哈佛商魂-12位精英传奇和69条商规评点-第23部分

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但是，福特还是比不过规模更大、地位稳固的通用汽车。多年以来，亨利一直希望能够重振他祖父的声威、恢复福特公司在30年代失去的领先地位。而对公司前途信心十足的克罗素，也很想对他的老东家报答，随着福特日渐强大，他们与通用汽车的竞争也愈来愈白热化在福持，“打败通用”的口号愈喊愈亮，克罗素很清楚野心勃勃、无所畏惧的利斯，正是福特的致胜武器。在桑顿集团中，利斯从不说不。他在克罗素手下的时候，对于新厂、设备的大胆投资通常会极力辩护，不像他那些在财务部门的同事，事事都保守谨慎，想要找人推动一个冒险计划，把通用汽车永远甩在后面，还有谁比他更适合的呢？

为了与拥有五个部门的通用汽车公司竞争，利斯决定也推出五个部门：

福特、林肯、水星、欧陆，再加上一个新车系，可以叫艾德瑟。这项计划的经费可能高达数亿美元，要盖新的工厂，争取数千家新的经销商，设计新的车子，还得大做广告，让新车品牌像流行歌曲排行榜一样，人人耳熟能吟。利斯的勇气和野心把他带向险境，以刚刚获得的成功作抵押向通用挑战，这个赌注是太大了。然而，美国民众对汽车的胃口，似乎永远也填不满。即使是最乐观的汽车公司主管，也没有料到汽车市场的需求竟会如此殷切。1955年，通用汽车业绩突破10亿美元，创全球企业单年获利的最高纪录。这一年一共有720　万辆新车申办行照，刷新了往年的纪录。在这样的背景下，克罗素从利斯身上看到公司进一步成长的希望，他觉得利斯可以帮他击出致命的一拳，痛宰通用公司。他对众人说：“利斯现在做什么都没问题了，他对一部车的制造从头到尾了如指掌。现在公司不论给他什么位子，他都可以胜任。“不久，由克罗素的提议，利斯出任水星部门的副总裁兼总经理。

10。我行我素

推出新的车系和大幅度扩充水星，这就是利斯的全部计划。尽管麦克纳

马拉、莱特、米勒都不支持这个计划，但利斯还是使这个计划获得了董事会

的通过。为此，利斯做出了种种努力。

利斯从不接受“　不”的回答，对他说“不的人一定会碰壁，他的决定就

是定案。公司的机械设计人员曾经抗议说他们还要一整年才可能发明出自动

变速箱，结果利斯一拍桌子，坚持福特1951年度的新车一定要有自动排档。

他的坚持后来收到了成果，设计部门成功地推出自排车款，比他们自己预定

的时间表提早了一年，而且品质良好。在利斯心目中，老罗斯福总统是偶像，他曾经说过：“该享有一切功劳荣誉的，是实际上起来实行的人，他在脸上蒙满尘土血汗，勇敢地奋斗，一而再，再而三地犯错，因为任何努力都必然会有缺失。一事不做的人，不论愤世嫉俗、或玩世不恭、或骄奢淫逸，都如史册上的黑白照片、虽生犹死。那种灵魂只有五分钟热度的人，一无是处。他们不会懂得伟大的奉献情操、高度的荣誉感、坚毅的信念、崇高的热情，不会懂得什么是震天撼地的男子汉。“利斯不只是震天撼地，必要的话他也会连哄带骗。伟大的梦想对福特这样的大公司似乎没有什么伤害。为了证明这个计划的可行性，利斯的人马必须端出种种数据和预测，这些数据却是违反了桑顿、麦克纳马拉和其他“十杰”成员长久以来最重视的理性原则，他们的名声就是建立在数据和事实上，但是利斯现在却利用数字来捕捉幻想，而非现实。他预测的销售量不断增加，并非基于任何彻底的分析，而是为了支持他所要求的庞大投资。一名高层主管说：“那些数据太离谱了，完全不切实际，这是一定的。要让整个计划看起来合理，只有夸大那些预测。“洛伦兹是利斯自己的幕僚，对于利斯要他做的事情表示反对，可是利斯使出他一贯的手法，对他软硬兼施。利斯决心一意孤行。

11。疯狂斗士

利斯是真心喜欢车子，速度愈快造型愈豪华的他愈喜欢。利斯做梦都难

以想象，他现在也有权力创造一部车子，能够塑造新一代爱车族的梦想了。

为此，他发疯地工作。

利斯一接管水星部门，就要设计人员丢掉手边的标准水星款式，重心设

计他们心目中的最豪华的式样，创造出全新的车系痛宰通用公司。这是一场

大赌注，在50年代，打样桌上天马行空的草图要变成展示中心簇亮的新车，

需要整整三年时间。推出一部新车不仅是商业上的成功，也是一段漫长的政

治较劲。

一个优秀的底特律企业斗士总能熬过这段政治长路，当然也少不了许多

失眠的夜晚。但很少有人像利斯这样卖命投入。利斯每天早上7点钟到设计

中心，马不停蹄地看上几百份设计草图，他跟着设计人员一起讨论草图，往

往到了吃饭时间也不休息，只是派两个人到迪波恩旅馆买些三明治回来，大

家一边吃、一边继续讨论。晚上11点钟还停在停车场的车子，十之八九都是

斯利部门的。几乎每个星期五晚上，他们都会接到通知说周末又要加班了，

因为利斯星期一早上要看结果。

有时候，利斯一早醒来，才意识到他整晚都梦到设计室的事情，甚至他

眼睛都还没睁开，就已经想到一些疯狂的新点子，准备带进办公室里去。不

少设计称得上是独一无二，推陈出新，不过利斯还要新车更异想天开一点。

他一心想要在这个夸大无度的时代创造一部空前绝后的车子，抱着这样的目

标，他的一些奇想往往过了头：雷达控制的刹车、既能收听广播也能收听电

视节目的汽车音响、汽车唱盘、车顶航行灯、桶状旋转座椅、斜背式玻璃车

顶、隐藏式遮阳板、伸缩式头靠、超速警报器、四门敞蓬车。。　他们给新车命名“大道巡弋”。1956年4月间，第一批“大道巡弋”完成了。10月，新车发布会举行，一共有5000多名经销商、记者、公司主管和夫人参加，但会场却只能容纳2500人，不得不举行了两次正式发布会。为了这场盛会，迈阿密的23家饭店和15家汽车旅馆、客房全被水星部门预订了。当时，正逢史蒂文生和艾森豪威尔总统的总统竞选，双方都在竞争全国各大媒体的头版地位。《底特律新闻》在头版大幅报道水星新车的发布会，篇幅甚至超过了艾森豪威尔总统反对史蒂文生提议禁止原子弹试爆的新闻。　“大道巡弋”发布会确实是一场疯狂的胜利。

12。折戟沉沙迈阿密豪华铺张的新车发布会过后，利斯立刻栽进一连串的问题中。新车的质量存在许多问题。1956年度的水星出毛病比例超过10％，在保修期间送修的案子高达13500件，公司为此付出近50万美元成本。就连公司配给主管的座车也挑不出一部十全十美的；克罗素心脏病突发，送往医院急救，利斯失去靠山，开始处处碰壁；利斯与同事的关系愈来愈紧张，每个人都在质疑他是否太大胆、太鲁莽。。　最致命的是，利斯的大道巡弋在一切的风光和排场之后，市场反应却是彻底的失败。1957年度，利斯只卖出136162辆，比他最初预估的423000辆差了十万八千里，也是水星部门自从1947年以来最惨的业绩。后来知道，水星每卖一部双门巡弋，就倒赔726美元。利斯原以为巡弋是只美丽的白天鹅，现在却逐渐被人批评成丑小鸭，是个毛病百出的粗俗产品，搞了太多的花招噱头，是标新立异、低级趣味的典型代表，是荒谬、过份的象征。二三十年后，《生活》杂志邀请一批汽车专家，评选美国汽车设计中最好和最差的十大代表，巡弋当选美国汽车史上第六大失败的例子。《生活》杂志编辑群写道：“一部笨拙的大车，加一个奇丑无比的噱头，就是向前倾斜的后车窗，更糟的是，后座坐着顽皮的孩子，车窗都可以摇下来。在最不光彩的十大失败例子当中，高居第一位的是艾德瑟，也是利斯向通用汽车挑战计划的产物。艾德瑟给福特带来来的是2。5亿美元的亏损。面对如此惨败，福特给利斯的处罚不算重，免去副总裁之职，保留各委员会的权责。最后，亨利安排利斯出掌加拿大分公司，但利斯认为自己应该离开福特，虽然许多朋友劝他应该去加拿大，他还是离开福特进入了艾维可实业公司。他的任务是扩大克罗斯利部门的商业和工业市场，如果他能够成功，就有机会成为公司的总裁。然而，到1959年底，即利斯加入艾维可两年后，他发现他与公司总裁的宝座已经绝缘。这是又一次挫折和失败，利斯死心了。　1960年7月3日，是利斯的儿子查尔斯·克罗素·利斯的7岁生日，利斯家里本来准备要开个盛大生日会，然而就是在这天，利斯用手枪结束了自己的生命。

【点评】

转败为胜的成功之道
灿烂、眩目，万众瞩目，但却转瞬即逝，这与其说是流星，倒不如说是利斯。是的，利斯确实就像一颗明亮的流星。奋勇向上、目光敏锐，这是利斯；坚韧不拔、全神贯注，这是利斯；雄心勃勃，工作狂热，这是利斯；宏才大略，无所畏俱，这是利斯。。本可以成为美国历史中的关键人物，可他却一蹶不振、自杀身亡。成功时的利斯、光华四射，征服了法国，征服了福特公司，有许多宝贵的经验可让我们借鉴：失败时的利斯，把失意深深地收藏在心底，他的失败及悲剧，都有可资我们借鉴的教训。固然，我们不能只盯住经验而不管教训，但是，在通往成功的小道上，我们还愿意更多地学习成功的经验。毕竟，我们渴望成功，毕竟我们不愿意失败。哈佛商规50勤奋工作，是成功的基础。成功不会破空而来，任何伟大的构想，都必须通过踏实而勤奋的工作才能成为现实。改革开放以来，大连石化公司以投入、产出1：21的惊人比例，显示了企业的巨大能量。他们有51种优质产品销往43个国家和地区，9年为国家创汇25。6亿美元，1987年人均创汇2万美元，全厂上缴利66亿元。这些骄人的成就，都是勤奋工作，永不停息得来的。

1981年，国际市场需要润滑油基础油，大连石化看准突破口，克服重重困难，在不到3个月的时间里，集中技术力量攻关，反复试验，取得了几万个数据，按国际标准生产出8种牌号的润滑油基础油，成为我国能够生产出口润滑油基础油的第一家企业。　1982年，这种产品进入国际市场后，由于国际市场油价下跌，要继续坚持出口，企业一年就要亏损1100万元。他们认识到，参与国际竞争，要挤进去，不容易；一遇风浪就退出来，再想进去，就更难了。于是，他们一方面挖掘企业内部潜力、减少亏损；另一方面组织多品种出口，以盈补亏，力争在国际市场上站稳脚跟。这样，通过勤奋、努力地工作，他们成功地达到了预期目标。

1987年，大连石化公司获悉国际市场石蜡走俏，价格看涨的情

报后，立即决定将国家计划外自销的1万吨石蜡投入国际市场。他

们把目光盯在了芬兰、丹麦、挪威、美国、新西兰等国，在前联邦

德国，大连石化的石蜡很快赢得信誉，被称为“中国石蜡”，一次

性成交2500吨。芬兰一家客商赶到汉堡找到大连石化公司的推销

员，要求购进1000吨。

大连石公司终于实现了他们的产品畅销五大洲的战略目标。

大连石化的成功离不开勤奋地工作，毫不松懈地工作。利斯之所以成功，

跟他的“工作狂”行为有很深的关系。

还是在统计管理处时，利斯就经常熬夜，埋首于数字之间。有一次，因

工作过度他精神崩溃，但他仍不肯请假休息，只是请医生帮他开了些药，以便让他可以继续工作。

在利斯主持开发“大道巡弋”的过程中，他几乎是投入了全部的生命：

每天早上7点钟到设计中心，不停地看上几百件设计草图，跟设计人员一起讨论草图，午饭也在设计室吃，边吃边讨论，晚上到11点还不下班，周末加班。。　在统计管制处的疯狂工作，使他深得上司赏识，获得荣誉勋章。在研制　“大道巡弋”时，利斯的疯狂工作使得车子如期产出，比平常情况下提前了好几个月。在效率这一点上，利斯的勤奋工作仍然是成功的。勤奋工作只所以能使人到达成功的彼岸，是因为其中包含着坚韧与顽强，也意味着自信与勇气。这其实都是很普通的道理，但若把它们组合起来，并付诸实践，通向成功之门的金钥匙就被找到了。　“你想成功吗，那么，勤奋地工作吧！”哈佛的这则格言，曾激励过利斯，我们不妨地拿它来激励自己。因为我们也想成功。哈佛商规51集中精力，打歼灭战。要想成功，我们会有很多的事情要做，而时间却又如此不足。若能够自如地实施之，成功就不是神话。　80年代初，通用电器公司共有约350家大小工厂，40万员工，经营着几乎无所不包的产品，机构重叠，内部亏损严重。1981年，韦尔奇当上了公司总裁，他决心实施“集中精力，打歼灭战”的策略。从1981到1989年，韦尔奇将350个工厂减裁合并成13个主要的业务部门，卖掉了100亿美元的资产，裁撤了重叠的机构，将40万员工减到29万，把29个工资级别简化为5个粗线条的等级。韦尔奇的“集中精力，打歼灭战”的策略，使通用机构精炼、灵活善变。从1981年到1994年，通用电气公司的销售额从270亿美元上升到601亿美元，股东资本收益率从17％上升到22％；市场价值高达934亿美元，雄居美国榜首，名列全球第三。“集中精力，打歼灭战“的妙用，可见一斑。

“集中精力、打歼灭战”，不是抛掉全局观，而是一种战略。若把相对分散的精力集中起来，投放到一点上，那就无异于集团冲锋，其威力将是不可限量的。利斯颇擅长此术。利斯是这样的人，他一旦认定了目标，总是一头栽进去，宛如猎犬咬住了猎物，死命不放，投注的冲劲、毅力和精力，没有谁能比得上。在工作上利斯是这样，在追求爱情上的表现更突出了他这一特点。利斯在飞机上对玛克辛一见钟情，立即提出要与她约会，遭拒绝后，利斯毫不灰心，又于当晚托人帮忙，与玛克辛会了面。第二天，利斯又设法带玛克辛参加晚宴舞会，第四次见面时，利斯就向玛克辛求婚，其“集中精力，打歼灭战的“劲头，发挥得淋漓尽致。玛克辛与利斯闹矛盾，要分手，利斯基本上放下了工作，电话不断地向玛克辛进攻。。在利斯火力集中、威猛的进攻下，玛克辛只得举手投降，答应嫁给利斯。

“集中精力打歼灭战”只所以容易取胜、全在于“集中”二字之上。一

集中自己的力量—精力、财力、物力、时间等就相对强大起来，就有了优

势，以优势攻劣势，肯定容易胜利。

当然，我们必须清醒地意识到，“集中精力”决不意味着对“其余”不

管不顾，而是在一定时期内，在一定条件下，暂放“其余”，适当集中，当

关键问题解决后，还是要分出精力去“零敲碎打”，兼顾其余的。

哈佛商规52

要敢于逆水行舟。如果许多人甚至于你的上司，都认为是

对的事，而你知道那是错的，你将怎么办？只要认定自己是正

确的，面对众人或是上司，你都不要放弃自己的立场。

一个偶然的机会，索尼公司的盛田昭夫灵感横来：如果将立休

声录音机里面笨重的录音设备及喇叭去掉，做成只有听音功能的单

放机，配上一副个人享用的耳机，那些喜欢单独听音乐的人们不就

可以随时、随处独享其乐了么。

不过，盛田昭夫的构想却招来了公司上下的一致反对，尽管制

造并不困难。

盛田昭夫敢于“逆水行舟”，力排众议，坚持先制造样品。很

快，一架小巧精致、音质优美的单放机问世了，盛田昭夫叫它“沃

可曼“。他把沃可曼送到销售部门，他们对之不屑一顾。整个公司

除盛田昭夫外，大家都极力反对这一产品。这个水逆得不可谓不

大，这个众怒犯得不可谓不重。但盛田昭夫决意一逆到底，一犯到

头，他索性决定：不再进行任何市场咨询与调查、预测，立即将沃

可曼投放市场。

就连盛田昭夫也料想不到沃可曼投放市场后的空前盛况—

无数音乐爱好者涌向索尼设在各地的经销点，皆欲先听为快。这个

大家都极力反对的小产品，立时像飓风一般风靡了全日本，成了新

一代的追求与享受。

大部分人，或者领导、决策层的决策错了，怎么办？如果你明知其错了，

却还将错就错，依错而行，怕犯众怒，怕遭领导、上司的克，那你恐怕很难

有什么建树。只要你发现确实有错误存在，不管有多少人，有谁在坚持错误，

你一定要直言不讳地指出来，要敢于“逆水行舟”。你这样做也许一时会有

不良影响、但与你最后所得相比，那实在是微不足道的。利斯在这方面做得

很出色。

利斯刚刚担任福特分部产品计划经理没几天，就接手负责制造一批新

车，车子计划已获批准，但公司建议拿掉八汽缸引擎，改为采用雪佛兰早就

采用的较廉价的六汽缸引擎。财务、工程和行销等有关部门已同意了这个改

变。当利斯发现这一改变是错误的时，他毫不犹豫，立刻向上司反映，坚持

要造八汽缸引擎的汽车。

上司很不高兴地给了利斯不多的一些时间，让他证明他的观点的正确。

利斯经过周密而艰难的调查、研究、拿出了有力的证据、说服了上司。事实

证明，利斯是对的。他的“逆水行舟”虽惹得上司一时不快，但八缸引擎汽

车带来的滚滚红利很轻易地就冲刷了他们对利斯的不正确的看法。他们毫不

犹豫地对利斯委以重任。

“逆水行舟”，只要认准了方向，“逆”得对头，一定会取得出人意料的优厚报偿的。比如沃可曼的走红，若非盛田昭夫的敢于“逆水行舟”是不可想象的。我们所赞成的逆水行舟决不是轻率、盲目、冲动或者刻意的标新立异，故作惊人，而是基于了解事实，把握市场的基础上的自信、勇气与魄力。这种敢于“逆水行舟”的自信、勇气与魄力，正是利斯、盛田昭夫们成功的决窍。一个人要成功，没有“（。dongdui。）逆水行舟”的自信与勇气、魄力，是行不通的：一个企业要繁荣昌盛，没有一些敢于“逆水行舟”，敢于揭“龙鳞”的中坚分子，也是很难的。

“敢于逆水行舟”，这是一进哈佛商学院，校方就要求学生必须培养的一种技能。哈佛商规53抓紧机会，机会是成功的前奏，当前奏响起时，我们必须千方百计地抓住它，抓住它也就抓住了成功之门的把手。　70年代，随着美国作家JantsFixx的畅销书《跑步健身运动大全》大量发行，发达国家普遍掀起了一股运动健身浪潮，人们争购各种运动鞋参与体育锻炼。于是，穿运动鞋成为一种时尚，也成为舒适、自由、富有青春朝气和活力的象征。显然，这给所有的制鞋公司带来了巨大的发展机会，谁抓住它，谁就会赢得巨额财富。但是，在运动鞋市场上闯荡了多年的阿迪达斯等“老字号”公司都放过了这个机会。基于对《跑步健身运动大全》一书畅销后引起的市场形势变化的认识，1972年，鲍尔曼果断地创办了耐克公司，独自研制和生产自己的产品。由于抓准了机会，公司赢利不断上升；1972年200万美元，1975年是830万美元，1976年则达到到70年代末和80年代初，对耐克的需求量大增，以致于800多家百货店、体育用品店和鞋店的销售商中有60％都要提前预订，常常要等6个月才能拿到货。到1982年，耐克公司销售额达到69400万美元，在全世界范围内的销售量已占全球市场的50％，成为运动鞋的新盟主。在美国市场上，耐克于1978年首次超过了阿迪达斯。机不可失，遇到机会，一定要紧紧抓住，机会就是成功，只有抓住机会才能迈向成功。日本精工表的崛起亦说明了这一点。瑞士是钟表王国，其钟表生产的质量之高、举世公认，但是，他们做梦也不曾想到自己的霸主地位会被日本人抢了去。

1960年，在瑞士举行的一年一度的盛大新夏特尔天文台钟表展览会上，

一种新的钟表—石英表出现在世界消费者面前。这种新型表的研制者正是

瑞士人。石英表的出现对钟表业而言是一个绝好的机会，但瑞士人没有看到

这一机会，一直在凯觎瑞士钟表王国宝座的日本人在展览会上看到被冷落一

旁无人问津的石英钟时，他们的眼睛为之一亮：他们看到了希望之所在。击

败瑞士人，希望在于石英表。日本精工集团随后正式立项研制石英表。

很快，日本人取得了令人瞠目的成就。1960年，由瑞士公司承担的罗马

奥运会所用钟表大都是机械表，但在1964年的东京奥运会上，由日本精工集团包揽的大会用表却是清一色的可携式石英钟。这一成就敲响了瑞士这一百年钟表王国的第一声丧钟。接着，在瑞士新夏特尔天文台于1967年举办的展览中，精工集团一举包揽了石英式怀表部门的前5位。当1969年世界上第一块用作商品的石英电子手表一“精工35sQ”由精工集团推出时，这第二记丧钟彻底宣告了瑞士钟表的失败。由于把握住了可贵的时机，石英手表掀起了一场手表革命，取代了具有　100年历史的机械表的霸主地位。终于，在钟表王国里，日本人击败了瑞士人。日本之胜，胜在抓住了机会；瑞士人之败，败在失去了机会。不过，“机会总是偏爱那些有准备的脑袋。”没有准备的脑袋，即使机会在叩其脑门，他也未必知道张开双臂，拥抱找上门来的机会。利斯的脑袋是有准备的。即将上战场打仗了，利斯看见了统计管制处的求才启事，他毫不犹豫，报名，进哈佛，去统计管制处。这个机会没有逃过利斯的手；在飞机上，利斯看到了玛克辛，他立即穷迫不舍，愈挫愈勇，不言放弃，这个机会又被他抓住了，玛克辛成了他的妻子；战争结束了，成千上万的公务员被解聘，他们必须重新寻找机会，利斯和伙伴们一起，看准了福特挤了进去，他再次抓住了机会；1952年底，亨利·福特二世决定派利斯去法国福特分厂收拾危局，利斯欣然前往。这回，他抓住了一生中最重要的机会，创下了他一生中最辉煌的业绩。说他征服了法国，丝毫也不过分。对于机会，每一个人都想抓住，也都愿意抓住，都知道抓住，但究竟怎样才能抓住呢？首先要能看出机会、认准机会，其次才是把握好方法、手段。要做到这一切，首先是学习，其次是实践，同时还必须谦虚、虚心，保持清醒的头脑。哈佛商规54知难而进，“不入虎穴，焉得虎子。”要想取得超人的成就，就要付出超人的努力，经受超人的磨难。如果“知难而退”，　是无法取得成功的。哈默是美国的亿万富翁，不过，在二战结束时他远不算是富翁。那时有一个非常流行的认识在制药业中传播：由于军队与政府的合同取消，大量的伤员减少，人们生活趋向安定，战时大发其财的制药业肯定会随之萧条。然而，哈默却知难而进，避难而上，当别的药厂张罗着大力裁员，解雇化学师和药剂师时，哈默都在增加和扩大药房，想方设法从国外进口药材。因为他预测到，战争结束后，战时药品配给制就会取消，军队订货会减少，但公众一定会掀起购买药品的热潮，药品价格不但不会下降，甚至可能上涨。形势的发展证明了哈默知难而进、迎难而上是正确的。他的药品生意越做越兴隆，人们纷纷到他的药店来购买药品。他因此而大发横财。

约翰逊公司总裁吉姆·伯克抢救泰米诺尔止痛胶丸的经过，也是知难而进，迎难而上，“偏向虎山行”的成功。约翰逊公司是美国一家信誉很高的公司，在80年代初却陷入困境—其拳头产品泰米诺尔胶丸在芝加哥地区正在被用作杀人工具。凶手把胶丸中的药粉换成氯化物，装瓶后再把此药放回药店的货架上出售。服用这种有毒药丸而死的已有7个。泰米诺尔胶丸的牌子随之寿终正寝，人们对其产生的恐惧心理和不良印象，也累及了公司的其他产品。尽管公司将分散在各地价值1亿美元的止痛胶丸全部收回，可当公司把新出厂的产品投入市场时，依然严重滞销。60％的人表示他们将不再服用这种药了。面对人们的指责、社会舆论的压力，有人建议放弃这一品牌以免殃及池鱼。经过全面权衡，公司总裁伯克决定保住泰米诺尔胶丸这一牌子。为此，伯克决定：一、收回全部该产品；二、伯克亲自来到采访者和摄像机面前，直接接受人们的指责。不少人劝他谨慎行事，这太难了。收回产品不光耗资巨大，还极可能引起其他不测；直接面对人们的指责，如若不能圆满讲清问题，反而会使公司、新闻界与广大消费之间的敌对情绪更加紧张。伯克自己也不可避免地成为处在盛怒之下的人们攻击的靶子，甚至成为凶手的替身。伯克也深知这些，可他更清楚，如果临难而退，俱虎畏狼，那就一切都完了。因此，面对凶险他迈步前行；收回全部产品，在电视上向广大民众坦诚直言，他的诚恳、诚意赢得了人们的谅解与信任。于是，泰米诺尔胶丸的牌子保住了。商场如战场，若虎山，处处充满了挫折、陷阱与凶险，如果没有足够的信心与勇气，不是知难而进，而是知难而退，怕是永远也不会战胜困难，跨越凶险，到达成功的彼岸的。利斯从哈佛里走出来，哈佛造就了他知难而进，永不言败的气概。利斯初到法国时，一句法文也不会说；而福特二世不愿再投资，一心只想收回福特公司的专利权、商标和品牌。但法国的所有大厂都无意购买和兼并；经营法国福特公司的雷依德狂傲无比，鄙视美国人的建议；法国福特公司的法国人显示不欢迎利斯；雷依德身边的人都是他的死党，而工会领导一贯不与厂方合作，甚至还曾经把经理扣起来当人质。当利斯首次进工厂时，几乎没有人和他说话；法国政府极不稳定，其货币更是如此。。　这些困难、凶险没有吓退利斯，利斯不顾危险深入工厂，取得了工人及基层管理人员的信任，请走了雷依德，搞来了贷款，使工厂复苏。然后成功地找到了买主，完成了福特二世交给的任务，赢得了法国政府授与的勋章。利斯的成功，最能说明知难而上、迎难而进对于创造奇迹，换取成功的重要。任何事情都不会一帆风顺，若没有知难而进，“不入虎穴，焉得虎子”的豪情壮志，是永远摘不到胜利的果实的。哈佛商规55学会败中取胜。