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谁是最好的管理者-第21部分
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费舍清楚地认识到，他实际上是在挑战美国最难解决的管理问题之一。柯达的核心摄像业务的形势很严峻，表现在公司的产量在增加而价格在下降，仅保持利润不变，柯达每年就需要显著降低制造成本。《商业周刊》认为：“这是一个比摩托罗拉更困难的任务和挑战，柯达有很高的市场价额和边际成本，这是个难以处理的组合。如果你想进取，你同时还应设法保护你已有的东西。”
才华横溢的费舍为摩托罗拉作出了突出的贡献，但要把柯达公司重建为数字时代的超级巨星是一项艰巨的任务。与独霸摄像市场不同，在强手如林的数字化影像市场中，柯达只是有希望问鼎的种子选手。那些竞争对手研究的光电储存技术有可能挑战柯达的摄影CD。而另外一些对手正在刚兴起的数字化市场猛追柯达，例如日本卡西欧公司，刚刚推出一种价格为700美元的放置正片的数字化照相机。另一方面，从扫描仪到复印机，柯达面对着诸如佳能、富士、索尼、惠普等巨人的竞争。音像咨询家考夫曼认为柯达拥有一些很好的技术，但它至今尚未展示出一种杰出的产品。就目前而言，柯达只是这场游戏的参与者。
对于费舍来说，在一个拥有88000名雇员的柯达帝国建立一种牢固的企业文化比他预料的更困难。低层职员抱怨说所谓的改革还没有过滤到他们这一层面，决策过程仍然是令人痛苦的缓慢，他们仍旧不清楚柯达的发展方向。考夫曼说：“费舍是一个在残酷环境中成长的伟大管理者。但在类似的情景中，通常的胜者是环境。”
然而，即使反对者也不是想否定费舍。才华横溢的费舍既是卓越的管理者又是技术专家，费舍在布朗大学取得了应用数学的博士学位，然后在贝尔实验室工作了10年，在那里他成了一名通讯革命的积极倡导者。1976年，他在摩托罗拉开始涉足管理，作为摩托罗拉寻呼机部门的经理，费舍因迅速抢占日本市场并建立自己独特的管理风格而受到董事会的赏识，1988年，费合成为摩托罗拉的执行总裁。
作为摩托罗拉的执行总裁，费舍在激励雇员，将决策过程下推，和在公司众多有发展前景的技术中进行筛选等方面表现得非常优秀。在他任期内，摩托罗拉的利润翻了一番。但当柯达的查寻委员会前来拜访时，费舍说：“我已经取得了成功，但现在考虑我管理生涯的终结还太早。能管理像柯达这样的世界级大公司，特别是在它有问题的时候将它重新打造为业界的龙头企业，这对我来说是一个极富魅力的挑战。”另外，200万美元的年薪，500万美元的安置费以及条件优厚的公司股票认购权也帮助柯达公司实现了聘用。
费舍到达柯达不久，便集中处理柯达最突出的问题：75亿美元的债务。债务主要是过去盲目收购所造成的，尤其是1988年对Sterling药品公司的收购。柯达在摄像方面的很多现金流入被用来支付债务，而不是用做研制新产品、开拓新市场的资金储备。费舍认为这会将摄像业务拖垮。1994年2月，费舍做出一个大手笔，即卖掉柯达分散的健康医疗及家用产品方面的资产。
◇看守心理
出售带来了50亿美元的收入，这使柯达的债务下降至15亿美元，每年支付利息下降了80％，约为1亿美元。这样就解放了大多数现金流入以支持费舍对柯达发展的新战略。同样重要的是，大手笔的出售将柯达从一个集合体转化为集中经营的影像公司，这也使柯达易于管理。
柯达的经理们认为，关于出售的迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫，通常当场决策。对于一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。管理影像部门的执行副总裁评价道：“过去公司中的管理层总是争论问题而迟迟不做决策，而乔治是一个愿意采用70／30规则的人。”这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅速决策。费舍认为：如果只有五成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌，若要等到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时不待我。
推动快速决策，是费舍为了改变柯达的迟滞而开展的众多行动的一部分。费舍到达柯达后，发现这是一个固步自封的企业，公司崇拜权威而压制竞争。他说：“这是一个等级森严的堡垒，每名员工只是等待上司下达指令，做应做的事情，这带来了责任上的不明确。”费舍认为：经过长期的压抑，柯达已经发展出一种看守心理，它更适于保住已有的产业而不是寻求新的突破。他自问：“为什么柯达处于如此压抑的状态而摩托罗拉活力十足？”“因为一个是在追求成长，而另一个不是。如果你在追求成长时，你就有不同的精神状态。你不能只以现存的市场状态出发来确定如何进行企业管理。”
为了打破柯达森严的等级制度并使自己的信息传递至公司的各个层面，费舍将自己变成了一个“不拘礼节”的大使。他总是低调的、可亲的，几乎从不提高他的说话声音或发怒。以往的柯达执行总裁一般显示出离群索居和独裁的样子，但经理们更喜欢费舍的风格，他就像一个教授或是长辈。柯达健康科学部门的总经理科尔特说：“这就像同你父亲在说话，你决不想让他失望。”
费舍也比以往的执行总裁更容易接近，更容易见到。他喜欢突然出现与研究人员讨论了解项目的最新情况，或者在自助餐厅内与员工随意交谈。他几乎每个工作日都在自助餐厅吃早饭，而且总是一份麦片和一杯咖啡。职员们被鼓励向他发电子邮件，而且确实有不少人响应，每天大约有30封。他的秘书会将其打印出来，而且他习惯第二天在打印稿上亲自批注，这是一种让员工赞赏的个人间的接触。
更重要的是，费舍在试着让经理们明白，柯达的最终命运取决于他们。在管理的显示会上，费舍经常放一张只有一个词的幻灯片，上面写着：责任。柯达的经理们曾经常常在工作中未达到制订的目标，而没有受到任何形式上的惩罚。费舍决定努力改变这一切，在他制订发展计划的过程中，他考虑使计划与实际数字相符以促使经理们努力工作。而且他决定让各级管理阶层负起责任。为此，费舍计划发布一个新的管理补偿结构，它将使报酬与责任更紧密地联系在一起。
柯达的经理们承认许多员工在发展方向的变化中退缩。雇员们同时对于费舍在1994年夏天进行的福利削减表示不满。1994年12月宣布的在罗彻斯特的柯达制造综合企业的800个职位的裁减，进一步加深了失望的情绪，员工对公司的感觉就像是他们在一个滚轴滑板上。
但柯达的管理层认为公司在取得进步。在实验室中，柯达从未用时间衡量过完成项目需要多长或是究竟进度有多快，在费舍强调了短生产周期后，经理们设定了标准体系。
费舍特别强调对研究开发的重视，他认为这关系到柯达的成长，柯达需要有创新的产品来重振旗鼓。费舍花费了大量的时间用于数字化影像的开发研制，这个项目也使他作为一个技术专家感到更加亲切。数字化影像项目的研制始于70年代末，当时柯达的管理者首次认识到化学基础上的摄像技术遇到了一个新对手。影像可以被数字化像机捕捉，被磁盘储存，被软件修改，并被电话线传播。
柯达因此向数字成像的研制开发投下巨额资金——10年间研究费用多达50亿美元。但直到费舍来到柯达之前，几乎没有什么从实验室中开发出来的新产品问世。因为柯达一部分管理者对数字成像雄心勃勃，而传统摄像事业的经理们则惧怕该技术的引进会摧毁其现有胶卷和像纸销售，动摇他们的客户群，因此不断地干预新事业的发展。对这个矛盾的妥协是，该类产品的开发和销售工作被分散到多达十几个部门，这方面的集中表现是，柯达在数字化扫描仪项目上同时进行了23个独立的工作。
费舍结束了这种争论，柯达将全速进入数字化影像技术时代。他说：“即使数字成像的发展会吃掉部分胶卷的业务，我们也要前进，如果数字化影像只是传统摄像事业的附属品，那么我们只能眼睁睁地看着新事业被其他公司抢走。”他同时将柯达以前分散无序的数字化方面的研究力量，统一集中到一个新的“数字化和影像应用部”。他求助格斯丁来运转该部门，格斯丁是费舍从外界聘请来帮助重振柯达的为数不多的管理者之一，格斯丁未来柯达之前是一名资深的广告营销经理人，他为人热情，说话节奏很快。柯达在数字化影像核心领域拥有最尖端的技术，但这些技术只是在柯达的密室中痛苦地呻吟，格斯丁和很多外界人士都对此大为震惊。这些技术包括：保证完美复制的色彩管理软件和作为数字化像机和扫描仪的眼睛的CCDS。格斯丁发现问题出在柯达市场营销能力匮乏，为此，他聘用6名经验丰富的计算机营销老将来充实柯达的市场营销队伍。费舍也聘请苹果电脑公司前任总裁约翰·史考利作为柯达数字化影像领域的兼职营销顾问。
格斯丁认为费舍对数字化影像的重组，对柯达今后的发展意义重大，这使得柯达的企业文化成功地从发展缓慢的化学摄像领域转向迅速发展的数字化影像领域，并且柯达也形成了成功的电子产品制造商所具有的短生产周期。柯达的一些批评者认为，柯达没有能力实现在计算机产业中典型的6个月发展周期，格斯丁的部门对此予以反击。格斯丁说：“我们开展的热成像复印机项目就是最好的例证，柯达以前的热成像复印机价值1万美元，重60磅，有500个零件组成。而在不到一个月的时间内，新事业部门的工程师们完成了一个只有14磅重，65个零件，而且性能更好的原型机。”
格斯丁的新事业部门还将研制出一系列新的数字化技术产品，除了更便宜的热成像复印机，还计划推出售价为300美元的数字化扫描仪和数字化照像机，而目前市场上，苹果电脑公司的价值为700美元的数字化像机已算是最便宜的同类产品。格斯丁的部门在1994年收入为5亿美元，占柯达总销售额的4％，1995年收入8．5亿美元，占柯达总销售额的7％。与此同时，格斯丁努力使柯达陷入困境的摄影CD项目重新恢复活力，1995年3月，柯达重新将摄影CD推入市场，并且将目标瞄准个人电脑用户。
虽然数字化影像技术蕴含着从任天堂的游戏到光缆电视电影等众多产品，但柯达在大多时候还是坚守自己的本业，即在彩色静止图像方面的位置。费舍以为这已经是一个非常巨大的市场，柯达要做的是帮助人们从地产登记表到毕业论文等几乎任何事情上更便宜更容易地使用高质量的图像技术。柯达本身没有足够的力量和技术来独自支撑此领域。费舍在摩托罗拉时在利用策略联盟方面就很精明，现在，他又把这一做法引入到柯达，费舍不断尝试使其他业界的市场参与者接纳柯达的技术作为在计算机和多媒体世界中的标准，他利用在摩托罗拉任职的关系，使伊利诺州立大学的国家计算机应用中心将摄影CD采纳为在互联网络上传送图像的标准。费舍还会见了硅谷的几位重量级人物，如微软的盖茨、太阳微系统公司的麦克尼里，商谈有关许可和合伙经营的事宜。结果，微软把柯达的色彩管理标准包人其视窗95操作系统。
◇新的探索
一些业界资深分析家指出，柯达不善于制造低成本、高质量的电子产品。柯达生产的从复印机到扫描仪，从来就是价格昂贵而缺乏竞争力。柯达过去进入市场的产品，从8毫米小型录像机到录像带，甚至电池，都在竞争加剧后很快被挤出市场。一位前柯达公司的经理认为：“柯达现在进入一个完全不同的行业，有着完全不同的分销体系和更严格的边际成本控制，柯达有一段相当长的路要走。”
费舍也承认，柯达仍然只是在数字化产品市场进行探索。他的目标是向市场推出一系列新产品和新的服务，然后确定哪一些效果更好，这是一个不断修正方向的过程。同时费舍寄希望于通过一个新的革命性的像机和胶卷系统来扩展摄影市场。通过与富士、佳能、柯尼卡等5家日本公司的合作开发了APS（先进摄像系统），该系统独特的上卷将减少胶卷安装错误，更重要的是，该系统将通过在胶卷轴上的磁性条束数字化记录诸如快门、光圈等信息，这些数据将有助于一种新的感光过程的运作，并有助于得到更好效果的底片。
基于通过在以前制订110胶卷、唱片等产品标准中获得的巨大增长，柯达看到了未来像机和胶卷销售的巨大潜力。但通过启动APS前进行的大量调查显示，柯达对于其利润快速增长并不能太确定，而且，APS可能会替代传统35毫米胶卷的销售业务，而它的边际成本范围很大。另一个危险在于：在建立110胶卷和唱片的标准时，柯达是独自进行的，而在APS方面，柯达是在与日本公司进行竞争。
然而，正如费舍在摩托罗拉发展中所证明的，他并不畏惧与日本公司竞争。实际上，他已经扩展到亚洲和其他发展中市场，这些市场以往是被富士公司控制的，这一点反映了费舍对于柯达的看法，即认为柯达作为占据世界摄影市场近一半份额的企业，错过了美国以外的巨大增长机遇。他说：“我们当时睡着了，不知道外面在发生什么。”柯达不愿意讨论它在市场开拓方面的工作细节，但应注意到费舍已经3次去了中国，而且任命了柯达资历最深的高级管理人员，执行副总裁帕萨诺负责领导中国内地、台湾和香港市场的开发。
费舍相信，所有的努力将最终使柯达王国的面貌焕然一新。在一次对员工的演讲中，费舍说：“没有什么比完全掌握事物更困难，没有什么比引导方面更冒险，而在成功过程中，没有什么比领导建立一种事物的新秩序更加没有确定性。”但对于喜欢挑战的费舍来说，这一切正是他所期望的，否则他现在仍然是快速成长的摩托罗拉执行总裁。
打造巨舰的淬火师——美国旅行者集团总裁桑迪·威尔
桑迪·威尔，生于美国纽约的布鲁克林。童年十分苦难，中年时期在华尔街诸多公司做职员，直到50多岁才当上商业信贷公司的执行总裁。几度沉浮，于1992年把商业信贷公司更名成旅行者集团，上市后一路雄风，所向披靡，市场增长了330亿美元。桑迪·威尔成为美国企业界近10年来无可争议的杰出管理者之一。
主要业绩
●1996年旅行者集团凭借213亿美元的年收益跻身“财富500大”前40强。其综合市值已达340亿美元。
●成功地与花旗银行合作，成为金融业巨舰。
管理精粹
●“桑迪·威尔管理队伍的最有效办法，就是为他的高层职员提供可观的公司股权和优惠认购权，让他们为自己的利益，同时也是公司的利益忘我工作。”《财富》杂志评桑迪·威尔。
“在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街金融巨舰。”
商业周刊1997
打造巨舰的淬火师
桑迪·威尔对利润的追求似乎永无止境。在把一家公司送入正轨后，他会转而寻觅新的利润增长点。对于那些在金融服务业卓有建树的管理人才，威尔会不惜重金把他们召到自己麾下。他管理队伍的最有效办法就是为他的高层职员提供可观的公司股份和优惠认购权，让他们为自己的利益（同时也是为了旅行者的利益）忘我工作。
在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街的金融巨舰。
在纽约曼哈顿旅行者集团总部，华尔街头号人物桑迪·威尔（SanfordI．Weill）办公室的一角挂着一块红木底的霓虹灯牌，这是桑迪·威尔的部下送给他的特别礼物。牌上的上百枚彩灯组成的字样是“TheChairmanisnothappy”（总裁不高兴），可每当桑迪·威尔按下背面的开头，牌上的那句话总让他喜形于色，因为电流会十分顽皮地绕过“not”这个词而展现在牌上的话就变成了“TheChairmanishappy”（总裁高兴）。从早期的商业信贷到今日的保险，金融服务市场的滚滚财源怎能不让这位商界巨子笑逐颜开？
1996年，旅行者集团凭借213亿美元的高额年收益跻身“财富500大”前40强。它的综合市值已达340亿美元，超过了另一家金融集团美国运通。
熟知威尔的人都清楚他今日的成就的确来之不易。10年前，威尔还在为失业所困扰，尽管多年的积蓄让他无须为生计发愁，但生性好强的威尔显然不肯在沉默中了此一生。一个偶然机会使他当上商业信贷公司的执行总裁。他曾企图吞并美洲银行与美国运通分庭抗衡，但均以失败告终。从商战废墟里爬出来的桑迪·威尔放弃了过去那些不切实际的幻想，把精力投入到了一些力所能及的行当。他收购了一家小型信贷公司，而后又兼并了一家保险公司。10年的辛勤劳作，使桑迪·威尔再度亮相时着实让人大吃了一惊。昔日那只四处碰壁的丑小鸭，如今已成了拥有23亿美元利润的金融巨头。就连通用电气的杰克·韦尔奇都说：“桑迪是那种能用空气赚钱的人，他的经历如神话一般让人不可思议。”
旅行者集团的投资者们更是额手称庆，在过去10年，桑迪·威尔为他们带来了28％的高额投资回报率。旅行者的价格利润比（price／earnings）也告别了80年代的一位数历史，达到了15点。按美元计算，1986年的商业信贷公司（1992年更名为旅行者集团）的单股价已翻了10情达到了51美元。旅行者集团的市场资产增长了330亿美元，其中一部分增长来源于发行新股票，但更主要的，是因为旅行者股票在华尔街一路所向披靡，独领风骚，桑迪·威尔无疑是美国企业界近10年来最杰出的管理者之一。
桑迪·威尔对旅行者股票一直是趋之若鹜，这使他感到他是在为自己创造财富。目前，他手中握有880万股旅行者股份，价值4．5亿美元。此外，他还享有650万股的优惠认购权，这将为他带来1．4亿美元的红利。即使兜里怀揣着别人的钱，威尔也想尽办法让自己从中获利。他机敏干练的经营手法被众多商家视为圭臬，而他的对手对他则是谈虎色变。曾一度对他推崇备至的杰克·韦尔奇，在1992年的一场谈判中也尝过与桑迪·威尔作对的苦头。桑迪·威尔的谈判手法几乎无懈可击，他会让你在谈判中占尽先机，甚至觉得大占便宜。直到签订了最终协议，你才会发觉自己早以落入了他设下的圈套。在1992年的谈判中，威尔以难以置信的低价收购了通用电气属下的一家大型公司KidderPeabody，这种赔钱的买卖在杰克·韦尔奇的从商生涯中也是绝无仅有的。
据内幕人士披露，旅行者集团几乎所有高层职员都曾立誓绝不转让手中的股份。有这样一批忠肝义胆的部下鼎立相助，也难怪旅行者集团能在金融服务业攻城掠地、纵横驰骋。威尔在公司内的威望极高，但他的为人却很随和，他不但对下属关怀备至，对他们的家人也照顾得十分细心周到。当然作为一名商人，他也有残忍的一面。他讨厌有人和他作对。一旦他发现公司内有谁三心二意，他会毫不犹豫地把那人踢出旅行者的门槛，即使对他的至友也不例外。威尔私下也曾表示他会为这样的结果感到内疚，但他别无选择。有人曾问桑迪·威尔在管理队伍上花费如此高额的代价是否值得？他笑了笑说：“我想每位旅行者的投资者心中一定有了答案。”
同许多崇尚独裁的执行总裁不一样，桑迪·威尔显得更有自知之明。他深知管理好这样一家大型集团非一个人能力所及，他需要找人来为他分担。41岁的詹姆士·迪蒙，现任旅行者集团的董事会主席，在过去15年里一直是威尔最得力的合作伙伴。两人配合默契，亲密无间，以至于公司里的员工把两人的合作称为“桑迪和杰米的联袂主演”。然而，本质上说旅行者集团仍是桑迪·威尔的公司。一位与威尔共事多年的资深董事说：“尽管桑迪无暇顾及一些日常琐事，但他十分清楚公司里都发生了什么。”
另一个事实使桑迪·威尔在旅行者集团内部的家长角色更为突出，即他的两个孩子都在旅行者身居要职。40岁的马克·威尔是旅行者集团的投资主管，负责经营资产达560亿美元的证券和房地产。女儿杰西卡·威尔则负责史密斯·巴尼互惠基金的运作，该基金总额已高达750亿美元。在公司里，威尔的两个孩子除了工作更加辛劳外，待遇并不比别的管理者优厚。两人都深受旅行者员工们的爱戴。
威尔的妻子，62岁的琼，在与威尔共同走过的42年里给予了他很大的支持和帮助。同许多总裁夫人一样，琼不但在生意上为威尔出谋划策，同时还把丈夫的生活安排得井井有条。威尔根相信妻子的直觉和眼力。有时在化装舞会上，威尔会悄悄地向妻子指明他有意聘用的人。如果在晚会结束时他看到琼的拇指朝下，那么那人就决不可能迈进旅行者集团的总部大楼。琼还是一位十分投入的听众，她会耐心地等待威尔把牢骚发完并说上几句安慰话，也会兴致勃勃地听丈夫描绘未来旅行者的宏伟蓝图。威尔的一位好友不无羡慕地对他说：“要是我的妻子能像琼那样让我把话说完，我们也许就不会离婚了。”
无论是在旅行者集团的高层职员家庭宴会上，还是在有各大公司头面人物出席的年度庆典上，威尔夫人都是最引人注目的发言人。在那场为重振普瑞玛瑞卡金融服务公司而召开的股东会上，琼更成了人们关注的焦点人物。当时普瑞玛瑞卡金融服务公司主要开展厨房用具安全保险业务。公司的保险推销员大多是兼职，他们来自不同种族，但很大一部分是中产阶级的夫妻搭档。对于这些仍在追寻“富翁梦”的中年夫妇来说，威尔夫妇的奋斗历程一直是他们竞相效仿的榜样。50年代，桑迪·威尔还是华尔街一名不起眼的小职员，月薪仅150美元。琼回忆说，那时的生活十分拮据，微薄的收入甚至无法同时支付一周的牛奶费以及购买足够的婴儿尿布。相比之下，这些中产阶级的推销员日子要好过得多。
◇再度创业
琼·威尔很少向媒界谈及她和威尔从前的生活。但1990年她承认在几年前，为寻求精神帮助她曾向她的心理医生透露了威尔的两桩大买卖，即1981年威尔将他一手培植起来的西尔森（Shearson）股票代理公司卖给了美国运通，另外在1986年威尔决定着手兼并美洲银行。那位心理医生对威尔的动向早有耳闻，在得到威尔夫人的证实之后欣喜若狂，他不但自己购进了大量美国运通和美洲银行的股票，还把消息泄露给了另一位股票投机商。两人在股票交易中大捞了一笔。几年后那位心理医生受到了拘禁，除了缴纳巨额罚款外，他被判参加5年的公共义务劳动，并被强制参加了一门道德课程教育。琼得到了500万美元的精神赔偿，但她仍对此事深感内疚。她认为由于自己的过失使威尔蒙受了很大的伤害。
威尔兼并美洲银行计划的失败使琼陷入了极大的精神恐慌之中，因为从1985年到1986年有13个月威尔处于失业的状态。这之前威尔还是美国运通的一名高层主管，由于没能把主管的消防员基金（FiremanFund）带出困境而被迫辞职。威尔本可以在平静悠闲的环境中了却余生，但强烈的事业心却使离职在家的桑迪·威尔如坐针毡。不久，他找到了詹姆士·迪蒙。29岁的迪蒙从哈佛商学院毕业后在威尔手下作了3年的业务助理。两人合伙在曼哈顿西格兰大厦租了5间办公室，开办了一家金融服务公司。从此威尔开始了新的创业历程。除了午饭时间外，西格兰大厦里的人们很难见到威尔和迪蒙。他们俩经常到楼下的一家餐厅吃午饭，威尔把那儿称作是公司的自助食堂。每天在送走最后一位客户后，威尔就会关起门来仔细研究其他金融公司的运营状况记录。很快他就发现了自己猎捕的目标——美洲银行。相对美国运通这只金融界的雄狮来说，美洲银行这只掉队的羚羊更适合威尔的胃口。他直截了当地写信告诉美洲银行的执行总裁山姆·阿姆科斯特，说他十分乐意接管他的位子。不幸的是，在这关键时刻美洲银行的董事会对由威尔接任总裁一事意见不一，使得威尔眼巴巴地望着这只到手的羚羊从枪口下溜掉。于是，他又只得回到西格兰的办公室去接待他的老客户或翻阅公司的运营状况记录。
事实上，桑迪·威尔有机会在金融服务界崭露头角，很大程度上应归功于美国《财富》杂志为他撰写的一篇专题报道。那篇题为《不可多得的管理者：桑迪·威尔》把威尔的管理才干展露得淋漓尽致。商业信贷公司的两位财政主管读到这篇文章时简直如获至宝。他们甚至没来得与自己的上司商量就迫不及待地去登门拜访了桑迪·威尔。他们的目的就是说服桑迪·威尔将商业信贷公司从数据控制公司（ControlData）手中买下来。桑迪·威尔知道数据控制公司的老板早有意卖掉商业信贷公司，当他还在美国运通任职时，美国运通和数据控制两大公司的决策层曾就此事进行过磋商，但因美国运通的董事会在商业信贷公司转让的问题上出现了较大分歧，两方没能达成最终协议。1986年11月，数据控制公司在股市公开交易中抛售了82％的商业信贷公司的股票，这无疑等于是在给岌岌可危的商业信贷公司雪上加霜。不久商业信贷公司的单股价由20．5美元暴跌至5美元。商业信贷公司的两位财政主管自然不愿坐以待毙，唯一的希望就是向桑迪·威尔表明事情并不是他想象中的那么糟。他们解释说，导致商业信贷公司每况愈下的原因并不是商业信贷公司本身不具备发展潜质，而是因为数据控制公司在金融服务业的节节败退封杀了商业信贷公司进入国内市场的通道。情急之下，商业信贷公司只得在以色列和拉丁美洲盲目地遍地撒网，结果不但没能挽回败局，反而增加了许多呆帐。
威尔静静地聆听着两位来访者的每一句话，也许当初在他萌生吞并美洲银行的狂妄念头时，他就应该先静下心来对自己的行为作一番冷静的思考。这一次桑迪·威尔显然不会让自己再�
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