优秀企业的文化和机制-第7部分

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作为美国最优秀的房地产公司，Pulte　Homes依靠独特的客户细分方法赢得了市场的认同。纵观Pulte　Homes公司近50年的企业成长史，其客户细分有三大亮点值得玩味：1、基于价值进行科学的客户细分。2、基于战略确立广泛的客户定位。3、将客户细分与精细化的运营流程紧密连接。

寻找那些买房的人

传统上，美国房地产业有三种客户细分方法：一是按照购买者类型，分为首次置业、二次置业、三次置业三类客户。另两者是按照产品类型和零售价格区间划分客户。

上述方法的优点是分类简洁、易于操作，对针对性地开发产品比较有利；不足在于体现的是以产品为中心的传统思维模式，考虑产品卖给谁、怎么卖出高价格获取高额利润，无法长期有效维系客户忠诚度和挖掘客户价值，企业短期但表面的胜利无法长久下去。

Pulte　Homes的客户细分则体现了很强的客户导向。

经过长期的客户跟踪和研究，Pulte　Homes发现，影响客户需求有两个最关键的因素：一是客户的生命周期（生命阶段），二是客户的支付能力。这两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为。

前者意味着需求的变化，人生的每个阶段都需要住房，但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的，住房需求对一个学生和一个成年人或者一个家庭而言是大不相同的。后者的主要依据是收入水平，人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。在任何情况下，人们不可能去购买他们无力支付的房子。

Pulte　Homes据此开发了客户细分工具，叫做“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，结合对不同人群的行为分析，是划分客户群的基础。

Pulte　Homes分析了那些处于相近生命阶段人群的需求，使用家庭收入等数据评估了各人群的支付能力。然后据此划分了11类细分客户，包括首次置业者（年轻未婚比较多）、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。

这个细分基本上涵盖了有能力购房的大部分客户，而且这些客户群分别处在不同的人生阶段，相互间的区隔是非常清楚的。这些客户信息对Pulte　Homes制订业务策略、产品策略的重要性不言而喻。

广泛下的针对性

Pulte　Homes近年确定了面向未来的四大战略：抢占市场份额；市场细分；追求卓越运营；开发人才与财务管控。四大战略的核心是：通过客户细分抢占市场份额。

这个战略的支撑点是广泛的客户定位：通吃11类细分客户以确保市场份额的持续增长，占领活跃老年人市场以获得市场领导地位。

Pulte　Homes认为，在短期内，专注于为单一的客户群服务更为经济，但从长期看会严重阻碍公司的发展，即便一个公司能完全占领一个细分市场，但对整个市场而言，可能只是很小的一部分，把如此多的客户留给别人是不明智的。为了抢占市场份额，必须开发最广大的客户源，服务最广泛的潜在客户群体，必须减少对任何一个单一细分市场的依赖，必须在任何一个子市场中进行最好的投资。

Pulte　Homes在全国范围内通吃11类客户，但在进入具体的区域市场时则会有不同的侧重，采取区别对待策略。在进入一个区域市场之前，Pulte　Homes会进行大规模的市场调查，展开综合的需求分析：发现供需之间最大的差距是什么，确定该区域包含11类客户中的哪些类，其中哪些类具备经济价值。然后购买土地，针对不同客户提供不同类型的住房。

在密歇根州，Pulte　Homes发展出了价位在中等到10万美元之间的新产品以适应1至3个目标消费群的需求。在南加州，Pulte　Homes提供价格为24万美元的产品给2至4个目标消费群。在亚利桑那州，Pulte　Homes兼并了Sivage…Thomas，一个主要提供首次置业住房的公司。在北加州，Pulte　Homes满足流动人士的需求。而在所有区域，活跃老年人市场都是开发的重点。

广泛客户定位给Pulte　Homes带来的收益是非常明显的。公司能够面向最广泛的潜在客户群寻求增长机会，开拓多元化的目标客户群降低了经营波动风险。在购买土地之前，Pulte　Homes已经规划好每一块土地怎么开发，紧俏的土地资源得以充分利用。

终身锁定

在Pulte　Homes，客户细分的作用不仅体现在对客户价值的把握，更重要的还在于指导了后端的精细化运营流程，这特别体现在产品线规划设计和营销活动上。

在产品线规划设计上，Pulte　Homes的做法是用标准化满足个性化。

Pulte　Homes根据客户细分的结果制作出标准化产品说明书，然后在全国不同的市场中进行模拟试验，检验住房标准化是否能够适应每一个目标客户群。目前，Pulte　Homes能够提供25种基本设计蓝图。在此基础上，公司为每一类客户量身定制产品，满足个性化需求，比较典型的新产品有复合型消费群社区、中上水平住宅、城市空地应用住宅。

值得赞许的是，Pulte　Homes在产品设计上提出了“价值重塑”概念：在项目开发时通过价值工程减少成本，其中最关键的依据还是对客户的了解和把握。Pulte　Homes反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率的作风，主张保留客户的喜好，去除那些增加成本但没有价值的设计环节。根据这一原则，Pulte　Homes在所有区域市场进行检查，确保所有的设计施工方案在设计和建筑可实施性方面的最优化，如果达不到要求，则必须简化方案使其更便于指导高效率、低成本的施工建造。

在营销方面，Pulte　Homes提出以终身服务锁定客户。

Pulte　Homes的11类客户加起来涵盖了大部分人生阶段。年龄层比较低的某一类客户再过几年、十几年、几十年就会变成另一类型的客户。Pulte　Homes提出满足客户不同人生阶段的住房需求的战略性描述颇具远见。客户在前一个人生阶段得到了满意的产品和服务，就很可能在以后的阶段不断购买Pulte　Homes的房子，甚至经常会向他们的家人和朋友提及，品牌的客户忠诚度在口碑的点滴中凝聚而成。

数据表明，到2002年，Pulte　Homes的重复购买和转介绍购买达到了销售额的42％，终身锁定战略初告成功。

Pulte　Homes客户细分之道

细分标准一定是从客户出发，而不是从产品出发。要选择能够反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求。

对不同客户一定要真正做到区别对待。Pulte　Homes虽然实行“通吃”战略，但它抓住了一个重点，即活跃老年人群体。而且在不同的区域，它会根据严格的市场调查推出针对性的产品。

客户细分必须能够为运营流程提供指导。任何客户细分的结论，如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值，就没有任何意义。

白领2005：　优秀企业的文化和机制第22节　更大，更快，更多样

《万科》周刊

——美国房地产行业发展之趋势篇

陈延年

当前美国房地产行业有三个明显的趋势：行业走向集中和整合，大公司的规模效应开始显现；房地产金融不断发展，对行业的促进作用越来越大；同时，行业中也仍然存在比较明显的“小公司效应”。

规模化趋势：强大者更强大

一个行业的发展一般要经历开创、规模扩张、专营、平衡与联盟四个阶段，美国房地产行业目前正处于规模扩张阶段，一方面，市场份额向大公司集中，规模排名行业前十名的房地产商的市场份额从1989年的8。8％增加到2002年的19。7％；前20名大开发商的新屋销售额在全国市场的比例持续走高，在过去9年时间内份额增加了一倍多，从1992年的10。9％增加到2001年的22。7％。

另一方面，大公司不断跑赢大市。自1992年以来，大开发商的房屋销售增长率一直高于整个市场的增长率。即使在整个住宅市场的低迷期（市场增长为负），大开发商的销售也保持明显的正增长。在1994至1995年、1998至1999年、1999至2000年和2001至2002年这几个年度，美国房地产行业整体出现负增长，而大房地产商相应年度的增长率分别达到3。9％、25。6％、12％和14。2％。

按照近年的增长速度来看，美国房地产五大开发商的市场份额总和大约在2010年左右就能达到行业规模的45％。大公司市场份额不断增加，发展速度越来越快，这是其内在能力和外在竞争优势不断增强的结果。这些优势表现为：

规模成本优势。比较美国房地产行业规模排名前20名大开发商和第276到第400名开发商的总边际成本、日常运营支出和融资成本，前者的几项指标分别低于后者2。7％、1。1％和0。4％，而前者的息税前边际利润、边际利润分别高于后者3。8％、4。2％，规模成本的优势将使大开发商在竞争中处于有利的地位。

采购成本优势。按照2002年公布的数据，前20名大开发商的原材料成本是27。5％，排名第21到第125名开发商的平均成本是28。6％，第126到第275名开发商平均成本是27。9％，第276到第400名开发商平均成本是31％。从中我们也可以看出，大开发商在与供应商的合作中具有更大的讨价还价能力。大公司的采购成本优势还体现在直接从生产商采购原材料上，比如，有60％的大开发商直接从生产商中采购家电产品。

劳动力成本优势。2002年相关数据显示，排名第1到第20名的开发商劳动力平均成本在房价中占20。9％，排名第21到第125位的公司的相应数据是22。2％，排名第126到第275名的公司是20。9％，排名第276到第400名的公司是23。5％。这些数据显示，与小型公司相比，大型房地产开发商拥有相对的劳动力成本优势。

土地采购优势。美国各州对可开发土地的法律规范越来越严格，现成的可开发利用土地越来越有限。但大公司能够利用自己在本地市场的统治地位而优先采购、储备土地，并且在土地并购方面有更大的比较优势。相关条例抬高了土地成本，大开发商由于在人力、资金储备等方面具有优势，从而在竞争激烈的土地资源市场上具有更强的竞争力。

筹集资金的优势。就长期而言，大开发商的负债成本比小开发商更低。小公司只能获得银行信用资金，通过这种渠道获得的资金有限，并且在经济走弱时渠道会收窄。大公司则可以同时通过银行或者企业债券获得资金，资金安排相对更灵活。大开发商大多拓展了自身的金融服务业务，其内部调配能力也有利于加速资金流动，提高资金利用率。此外，通过股市融资也是大公司获得资金的常规途径。

上述几方面力量综合作用的结果，进一步推动了美国房地产业向规模经营的方向发展。

金融化趋势：房地产加速器

从历史上看，美国房地产发生过三次金融革命。

第一次金融革命开创了抵押贷款担保体系。

1929至1933年，美国发生大萧条。一方面，购房者纷纷失业，收入锐减，无力偿还贷款，另一方面，由于存款者大规模提现，贷款机构因出现资金断流而纷纷濒于破产。

为解决购房者和贷款机构的资金危机问题，美国政府推出了具有深远意义的两大举措。首先，建立了新的抵押贷款体系。在1932年，美国总统批准《住宅抵押贷款法》（HOLA），宣布由联邦政府为购房提供担保，形成提供长久性、低利率、分期还款方式运作的抵押市场。1934年，美国国会正式通过《国家住房法》（NHA），宣布成立联邦住宅管理局（FHA）和联邦储蓄贷款保险公司（FSLIC），组建“互助抵押贷款保险基金”，对个人住房抵押贷款提供保险。

抵押贷款和国家担保解决了经济大萧条带来的支付能力断链问题，消费者的可支配收入变相增加，消费能力增强了。这以后，抵押贷款一路增长，抵押贷款占全部住宅贷款的比重从1945年的9。36％上升到1964年的92。18％。

第二次金融革命是住房抵押贷款证券化。

1970年代，美国利率大幅升高，这加剧了住房抵押市场的矛盾。利率提高使购房者还款付息的压力增大，而抵押贷款机构在利率波动下“短借长贷”，造成了利息损失和流动性问题，其资产变现能力和盈利能力大大下降，放款能力受到影响。

1970年，美国成立一系列专门中介机构FannieMae、FreddieMac和GinnieMae，负责房地产抵押的证券化运作。FreddieMac为FHA的合规贷款以外的常规贷款提供担保，建立常规贷款的二级交易市场。1972年以后，FannieMae也开始购买常规贷款，住房抵押贷款二级市场范围进一步扩大。

抵押贷款证券化对美国房地产的影响巨大。首先，它极大促进了住宅信贷的发展，解决抵押贷款的流动性、融资问题和风险控制问题。其次，它为住房市场提供大量资金，推动了房地产市场的活跃。其三，它使居民住房建设跟全球的资本市场结合为一体。其四，它能够在即使出现银行危机、商业银行信贷萎缩时，保证市场上仍能够有足够的资金流动。

住房抵押贷款证券的发行，1984年是620亿美元，到2001年，已经发展到1。2万亿美元。在二级市场上融资的抵押贷款的比例从1984年的27％增长到2001年的59。3％，翻了一倍多！

1950年时全美国的住房贷款余额为730亿美元，到1960年为2090亿，1970年为2890亿，但到了1981年则猛升为10037亿美元。1970年开始的房贷资产证券化使70年代的房贷余额新增2。47倍，从中可见金融创新对住房消费的促进作用。

第三次金融革命是信息技术的应用。

进入1990年代后期，信息技术对房地产金融的影响越来越大。二级市场开始实行电子交易，抵押贷款搬到网上发行。信息技术提高了信息的对称性，降低了房地产金融行业的交易成本，提高了房地产金融的运行效率。

小公司效应：多样化生存

如果说，规模化和金融化是当前美国房地产行业的主流，那么支流就是“小公司效应”。

我们所说的“小公司效应”主要是指：第一，公司的核心能力存在于个人，而不是公司组织内部；第二，这一行业的比较优势很容易打败核心能力。现阶段的美国房地产行业仍然具有这种特征。

大量小型企业存在是现阶段美国房地产行业的一个特点。2002年，在美国有超过7万家房地产发展商，其中绝大多数是小型企业，前五大发展商销售收入的市场份额只达到14％。

之所以存在这么多小公司，一方面是需求层次的多样性和需求地域的广泛性使大型企业难以覆盖所有的消费者需求，从而给小企业留出了市场机会，另一方面，目前大型企业的资金实力和管理水平都还不足以支撑覆盖全部消费者需求的企业体系。此外，住宅开发企业相对稳定的赢利性给许多“游资”创造了机会，进入住宅开发进行投机操作，这也促使小公司进入房地产行业。

从行业演变规律上讲，大多数小公司到了一定阶段注定要被淘汰出局。但是从房地产需求的多样性来看，那些抓住特定细分客户群的小公司将会活下来。

总结美国房地产行业发展的三个趋势，可以发现一些规律性的启示：规模化的实质是做“大”，金融化的实质是做“快”，而在“小公司效应”消失以后，能够让小公司继续存在的理由是“多样化”。

由此观中国房地产行业的发展，一样地，除了更大，更快，或者更多样化，似乎别无他途。

白领2005：　优秀企业的文化和机制第23节　跨总统的事业

《万科》周刊

——美国房地产行业发展之政策变迁篇

陈延年

房地产是国民经济的重要产业，同时也影响政治稳定和社会公平层面，所以，即使在美国这样市场化程度很高的国家，政府对房地产的政策干预也不少。

美国住房政策的出发点主要是面对中低收入家庭。自上世纪30年代以来，美国历届政府都很重视住房问题，其住房政策有过一系列的调整，但重点始终是确保中低收入家庭能够买得起房子。

历数从罗斯福时代到克林顿时代的房地产行业政策，说房地产的发展是总统的事业似乎也并不为过。

罗斯福与杜鲁门时代：从200万失房者到居者有其屋

1929年至1933年，美国经济出现大萧条，都市中房屋建设减少了约90％，近200万户居民因无力偿还贷款而丧失住房产权，约1600家银行因无法回收贷款而破产。住房问题成为影响经济发展和社会稳定的一件大事。

罗斯福政府看到问题的实质：一方面是居民的支付能力在下降，一方面是银行体系的信用失灵。解决问题的关键是打通两者之间的资金链，政府于是果断地引入抵押担保体系。

罗斯福批准了《住宅抵押贷款法》（HOLA），该法规定由联邦政府提供担保，形成长久性、以分期还款方式运作的抵押市场；1934年，美国国会正式通过《国家住房法》（NHA），成立联邦住宅管理局（FHA）和联邦储蓄贷款保险公司（FSLIC），组建“互助抵押贷款保险基金”，对个人住房抵押贷款提供保险；1937年的《公共住宅法案》提出，设立联邦平民房屋建设署（USHA），以维持永久性的中央政府补贴。

在1949年修订的《国家住房法》中，杜鲁门政府提出宏伟的目标：“为每一个美国家庭提供大方的、具有良好居住条件的住宅”。

在经济复苏和房地产政策的刺激下，美国房地产行业进入一个快速发展的时期，住房需求远远大于住房供应，开工创新高，住房拥有率节节上升，从1950年的55％上升到1960年的61。9％。

罗斯福和杜鲁门时代奠定了美国房地产政策的两大基石：

第一，奠定了政府、金融机构、消费者和地产商的黄金四角关系。引入政府担保，既确保了金融机构的信用，又确保了向消费者提供资金的能力。分期还款方式使消费者有条件提前拥有合适的住房，需求被刺激起来，这大大推动了房地产行业的发展。

第二，杜鲁门提出的目标与其说是政治口号，不如说房地产政策已开始成为美国政府调节经济发展的一个重要手段。从此后几十年的美国经济发展看，房地产对国民经济的推动作用日渐明显。

肯尼迪与约翰逊时代：一切为了平等

肯尼迪政府改变传统的帮助低收入人士的做法，提出由私人机构兴建并出租低收入家庭住房的设想，1961年制定第221（d）（3）条款的“低于市场水平利率”的贷款计划，鼓励私营金融机构按照比市场水平低的利率向租赁性住宅项目提供贷款，而将此抵押权按照正常的市场行情出售给联邦全国抵押协会，这两个合同之间的差额由联邦政府补贴。

由于补贴数额庞大，政府财政收支很难平衡，1965年，约翰逊政府提出“租金增补”计划，将低收入家庭用于住房支出的比例限定在其收入的20％，其余租金部分的差额则由政府提供补助。

1965年，联邦政府设立国家住宅和城市发展规划部，后来的许多住房计划都由此部门负责实施。这个部门的设立体现了联邦政府对公民住宅发展的重视。

1968年，《平等住宅法》颁布，禁止在公共或私有住宅活动中从事一切与种族、肤色、宗教信仰和原居住国相关的歧视活动。在约翰逊总统指示下，同年出版了一份关于住宅质量和住宅所有权的咨文。

无论是鼓励私人资金介入，政府补贴，设立管理部门，还是禁止各种歧视，这期间美国房地产政策的一条主线仍然是维护社会公平。

尼克松与福特时代：开辟二级抵押市场

1969年，尼克松上台之后，实施了第235条款的“自置居所计划”和第236条款的“租赁住宅计划”，但是收效甚微，公屋建设中断。1970年，国会通过《紧急住宅融资法案》，批准成立联邦住宅贷款抵押公司（FHLMC），协助FHLB下属的各储蓄与贷款协会开辟二级抵押市场。1974年出台《住房与社区发展法案》第8条款计划，替代原先的第235条款计划和第236条款计划，明确为低收入家庭交付租金提供信用担保。

后来，福特提出“社区发展补助计划”（CDBG），将住房建设、都市重建和其他住房资助计划结合在一起，并将资金分配给各州和地方政府，旨在促进社区的发展。

二级抵押市场和第8条款计划进一步推进了中低收入人群住房问题的解决，推动了社区化发展，给住宅产业注入新的活力，使行业发展在1972年出现了一个空前的高潮。

里根与布什时代：减税，担保和信用证明

进入里根时代，美国开始实行“新自由主义”经济政策。其中重要的政策措施包括：削减社会福利支出，解除政府部门对私人企业的管制，减税刺激投资。

这在里根执政期间的房地产政策上得到一定体现。

在福利支出方面，为了减少政府的财政压力，里根修订了第8条款计划，提高租客承担租金的标准（由家庭收入的25％增至30％），并且降低政府确定的“公平市场租金”标准。

但是，加快解决低收入家庭住房的政策并没有取消，里根的做法是从房地产企业入手解决问题。1987年，里根推行“低收入阶层住房税金信用计划”，为针对低收入人士提供住房项目的业主提供税收减免的优惠，政府每年为此计划提供了约30亿美元的财政补贴，使不少项目获得的税金减免达到可承担住宅项目成本的50％以上。

布什政府出台了《国民可承担住宅法案》，一方面通过担保和信用证明方式为租客提供帮助，有效利用现存的住宅；另一方面，加强地方政府和地方非营利社区的开发机构在住宅建设中的作用。

与前几个时期相比，里根和布什开始从直接补贴措施转向间接调控，事实上减免税收促进了房地产企业的发展，而信用证明等方式也减轻了联邦政府的资金压力。

克林顿时代：接力棒传给地方政府

克林顿改革了住房与城市发展部（HUD）的职能，在削减联邦政府对住房有关预算的同时，将执行住房计划的职能逐步转交到州和地方政府。把联邦政府的沉重财政负担转给地方政府分担，并综合应用多种政策组合推动住房消费。

1995年，克林顿宣布公民住宅拥有率在2000年达到67。5％的战略目标。1997年宣布《多员家庭资助性住房改革及承受能力法案（MAHRAA）》，这将涉及180万个住宅单位和440万人的利益，同时也为1999年以后逐步改革由FHA提供保险的抵押贷款体制创造条件。同时，联邦政府还新增45亿美元的资金用于支持在1998年到期的第8条款合约的更新。

克林顿主政时代，保障中低收入群的房屋购买能力依然是政策重点。从行政管理和财政支持上，这一时期更重视地方政府的作用，而联邦政府则更加重视在宏观调控上的目标导向。

总结美国大半个世纪以来的房地产政策特点，可以得出三个鲜明的结论：

房地产政策始终是福利政策的重点内容。从罗斯福“新政”时期的公屋建设一直到克林顿的《多员家庭资助性住房改革及承受能力法案》，中低收入阶层的房屋购买承受能力始终是政策关注的核心。这是因为住宅状况最能体现一个社会的公平程度，无论今后美国房地产行业如何发展，政策如何演变，维护公平的居住权将始终是美国政府的一大政策重点。

始终依靠金融杠杆保障房地产的稳定和活力。“大萧条”时期，罗斯福解决了资金链问题，开始建立政府、金融机构、消费者和房地产企业的黄金四角关系，肯尼迪提出了“低于市场水平利率”的贷款计划，尼克松时代开始建立二次抵押市场，布什向租客提供信用证明，克林顿改革抵押贷款体制——显示出美国政府对金融杠杆的运用逐步成熟。

政府指导下较为有效的私人参与。美国是市场经济国家，所以历届政府始终重视鼓励私人机构参与住房建设与经营。美国政府不时地借助私人机构的力量，也不时地向房地产商提供各种政策支持。这与中国目前地产商与政府之间的关系形成了对照。

从美国房地产行业的政策演变历程看，美国房地产行业从来不是一个纯市场运作的体系，美国政府对房地产行业一直进行强有力的干预和控制。房地产对中国的经济发展、政治稳定和社会公平的重要性只会比美国大，因此，中国政府对房地产的政策干预只会更强，房地产企业必须和政府并肩努力。

白领2005：　优秀企业的文化和机制第24节　地产之未来战略盛会（1）

《万科》周刊

朱雪芬/整理

以世纪伟人邓小平《关于建筑业和住宅问题的谈话》的发表为标志，中国住宅行业已经历了24个春秋的风雨，在此其中成长起来的房地产企业，以万科为例，实现了20个年头的稳健增长，积累了16年的住宅开发经验，从这个意义上讲，恰恰是这几个关键的时点构成本次20年企业峰会的时间坐标。这次盛会，无论是对新兴企业、还是地产企业来说，都是一个立足当前、展望未来的加油站。在9月23日的北京中国大饭店，地产界的重量级人物相继聚首水晶吊灯下，思想火花的碰撞闪现于一次次觥筹交错之中。

战略，各有各精彩

这一企业家和职业经理人群体在畅谈未来时，不约而同地将焦点集中于5－20年的战略筹划上，“战略”成为当次论坛使用频率最高的词。

任志强（北京华远集团总裁）：因为大部分企业是国有出身，所以我们最主要是要让企业的发展战略适应环境背景。什么样的环境背景就有什么样的战略。让你公有化的时候，你就完全公有化；让你私有化的时候，你就完全私有化。我们是从1985年开始发展的，当时的主流是国有金融机构和公有制企业，也只有国有的开发公司才能占领整个市场，十年以后情况变化了，所以你得适应环境背景，这样才有可能让企业找准战略的脉搏，如果脱离环境背景，你就无法发展。

林少斌（招商地产董事总经理）：招商地产也有二十年的历史了，但万科现在比我们做得大，我觉得我们未来二十年应该思考怎么样超常规发展，要保证跟在后面，跟得上，希望把青春期缩短。有的企业活了一百年，不见得比活十年的活得好，我在后面去追赶的话是没有问题的，要考虑如何超越，要有个目标来超越。

郁亮（万科集团董事总经理）：战略这个词已经被用滥了，我更愿意谈未来十年的中长期规划，这样更合适一些。用一句话表达，万科在未来10年、20年将继续领跑中国地产行业