相反。
早期的损失通常会带来更大的损失。RCA对IBM电脑的攻击就是个例子。
相反，早期的成功之后则是更大的成功。施乐的914型复印机一经推出就十分畅销。
那些持续在失败的项目上投入资源的人应该向联邦快递学习。你不能活在未来，只能活在当下。因为专递邮件（Zapmail）是个失败的项目，联邦快递就砍掉了它。如果专递邮件再亏损3年，那联邦快递也就岌岌可危了。
放弃失败，你的资金状况会更好，这样一旦成功来临，你就可以用以强化成功。
保持集权
快速增长的公司通常都是集权式的。只有经历了巨大的成功后，它们才决定分权。“我们太大了，无法照顾到所有部门。”
这时增长很快减缓。
分权管理的公司离前线更近，但是往往无法将有效的战术转化成战略。
不同的部门可能对自己的情况非常了解，也取得了大量的战术成功，但是它们没有被组织起来进行“自下而上”的营销。因此，它们无法将战术成功转化成企业战略。
以ITT为例，它已成了一个无法管理的烂摊子。ITT正在出售哈罗德·杰宁（Harold Geneen）收购的大多数业务。但是，真正的问题是ITT的核心业务—电信。在这一品类中，ITT本应该和IBM及AT＆T处在同一梯队中。但是，它没有把资源集中在主要战役上，而是在不重要的战役中浪费了资源。
最近，ITT放弃了核心业务—电信，这简直是雪上加霜。现在，一个法国国有集团公司拥有ITT的电信业务。
战争中不存在分权，军队从不以分权的组织形式进入战斗。战地指挥官不会允许各部队独立行动，相反，指挥官将各部队置于严密的掌控之下。如果分队的将领没有按时发起攻击，或是没有在该停止进攻时停下来，那他就大祸临头了。
一些传统的分权公司正在发生改变。以通用电气为例，杰克·韦尔奇正加强对公司的控制，成效非凡。花旗银行的约翰·里德（John Reed）也是这样。
然而，这些例子只是例外。在企业需要伟大的思想者的时代，大部分公司却走向了反面。分权是企业首脑们企图置身战争之外的借口，他们正在损害着自己和公司的利益。
分权是将战略制定的责任推给下级。一家《财富》500强公司曾炫耀说有一半的管理者参与了企业战略计划的制订（巴顿的第三军团有105名将军，但只有一名战略制定者）。
越多的人参与战略制定过程，公司得到优秀战略的可能性就越小。公司需要将规划制定工作往上推，而不是往下推。
这是个悖论：要找到可行的战术，你得走近一线；要将战术转化为战略，靠组织的上层才有效。
表面看来，分权的公司更接近一线，但这只是个错觉，因为分权无法将任何可能找到的战术融于一致性的营销方向之中。
一个分权的公司犹如一只章鱼，虽然触角能感知到大量的战术，但是却缺乏大脑，无法筛选出一个战术并将其转化为战略—力有余而心不足。
一个分权的公司，最先失去的是高级管理层的冒险精神。管理者不是傻子，他们知道如果在“解雇线”之上，就可以稳步过渡到公司的高层。这样万一公司被并购，他们能得到金色降落伞的保护。
你处在“解雇线”之上还是之下是很容易分辨的：如果你因未完成市场目标而被炒鱿鱼，那你就在解雇线之下；如果你不会因未完成市场目标而被炒，那你就在解雇线之上。
如果你在解雇线之上，那些目标就不是个人的责任了。自然，在你的地盘，功劳都是你的，而失败的责任却可以推卸给别人。你获得了终身职，位置不错，却远离了业务。
＇1＇RCA即美国无线电公司（Radio Corporation of America）。
＇2＇ITT即国际电话电报公司（International Telephone and Telegraph Corporation）。
联合作业
因为分权会将解雇线推得越来越低，公司就成了一个个小分部的组合，每个诸侯分部都不够强大，无法自行发起一个大规模的营销项目。因此，如今很多公司的营销退化成了一系列维持现状的工作。你可以称之为商界的战壕战。
如今商业的最大机遇是将分权的过程颠倒过来。企业需要将所有的分部联合起来，这样它们才足够强大，能够启动有效的营销项目。
比如，惠普有三个自治的分部，为相同的市场提供不同（且不兼容）的电脑。消费者抱怨公司没有一致的战略。因此，惠普剥夺了分部的自治权，交给了由一个管理者带领的团队。第一个变化：产品在技术上兼容了。
分权将企业的首席执行官隔离在战场的噪声和困惑之外，这往往会破坏他们的“战争感觉”，这是一项亚历山大、拿破仑和其他伟大的军事将领被赋予的罕见素质。
如今的商界需要更多的实战将领，那些愿意全权负责战略规划和指导营销工作的人。
但是，企业往往将那些在一线表现最好的营销人员晋升到解雇线之上、毫无意义的岗位上。
这让人想起汉堡王的CEO杰弗里·坎贝尔（J。Jeffrey Campbell）。在汉堡王最需要他的时候，他被提拔为贝氏堡的主席。
提防失意者
一个新的营销战略代替或是纠正一个旧的概念或方法时，往往会产生“企业失意者”。要提防这些失意者。
新概念的创造者可能意识不到，他们的工作或许会让那些旧概念和现状的维护者难堪。他们不会谦卑地认输，那些失利者会撤退并隐藏起来，等待时机攻击并推翻尚未获得势力的新概念。
对于新项目来说，祸起萧墙要比遭遇竞争对手更为致命。
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第18章……第19章
第18章 感受成功
你已经选择了有效的战术，建立了可以强化战术的长期战略，并轰轰烈烈地启动了项目。那你该如何衡量成功？
首先，你要知道衡量的标准是什么。不要指望马上赚大钱，而要注意观察人们是不是在谈论你的营销信息。
也就是说，认知先于购买。
联邦快递并没有从一开始就赚大钱，但确实引发了媒体的好评如潮。
有时，甚至是负面消息也表明营销信息已经开始进入人们的心智。当本田推出讴歌（Acura）时，媒体的第一篇报道是悲观的。《华尔街日报》的一则标题宣称：“本田进军豪华车市场开局不利。”但讴歌取得了巨大的成功。
长期的营销成功像趋势一样，通常起步很慢，后来逐渐获得增长势头。
如果销量增长太快，那可能成为“风尚”。小心了，下滑也可能很严重（电视游戏和呼啦圈就是两个例子）。
市场的进展有如波浪前行一般。首先是那些早期的适应人群，他们是“吃螃蟹的人”，是会到处宣扬的“大嘴巴”。他们常常读《消费者报告》（Customer Reports），视自己为专家。打动了多少“意见领袖”是衡量早期成功的重要标准。
另一个标准是“竞争者的不适度”—这很难衡量。如果竞争对手威胁说要上诉，你就知道你的战略弹对了弦（麦当劳对汉堡王“烘烤，非油炸”概念的起诉就是个典型的例子）。
行业刊物和消费者媒体同样重要。如果这些刊物开始提及或是撰写你的项目，那么你的项目就得到了行业人士的回应。如果他们被打动了，那么你很可能也会打动潜在顾客。相反，如果你很难激起媒体的兴趣，那么就有麻烦了。
没有消息就是坏消息。
早期成功的大小并不重要，重要的是方向。只要事情朝着正确的方向发展，竞争者就很难阻挡你前行的脚步。
最后，不要像很多公司那样将广告和销售分开。“很难将商业业绩和广告直接联系起来，”雷诺（R。J。Reynolds）公司的营销副总裁曾说：“尽管有好的广告，公司和品�
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