管理的10大真相-第1部分

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前言　管理者的真相（1）
刘　澜
　　在管理上，没有放之四海而皆准的真理，但是有许多似是而非的假相，当然也就有躲在假相的迷雾之后的真相。管理的假相就像是错误的地图，会把管理者带到错误的终点。卓有成效的管理者，当然要携带一本正确的地图。
　　管理是管理者的职能，我就先破除一个关于管理者的假相——就是认为管理者要有下属，而有了下属就是管理者。
　　管理者是什么？我举三个定义。
　　第一个是《现代汉语词典》的定义。这本词典其实没有管理者这个词条，不过它对管理的定义是“负责某项工作使顺利进行”，那么与之对应，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。
　　根据这个定义，组织中的每个成员都该是管理者。
　　第二个是管理大师德鲁克①的定义。在强调管理上司也是管理者的职责时，他说：管理者不是“负责下属工作的人”，而是“负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人”。②
　　根据这个定义，有下属的人应该是管理者，因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人，如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人，也应该是管理者。而今天的组织中，很少人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的绝大多数成员都该是管理者。
　　第三个也是德鲁克的定义。在强调管理者的有效性时，他给出了管理者的又一个定义：“　在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”③
　　根据这个定义，有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响，他们“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权　”。
　　而没有下属的人可能是管理者，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是做出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书，“然而就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别　”。
　　这三个定义至少有两个共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工，追求的不应该是职位，而是成果；那些身处所谓的“管理层”的经理人，如果没有成果，也不是管理者。
　　管理者的真相，就是管理者不在于有没有下属，而在于有没有成果。类似这样的被假相掩盖的真相很多，至少还有十大假相，以及与之对应的十大真相。
　　一、自我管理。假相：管理从管理下属开始。真相：管理从管理自我开始。
　　二、团队管理。假相：团队只有一种，管理的方法相同。真相：团队不只一种，管理的方法不同。
　　三、管人。假相：员工是人力资源，或者人力资本。真相：员工是人。
　　四、职场。假相：向下管理是经理人最主要的职责。真相：向上管理也是经理人的重要职责。
　　五、领导力。假相：领导力是魅力，或者是随职位而来的权力。真相：领导力是效力，是学来的和赢来的影响力。
　　六、企业的目的。假相：企业的目的是获取利润。真相：企业的目的是创造顾客，为社会做贡献。
　　七、顾客。假相：顾客是上帝；非顾客不重要；所有的顾客都一样。假相：顾客不是上帝；非顾客很重要；对顾客要区别对待。
　　八、企业文化。假相：企业文化的核心是外在的表现形式。真相：企业文化的核心是内在的价值观。
　　九、中国制造。假相：世界已经进入中国制造的时代，中国制造要向中国创造转变。真相：世界还没有进入中国制造的时代，先把中国制造做好。
　　十、大师。假相：管理大师为经理人提供答案。真相：管理大师启发经理人发现答案。
　　

前言　管理者的真相（2）
前面谈到的管理者的三个定义，也有不同点：它们强调不同的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩。第二个定义关注人，强调团队业绩。第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。
　　成为管理者不难，关键是成为哪一层次的管理者。只有掌握管理的真相，才能成为高层次的管理者。希望这本书能成为那张正确的地图，帮助管理者顺利地达到第二层，乃至第三层境界。
　　①德鲁克（Peter　Drucker，1909…2005），又译杜拉克，20世纪最伟大的管理思想家，公认的“大师的大师”，管理学的主要奠基者。关于德鲁克的成就，参见后文《德鲁克的意义》。
　　②参见德鲁克《如何管理上司》一文，收入《现代管理宗师德鲁克文选（英文版）》（机械工业出版社　1999年1月第一版）。德鲁克的原话是“a　manager……is　someone　who　is　responsible　for　the　performance　of　all　the　people　on　whom　his　own　performance　depends”。
　　③德鲁克《卓有成效的管理者》，机械工业出版社　2005年6月第一版，第6页。
　　

第一章　自我管理（1）
假相：管理从管理下属开始。
　　真相：管理从管理自我开始。
　　　　管理的起点
　　最近我主持了一些培训课，其中一个主题是《管理的起点》。在一次课上，我问参加培训的经理人这样的问题：在现在的职位上，哪些人是你管理的对象？我请两个人在黑板上写下答案。
　　一位是电话销售团队的主管，她的答案很简单，只有“电话销售员”。另一位是培训经理，他的答案是“自己”、“老板”和“下属团队成员”。这个答案更上了一层楼，但是还没有穷尽千里目。
　　我们必须站得再高一些，把复杂的管理世界看成一份微缩地图，才能理清错综的路径，找出管理的起点。
　　管理最明显的维度是向下管理，就像销售经理要管理销售员，但是这还不够。那位培训经理知道还有向上管理老板和向内管理自己的两个维度，但是仍然不够。
　　管理一共五个维度：向下、向上、向内、水平和对外。任何一个经理人的工作，都包括这五个维度，重点可能不同，但是五维俱全，相互影响。
　　比如销售经理，工作重心是对外的那一维，也就是管理客户。但是销售经理必须对营销、客户服务、产品、财务等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。
　　又比如培训经理，工作重心是水平的那一维，包括了解其他部门的培训需求，对培训课程进行内部营销等等。同时，培训经理也要对外管理，管理外部的培训供应商，以及管理客户——了解客户的需求，然后有针对性地培训员工加以满足。
　　维度之间的联系很复杂，单独看任何一维也不简单。就说向下管理，即使你的下属只有三个人，你要管理的就不仅是你和三个人之间分别的关系，还有其中两个人形成的组合和另一个人之间的关系。
　　在这份###的地图上，管理的起点是自我管理。原因有三点。
　　一、这是最基本的一维。你可能没有其他任何一个维度，但是你一定有自我这个维度需要管理。
　　二、这是影响其他所有维的一维。对其他任何一维的有效管理，都基于自我管理。
　　三、这是经理人最有控制的一维。只有在这一维中，你投入的100％的努力才可能有100％的收获。
　　自我管理，①　（①关于自我管理，最值得参考的两本书是德鲁克的《卓有成效的管理者》和柯维的《高效能人士的七个习惯》。）经理人从这里出发。
　　　　管理你自己
　　“认识你自己。”两千多年前，古希腊的哲人如是说。但是，哲人没有具体说怎么认识你自己。
　　“管理你自己。”1999年，管理大师德鲁克发表文章　①（①德鲁克的《管理你自己》最初发表在Harvard　Business　Review杂志1999年3、4月合刊上，并作为经典文章在该杂志2005年1月号上重新刊载。）　说。大师深刻而务实，终于向经理人说清楚了怎么认识你自己，而且把“认识”上升到了“管理”的高度。
　　怎么管理你自己？德鲁克说，你要问自己五个问题。
　　第一个问题是，我的长处是什么？
　　很少人真正知道正确答案。你应该向周围的人寻求反馈并加以分析，发现自己真正的长处，然后努力完善自己的长处。同时，找到那些妨碍了自己发挥长处的地方，比如轻视自己专业领域之外的某种重要的技能，或者在人际交往中缺乏应有的礼貌，把它们改掉。
　　第二个问题是，我做事的方式是什么？
　　就像人的长处各有不同，做事方式也各有不同。比如你是“读者”还是“听者”？“读者”喜欢看书面资料，“听者”习惯听口头汇报。又比如，你用什么方式学习？最常见的是“听”和“读”，但是也有许多人的主要学习方式是“写”或“说”。
　　在做事方式这个大问题下，要问的小问题还很多。比如，你是擅长团队合作，还是习惯单打独斗？你是擅长做一把手，还是习惯做副手？你是当决策者还是军师？你是在高压之下越战越勇，还是在和平有序的环境下才能出色发挥？你是在大公司还是在小企业更能取得绩效？关键不在于回答这些问题，而在于回答问题后能采取相应的行动。
　　

第一章　自我管理（2）
第三个问题是，我的价值观是什么？
　　人和企业都有自己的经营价值观，如果二者冲突，你就难以发挥绩效。比如，如果你信仰内部培养人才而企业喜欢空降外援，你追求长期业绩而企业追求短期结果，你倡导突破性创新而企业愿意持续改善，就是价值观的冲突，而不是谁对谁错的问题。
　　回答前三个问题①（①德鲁克说：“成功的职业生涯不是计划出来的。它们是发展出来的，因为人们了解自己的长处、工作方式和价值观，已经为机会做好了准备。”）后，你才能回答第四个问题：我该去哪里工作？
　　或者，你至少知道你不该去哪里工作。知道该对什么样的工作机会说不，知道自己将以怎样的方式做一项新工作，并要求相应的预期和配合。
　　这时该回答第五个问题了，我该贡献什么？
　　要考虑到三方面的因素：一是形势的要求；二是基于自己的长处、做事方式和价值观，怎样能做出最大贡献；三是什么样的结果影响深远。
　　认识你自己之后，要付诸相应的行动，才是管理你自己。“实际上，”德鲁克说，“管理你自己要求每个知识工作者都要像一个CEO那样思考和行动”。
　　管理你自己，就是做自己的CEO。
　　　　要事第一
　　要事第一，①　（①关于“要事第一”的其他论述，可以参见马克斯韦尔（John　）的《领导力：开发你的领导潜能》的“领导力的关键：分清主次”一章和柯维的《高效能人士的七个习惯》的“习惯三：要事第一——自我管理的原则”一章。）这是自我管理最重要的原则。平庸的经理人，把急事放在第一，总是忙忙碌碌，沦为压力的奴仆。卓越的经理人，把要事放在第一，才能从容不迫，成为事业的主人。
　　先说“要事”。要事有两个标准：有长期的影响，或全局的影响。两种影响兼而有之，则是要事中的要事。
　　比如，销售经理帮助一个销售员谈成一个客户，在多数时候不是要事。而通过或培训技能，或改善销售流程，或优化激励体系，从而提高所有销售员的长期业绩，才是要事。不过，如果是帮助新销售员谈成第一个客户，②（②《小沃森自传》记载了IBM的创始人老沃森的一次经历：他年轻的时候在一家收银机公司做销售员，前几个星期一台机器也没有卖掉。经理把他大骂一番后，态度突然变得友好起来，主动提出带着他卖几台收银机，而且当天就卖出去一台。通过在一旁观察，老沃森终于掌握了其中诀窍。老沃森后来要求IBM的经理也这样做。）　或者帮助谈成一个长期客户的第一个订单，就是要事，因为有长期的影响。如果谈成的是业内的标志性客户，也是要事，因为有全局的影响。
　　要事因人、因时、因地而不同，不过一般说来这些是经理人的要事：搜集市场信息、制定战略和目标、用人和培训、设定标准和规则、计划和总结等等。
　　再说“第一”。第一有三个含义：优先、集中、经常。
　　要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先。原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大。还有一个原因：不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。
　　要事要集中做，留出整块时间来做。比如电子商务公司亚马逊的创始人、CEO贝佐斯说过，①（①贝佐斯（Jeff　Bezos）在2000年接受《华尔街日报》采访时这样说的。该访谈收入《顶级CEO的原则》（中信出版社2003年1月第一版）一书。）　他每个星期二和星期四都尽量不安排会议，把时间留给自己。
　　他到购物中心购物，看看商场是如何展示商品的。他也花很多时间浏览自己的和别人的网站。而且，他利用这两天向人们致谢。他说：“有许多事情从来都不是最要紧的，向人致谢就是一个典型的例子。但是从长远的眼光来看，它又非常重要。”
　　要事要经常做，坚持做，定时做。苹果电脑公司创始人、CEO乔布斯　②（②乔布斯（Steve　Jobs）在美国《财富》杂志　“2007全球商界权势25人”的榜单上名列第一。他是2005年6月12日在斯坦福大学演讲时这样说的。乔布斯在这次演讲中讲述了生命中的三个故事，非常感人，全文在网上广为流传。该演讲的中文版可以参见《环球企业家》杂志2005年7月号。）　说，从17岁开始，他每天早晨都会对着镜子问自己：“如果今天是生命的最后一天，你会不会去做你今天要做的事情呢？”当答案有很多次是“不”的时候，他就知道应该做些改变了。
　　　。。

第一章　自我管理（3）
对人生和事业的航向的每一次微调都不紧急，但很重要。如果不经常做，等到彻底偏离航线或者撞上冰山之时再想回头，就晚了。
　　从急事第一到要事第一，经理人才可能从平庸到卓越。
　　　。　想看书来

第二章　团队管理（1）
假相：团队只有一种，管理的方法相同。
　　真相：团队不只一种，管理的方法不同。
　　　　团队有三种
　　英国皇家人力资源协会的会员们也许会像我一样，举头看足球，低头思管理。
　　因为该协会在2003年的年会上特意请来了英格兰足球队主教练、瑞典人埃里克森①（①埃里克森（Sven…Goran　Eriksson）从2001年底开始执教英格兰国家足球队，在2006年德国世界杯后辞职。），给这些人力资源经理上了题为《怎样让你的团队出色发挥》的一课。和埃里克森同场献艺的，是出场费10万美元的管理大师柯林斯。
　　低调的埃里克森说：管理足球队的成功经验有三点。第一，要有优秀的球员。第二，尊重人。第三，行事要简单。
　　当然，这位著名教练也说了些引用起来更响亮的话。比如，“如果团队中有个坏小子而你不采取行动的话，不出三五天就有两个坏小子了。”被问到怎么处理绩效不好的球员，他说：“在足球中这很容易。你不派他上场就是了。”
　　埃里克森说的当然是真理，从柯林斯那里可以得到印证。埃里克森说的第一点，和柯林斯在演讲中说的“人不是你最重要的资产，正确的人才是”简直是异口同声。但他们英雄所见略同的，其实也不过是老生常谈而已。
　　要从足球学管理团队，应该去请教不踢足球的管理大师德鲁克。德鲁克的见识深刻而且实用得多。他指出，团队建设失败的一个主要原因是经理人认为只有一种类型的团队。其实，团队有三种类型。①（①参见德鲁克1992年的文章《三种团队》，中文版收入《巨变时代的管理》（机械工业出版社　2006年5月第一版）一书，英文版收入《现代管理宗师德鲁克文选》（英文版）。）
　　第一种是棒球队，队员是“在团队中”打球，而非“作为团队”打球。不同的位置泾渭分明，大家各管一摊。
　　美国汽车厂商以前设计新车型的团队就是如此：设计师埋头设计，然后把结果交给开发工程师；开发工程师埋头开发，然后把结果交给制造工程师；制造工程师埋头生产出来，然后交给营销人员……
　　第二种团队就是足球队。虽然队员仍然有固定位置，但是他们“作为团队”踢球。
　　日本汽车厂商的设计团队就是这样的团队。与美国人的“串联”式工作方式相反，日本人的设计师、开发工程师、制造工程师和营销人员是“并联”式工作。
　　第三种团队是网球双打组合，更加灵活，要求也更严。
　　这三种团队，没有好与坏的区分，而是适合的任务、环境不同，对人员的要求不同，管理的方式自然也不同。
　　　　队员和任务也有三种
　　1992年，管理大师德鲁克没有心情看巴塞罗那奥运会。因为，福特汽车建立团队①（①卡赞巴赫（Jon　Katzenbach）以前是麦肯锡公司的著名咨询顾问，现在自己开咨询公司。他和人合写的《团队的修炼》一文也是关于“团队管理”的经典。该文区分了“团队”和“工作集体”。简单地说，团队要有共同的目的，既定的目标，共享的责任，互补的技能，共认的方式；还有人数不能太多，团队一般在2至25人之间，而绝大多数团队不超过10人。）来设计新车型的超过10年的努力出了“严重的问题”。还因为，通用汽车的土星车分部用团队协作来替代传统生产线的革新受挫，不得不走了回头路。也因为，宝洁几年前大张旗鼓发起的团队建设运动也偃旗息鼓，开始重新强调个人责任。
　　于是大师写了一篇文章，告诉企业界团队有三种类型：棒球队、足球队和网球双打组合。中心思想有两点。
　　第一，团队只是工具。这三种团队各有各的用处、特性、要求和局限，不存在唯一的理想团队。
　　第二，这三种团队各有各的管理方式。从一种团队变成另一种团队很难，如果要变只能突变，不能渐变。
　　

第二章　团队管理（2）
福特、通用和宝洁的问题都是变得不彻底，变成了杂交品种——而大师认为，三种团队之所为、之所长与之所不能为是如此不同，②（②《团队的修炼》一文也认为团队有三种类型：推荐事情的团队（如审计小组、质量小组）、做事情的团队（大多数的团队）和管事情的团队（公司高层团队）。每种团队的成功关键不一样。比如推荐事情的团队，成功的关键是要有个好的开始（管理层的支持：使命的明确、期限的确定、人员的保证）和让那些最后要实施推荐计划的人的及早参与。）　杂交品种只能是没有生命力的怪胎。
　　2004年，我有一点时间看雅典奥运会。看到李婷和孙甜甜破天荒地在双打上为中国获得一个网球冠军，忍不住追随大师12年前的思路，又想了想团队管理。
　　大师给我的启发之一是，与其说团队有三种类型，不如说任务有三种类型。
　　企业中的许多团队，不像棒球队、足球队或者网球双打组合那样只有一种任务。在完成不同任务的时候，团队需要根据任务的类型改变工作的方式。
　　比如说，作为总编辑的我和负责广告的总经理也是一个团队。我们的主要任务——出版每一期杂志，是棒球式的：她负责广告，我负责内容，基本上独立工作。但同时我们也在策划一本新杂志，这个任务要求我们像网球双打一样，最大限度地相互补位。
　　启发之二是，团队成员也有三种类型。
　　有人是棒球队员，不需要、也不喜欢太多跟别人配合。有人是网球双打组合中的一员，追求最紧密的团队融合。有人是足球队员，前锋知道回防，后卫知道助攻。管理团队成员的一个原则是，不要让棒球队员去打网球双打。
　　这个原则不是绝对的。李婷和孙甜甜夺冠后接受采访时提到：单打讲究能力，双打讲究脑力和配合；虽然单打是双打的基础，但是双打反过来也可以提高单打，尤其是意识和接球。
　　也就是说，对于棒球队员式的员工，也不妨让他完成一些网球双打式的任务，这样能提升他单打独斗的水平。
　　　　教练式领导怎么做
　　在成熟的领导者的工具箱中，不只一种领导风格。他们不但擅长使用不只一种风格，而且知道什么情形下该用哪一种。
　　命令式领导的方式是“照我说的做”；榜样式领导是“像我这样做”；愿景式领导描绘愿景，“跟我一起做”；关系式领导注重人际关系，至于任务，“你们商量着做”；民主式领导则问“你想怎样做”；教练式领导最特别，有“你”有“我”，是“我教你做”。
　　教练式领导，是团队管理者最重要的领导力工具。
　　首先，教练式领导要“教”。你要教别人，首先自己要会，正如英特尔公司前CEO格鲁夫说①（①格鲁夫（Andy　Grove）是英特尔公司的创始人之一，从1979年到2005年先后担任总裁、CEO和董事长，现为该公司高级顾问，同时在斯坦福商学院教授一门战略课程。格鲁夫是取得管理大师地位的少数几位经理人之一，著有《格鲁夫给经理人的第一课》、《只有偏执狂才能生存》和自传《游向彼岸》。）：“一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。”教练式领导首先是内行领导。
　　第二，教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。著名橄榄球教练隆巴迪②（②隆巴迪（Vince　Lombardi，1913—1970）被ESPN体育频道称为“世纪教练”。关于他的团队领导经验，可以参见他的儿子小隆巴迪所著的《传奇教练的领导规则》（清华大学出版社2006年6月第一版）。）从来不对球员说“这就是我的方式，你就照着做”，而是说“我们要这样做，原因是……”这样才能做到管理大师圣吉①（①圣吉　（Peter　Senge）是麻省理工学院教授，“学习型组织”理论的主要创始人，管理畅销书《第五项修炼》的作者。在《第五项修炼》中，他说“领导者是设计师、仆人和教师”，而“领导者的教师角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习”。）所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。
　　

第二章　团队管理（3）
第三，教练式领导还要“练”，要严格训练下属。中国女排当年的“五连冠”，扎根于大松博文教练的“魔鬼训练”。哈佛商学院教授斯努克②（②斯努克（Scott　Snook）为哈佛商学院组织行为学领域的副教授。）讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练奈特③（③奈特（Bobby　Knight）为美国著名篮球教练。）无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。
　　斯努克说：“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导或者更好的篮球运动员”。
　　第四，教练式领导还要打造团队。教练式领导用人之长，发挥每个员工的长处。而且让员工互相配合，做到一加一大于二。最重要的是，教练式领导把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。否则，即使手下都是明星球员，也要输球。
　　第五，教练式领导还要在充分准备的基础上果断决策。比赛中的决策必须果断，要在分秒中做出；决策既果断又正确的前提是充分准备。著名橄榄球教练沃尔什④（④　沃尔什（Bill　Walsh，1931—2007）为美国著名橄榄球教练。）说：“真正伟大的领导人会说：‘这是计划，但是如果事情出了差错，我们就这么做；如果这么做也不行，我们就那么做。’”
　　第六，教练式领导不怕失败。即使再优秀的教练，也会经常遭遇失败。优秀的教练和平庸的教练的区别是：有勇气承受失败，并从失败中学习。著名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼①（①鲍尔曼（Bill　Bowerman，1911—1999）是耐克公司另一名创始人奈特读大学时的田径教练，并曾担任美国1972年奥运田径队的教练。）说：“尽力而为就是胜利。即使你失败了，也能从中学到东西。”
　　第七，伟大的教练是那些经常取胜的教练，他们用胜利来激励队员；与之相似，教练式领导用业绩来激励员工。以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，“再会鼓动人心也无济于事”。②　（　　②吕峰、金志扬《像教练一样带团队》（机械工业出版社　2007年3月第一版）第20页。）沃尔什曾经给经理人讲课，他强调说：“不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是鼓动人心的演说，而是能力。”
　　最后，教练式领导最伟大的特征，是不断地追求卓越。赢得比赛不是他们的最终目的，就像获取利润不是伟大的企业家的最终目的一样。他们的真正动力是更快更高更强，挑战极限，发挥潜能。鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。
　　既关注个人成长，又重视工作绩效，因此教练式领导很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现，教练式领导是最少被使用的领导方式。很多领导者说：在高度竞争的环境下，他们没有时间去指导员工学习，帮助他们成长。其实，从上面所说的那些特征可以发现：教练式领导很不容易做到，是最难使用的领导力工具。
　　为什么领导者用得少？最主要的原因应该不是没有时间，而是没有能力。做教练，不是那么容易的。
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第三章　管人（1）
假相：员工是人力资源，或者人力资本。
　　真相：员工是人。
　　　　人力不仅是资源
　　员工是什么？现在最流行的说法是人力资源，更领先的说法是人力资本。从人力成本到人力资源，再从人力资源到人力资本，这三种说法，是管理理念的两大进步。
　　当然，更重要的不是