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谁是最好的管理者-第10部分
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麦克尼里终于找到了他的魔戒——一种叫Java的电脑语言。几个月后，即1995年5月，麦克尼里首次向公众展示了Java这门新型语言。这一创新实在太出人意料了，以至于在当时电脑商界无人知道它的威力。
◇爪哇斗士
与此同时，麦克尼里特地派高斯林到网景（Netscape）去推销Java。因为网景是第一家在Intenret上使用Navigatorbrower（导航员浏览器）的公司。高斯林演示了使用Java编制的微型程序如何在上实现丰富的动画画面，以及如何在服务器上能实现便利的商务往来。网景一下就被Java的神奇功能迷住了。他们购买了版权，到1995年秋，当网络用户下载导航员浏览器时，数百万的Java副本被装入了用户电脑终端。
在发售Java的过程中，麦克尼里越来越清楚地意识到，这次他带来的是一次真正的电脑业狂潮。Java只需一次编程，并且它的运行不受微处理器和电脑结构的限制。就连IBM和Oracle这些Sun公司的“世敌”也都大大方方出来捧场，更别提其他众多见风使舵的小公司。Sun公司早期的坚强后盾kleinePerkins风险投资公司一次性投入了1亿美元用于Java的复制开发。
麦克尼里踌躇满志地说：“多年来人们都梦想能找到一门电脑通用语言。我们从穴居人刻在洞壁上的符号得到启示，并实现了人们的这一梦想。”现在只有一点让麦克尼里耿耿于怀。目前市面上绝大多数电脑都是WintelPC。为确保Java的普及性，唯有把它装入更多的PC电脑。最简便的一种途径就是把Java编译器嵌入一个如同网景的导航员的浏览器中，另一个更好的办法就是说服微软把Java编译器植入Windows操作系统。
按照麦克尼里的合伙人比尔·乔依的说法，把Java推销给微软是麦克尼里的主意：“我们都认为这种作法是在搬石头砸自己的脚，况且微软也许根本不愿搭理Java，但结果证明斯科特是对的。”麦克尼里有生以来第一次对微软作了全面的评估分析。当他们坐到谈判桌上时，微软除了购买Java的版权外已别无选择。1995年12月，微软决定进军一直被网景独攥的Internet浏览器市场。获胜的唯一途径就是要在软件功能上与网景的浏览器一决高下，Java版权自然成了一笔重要的筹码。至今微软购买Java版权的内幕仍无人知晓。
看起来Sun公司和微软似乎一下子又站到了同一条战线上。事实上，微软绝不会简单地引进其他公司的技术。3年来，微软一直试图暗中修改Java，比尔·盖茨和他的高层职员不失时机地贬低Java，说它是一种“表现平平的程序语言”。微软认为对大型软件来说，普遍的兼容性并无多大意义，因为这就无法发挥特制电脑的优越性。同时，盖茨麾下的程序设计员正忙于扩展Java的功能，这些功能只有Wintel用户才能享有。如果他们研制出了只能用于Windows平台的Java变体，微软就能阻止Sun拓展其标准Java的市场空间。（但Sun公司宣称根据版权协议，微软有义务支持Sun公司对Java的版本升级）。
麦克尼里审时度势，他乘胜追击把Java平台打入了电子商务应用市场——Java的应用将不仅限于在网页和文字处理器上，而应被引入整个商界的业务渠道。只有这样Sun公司才能从Windows的垄断阴影中挣脱出来。作为硬件制造商，麦克尼里对网络电脑寄予了厚望，而把那些依赖于服务器的桌面电脑扔进了垃圾堆。
先声夺人的Java斗士并不愿就此罢手，麦克尼里禁止在Sun平台上使用微软的PowerPoint——一种能实现平滑动态图像的应用软件。他宣称那会浪费用户的时间。占据了网络业半壁江山的麦克尼里仍不忘挖苦他的微软对手：“在这个没有疆域的世界里，谁会需要比尔·盖茨。”
麦克尼里承认，Sun公司尚未靠Java赚到大钱，但是，间接收入已开始流入公司的账上。因为Sun的业务很丰富，有网络服务器、Sparc工作站，还有许多软件业务，以带动其他业务。因为Java开发出来，可以带动其他业务。因为Java是前台（客户端）的程序，前台离不开后台（服务器）的支持，1996年Sun的服务器市场份额已经从第5位跃居第3位（据IDC）。Sun公司希望一年之内能超过第二名的惠普，下一年再超过第一名的IBM。
服务器是网络市场的龙头产品，服务器销售好了就会带动工作站、软件，乃至服务等一大串业务。看来，这是一个放长线钓大鱼的开放策略。同时，Sun公司声名鹊起，也给自己带来了好处。麦克尼里的目标之一是使Sun原本平淡无奇的价格收益比（将公司股票的现行市场价格除以每年每股的收益得出的比率）赶上微软。自从Java发布以来，太阳公司的这一比率稳定增长，现已达到25，而微软是39。
不过，Sun从Java中获得的收益永远也不可能与微软和英特尔从Wintel平台中获得的收益相比。财大气粗的微软不但拥有稳固的根基，还能机动地应付各种威胁，唯一获胜之道就是把微软引入错误的发展方向，在这头巨兽转身的一瞬间攻其措手不及。
据此看来，待机在盖茨出轨时发动突袭才是明智之举。用户一直在给微软施加压力以促使微软降价，而要是有谁愿出头动摇盖茨的统治，必将能在整个电脑业一呼百应，这也是为什么Java诞生后得到的支持让麦克尼里始料未及。
Sun公司已迫使微软重新思考自己的未来前景，并分心去作一些弥补。当盖茨卷土重来时，他似乎是被麦克尼里牵着鼻子走。
IBM负责Internet事务的经理人员伯格说：“过去，谁控制了关键性的技术，谁就可以在计算机业中称王称霸，IBM在60和70年代就是如此，微软在今天也没有什么两样。然而客户对这种产业垄断已深恶痛绝，这就是Java面临的不同处境。Sun率先开发出了这一语言，但没有人真正能够拥有它。”
听起来很好也很民主是吗？但在计算机业中，合理的利己主义从来就没有什么地位，厂家彼此之间的竞争仿佛街头群殴。麦克尼里说：“Java软件、Java处理器与Java系统是SunInternet与Internet战略的中心。”他也许是这个时代最热切的网络技术开发者。
虽然盖茨和微软暂时屈服了，他们不会轻言放弃。太阳公司还有一场恶仗要打。不过不必担心，它正在一位强有力的经理的领导下进入下一个计算时代。这位领导人给他的幼子起名为Maverick（未烙印的小牛，喻指行为不合常规的人）。麦克里尼说：“每个15岁以下的孩子都认为这个名字简直酷极了。”坦白地说，麦克里尼应该把他儿子叫做小Maverick，因为他自己就是一个Maverick（叛逆者）。
第二代网络霸主——思科系统公司总裁约翰·钱伯斯
约翰·钱伯斯头带西弗吉尼亚大学法学学士和印第安大学MBA两顶桂冠。今年48岁的钱伯斯，商旅生涯始于IBM，后入王安电脑公司，1991年加盟思科，最初任全球动作部高级执行官，1994年提升为执行副总裁，1995年任总裁。
主要业绩
●1993年入盟思科公司，旋即扭转思科市场竞争不利的局面。
●1994年任执行副总裁后，锐意改革，几年内使思科单股值增长80倍。
●1995年任总裁后，再变新招，奇兵制胜。
●1996年思科营业额激增至40亿美元，1997年突破60亿大关。
●重组与兼并中小同类企业3000余家，均取得良好效益。打入（财富）500强排行榜。
管理精粹
●“我深知业界竞争的残酷，在高科技领域，如果你不处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头……”钱伯斯如是说。
●“无论个人或公司，都需要始终确立一个挑战性的目标。”钱伯斯谈竞争。
“为树立信息时代的领袖形象起到了添柴加薪的作用。”
商业周刊19961998
第二代网络霸主
如同网络在连结电脑巴比伦塔过程中留给人们的错觉一样，钱伯斯的经营策略也显得错综复杂，变幻莫测。大致可归结为以下四点：广集货源，为客户提供“从外壳到内核”的全套解决方案；避实就虚，防止与对手正面冲突；光声夺人，为网络设定软件标准；合纵连横，选择最佳战略伙伴。钱伯斯相信只要能持之以恒，齐头并举，思科称霸网络世界指日可待。
钱伯斯有足够的理由把自己推上第二代业界霸主的宝座，除了顽强的意志和过人的机敏外，他还拥有战无不胜的思科。
◇青云直上，要主数字时代沉浮
钱伯斯的盛衰荣辱全都系于硅谷的那幢充满现代气息的建筑。一般人习惯把这幢与硅谷土地浑然一色的新颖建筑称为思科（Cisco）的全球总部。事实上，这里是思科新近落成的网络媒体实验基地。楼内是一排排安装有特别密锁的实验室。里间的中枢控制室内装备了各种思科的网络设备，会议室里装配有TV投映仪和屏幕。走廊随处可见的都是当今最先进的PC电脑，并且多数都装备有微型摄影机，实验室的设计意图是用以研究如何通过互联网络传输声音和图像，以及如何在互联网络上实现能与传统电视和有线电视相媲美的交互媒体节目。
一般人看不出这座实验楼与其他电脑公司的媒体实验室有什么不同。但在思科总裁钱伯斯眼里，它却标志着思科公司已跻身于业界领袖行列。实验基地是与微软和英特尔合作兴建的，这使得思科有机会加入业界泰斗的三国联盟，共主数字化时代沉浮。尽管48岁的钱伯斯并未就此对Wintel亦步亦趋，但思科的好事者早已迫不及待地想出了一个新名词“Wintelco同盟”。
自从1990年思科公司的股票上市以来，短短几年思科的单股值已增长了80倍，成为近10年来华尔街最红火的股票之一。思科从众多新秀中脱颖而出，锋芒直指业界霸主宝座，1996年思科年营业额激增至40亿美元，比1995年增长了80个百分点。思科的从业人员也达8000人。即使在1997年多数公司因为市场萧条而出现回落的情况下，思科仍一如既往，稳步攀升，年营业额轻松突破60亿大关，并且一路招兵买马3000余骑。
面对如火如荼的信息化浪潮，钱伯斯显示出了超凡的胆识和魅力，他运筹帷幄，以闪电战速度迅速在网络世界占据了一席之地。尽管对手们试图联手对付思科，但在它参与竞争的七个主要部件市场上思科依然名列前茅。作为互联网的首批“拓荒者”，思科今日的风光确已让人羡慕不已。它把业内的其他对手远远地甩在了身后，网络了大批一流的工程技术人员，使自己的产品不断推陈出新。它甚至能随心所欲地操纵对手间的价格拼杀，并始终是最大的赢家。1997年思科首次打入了《财富》500强排行榜。高额的利润和投资回报使它在初次亮相时就跃居信息业第五位，这种殊荣从前只有微软和英特尔享有过。
不过，也有人担心现在就与Wintel结盟是否有些操之过急。过去一年里，微软和英特尔的股票涨幅分别是70％和90％。相比之下，思科的股票仍显得底气不足。多年来，Wintel在业界向来都是一手遮天，号令诸侯，他们真愿与思科分享这种特权吗？此外，比尔·盖茨与安迪·格鲁夫早已成为了人们心目中的梦幻领袖，这一点也许钱伯斯再花上5年也做不到。更重要的是人们每天所使用的PC电脑上都装配的是Wintel平台，垄断无疑已成了Wintel称霸业界的定海神针，盖茨和格鲁夫真甘心为钱伯斯留出一席之地吗？
钱伯斯知道自己的思科虽已在电脑业崭露头角，可目前仍是前途未卜。把思科产品变成像奔腾芯片和视窗操作系统那样家喻户晓的品牌，这种想法在旁人眼里简直就是天方夜谭，但钱伯斯却对此信心十足：“凭借PC电脑，微软和英特尔彻底改变了人们的生活观念。但我相信依靠铺设覆盖全球大面积网络，我们可以改变整个工业世界的传统运作模式。目前，商家们已逐渐意识到网络在加强与顾客和供应商之间联系上所发挥的巨大作用。事实上，只有真正步入全球网络体系，你才有机会融入全球经济的时代潮流。”
钱伯斯现在所要做的就是另辟蹊径，重新寻找思科的利润增长点。当然，这并不是由于钱伯斯在清早醒来一时心血来潮，觉得思科时代即将到来，而是早在4年前他就与当时的思科执行总裁约翰·摩哥里奇（现任思科董事会主席）以及首席技术主管艾得·科日尔经过反复地权衡，才酝酿出了思科今日的发展战略。表面上看，它只是惠普、通用电气和IBM剧本的翻版，但随着时间的推移，它不断折射出的却是微软式发展战略的超凡潜质。
到那时，传统的电话通讯或是有线电视都将被互联网络的茫茫大海所淹没。
◇稳健之士方能抓住市场的孔子
今年48岁的钱伯斯是一位有远见卓识的精明企业家，举止稳健，不事张扬，对外他总是以公司形象出现，从不突出自己。
钱伯斯的商旅生涯始于IBM，在那里他工作了6年。之后，他进入王安电脑公司担任市场销售主管。多年的市场运作使钱伯斯积累了丰富的经验，形成了他独到的经营哲学。1991年慧眼识英的思科董事长摩哥里奇，以自己继承人的身份使钱伯斯加盟思科。最初钱伯斯担任思科全球运作部的高级执行官，当时思科年销售额只有7亿美元。进入公司后，钱伯斯为思科带来了新的发展思路，参与了公司一系列重大决策的制定。1994年，钱伯斯被提升为执行副总裁，负责思科的研发部、制造部、全球销售、市场与支持等部门的领导工作，1995年摩哥里奇将公司总裁的职务移交给钱伯斯。
钱伯斯担任思科总裁后，对思科进行了一系列重大改革，形成了思科创新进取的市场战略，包括广泛发展战略伙伴，建立合资企业等。通过一系列的改革，思科迅速成长为网络计算机市场的领导者。思科自1984年成立至1993年，一直是以传统的方式参与市场竞争，虽然销售额在增长，但是获利率却在下降，长此以往必然导致思科失去市场领先地位。因此，思科的领导层及时地调整了公司的发展战略，使思科迅速成长为一个富有进取心、充满活力的公司。
钱伯斯深知机遇与挑战总是相伴而生，所以，他总是激励员工勇于接受挑战，培养斗志。他常说：“我们必须向传统思维挑战，无论是个人还是公司，都需要始终确立一个有挑战性的目标。”在钱伯斯的领导下，思科可算是业绩非凡，旌旗所到之处，令市场震撼。另一方面，钱伯斯又将思科塑造成为一个既善于发现机会又善于把握机会的公司。钱伯斯的精明之处就在于，他能够将机会运用于实践中，从而走向成功。这得益于他对公司定位的深刻理解。由于思科不生产个人计算机，也不开发桌面软件，所以许多计算机用户从未听说过它。当微软、IBM、SUN等成百上千家公司都争相在互联网络上淘金的时候，思科却凭着那些大公司不经意的路由器和交换机而发了大财。钱伯斯领导的思科正是别具慧眼，捕捉到了被“互联网络大淘金”热昏了头的人们所忽略的、伴随着“互联网络大淘金”这一“热点”而来的第二个热点，迅速占领市场，此可谓独辟蹊径、曲径通幽。
钱伯斯稳健的性格和脚踏实地的工作作风正好与思科多年来的经营之道相吻合。钱伯斯崇尚效率第一，不慕虚荣。他担任思科总裁后，除使思科保持高速增长外，坚持思科的东西一切照旧，比如定期在早餐时会见员工，办公室陈设朴实无华等。他说：“这是我们在努力保持的一种文化。”正是这种务实的文化氛围，引导着思科不断走向成功。
◇用户至上
钱伯斯认为用户是思科公司文化和业务方式的核心，公司必须贴近用户，倾听用户的意见，争取用户的信任。这不仅是为了让用户高兴，更重要的是，正是用户的信任使公司始终领先于市场的变化。
钱伯斯不仅是这样说的，而且也是这样做的。为此，他每年都用大量的时间会见用户，倾听用户的呼声。他深知只有用户才能知道市场到底需要什么样的产品。从用户那里，钱伯斯获得了丰富的第一手材料，这些材料为他决策提供了坚实的基础。在他的带动下，思科的业务人员以用户之忧为忧，频繁地了解用户的需求。为了增进对用户的了解，公司每年在世界各地都举办大量的技术报告会和技术研讨会，每当有一项新的网络技术初露头角之时，用户总能从思科的介绍中有所了解。同时，在思科从副总裁到产品部经理，整个公司的奖金都以客户的反馈意见为依据，把用户的满意度切实地与员工的切身利益联系起来。
为了更好地为客户服务，及时与用户沟通，思科建立了全球支持模式，凭借这一模式，思科保持着极高的用户满意度。这套模式的成功之处正在于它打破了公司内部与外部信息之间的传统壁垒，通过国际互联网络向用户充分开放公司的知识库。钱伯斯深知，在当今这个依赖信息技术的时代，自助式服务与支持模式正为人们所接受。用户最关心的是尽可能快速解决问题，他们最理想的方式是任何地点、任何时间都可以获得有效的服务与支持。只要登录到思科在线连接系统，用户就可以获得各种不同的支持。1997年11月思科的在线连接系统被英国《金融时报》评为最佳商务Web站点。这一系列措施的采用，为思科赢得了大量的用户。
◇把硅谷长势喜人的幼苗统统植入思科的园圃
曾在IBM当了6年推销员的钱伯斯知道蓝色巨人之所以能在业界叱咤风云几十年，靠的就是控制了电脑硬设的业界标准。如果思科能为用户提供“从外壳到内核”的全套网络设备的话，也定能招来大批买主，因为他手里攥着网络硬设的王牌——路由器。
不过要想一夜之间成为生产网络全套设备的生产商也绝非易事，最快的途径就是收购兼并。但如果买下像3那样一家较大的生产厂不但耗资巨大，而且会分散思科的注意力。因此，钱伯斯把枪口对准了硅谷里那些初露端倪的小公司。他说：“我们把注意力集中在那些羽翼未丰的小公司身上。一旦我们发现它具有发展潜力，便会立即把它买下。这样我们就能在短期内迅速组建我们的配套生产线。”对收购公司方面，钱伯斯有自己的一套生意经，他认为收购成功至少要满足几个条件：技术上的补充、让人有信心的短期成功、有前途的长期成功、文化上的融合和地理位置上的接近。
1993年，思科用9000万美元买下了新月通信公司（Crescendomunication）——一家集线器（hub）制造商。不到一个月，新月通信出厂的集线器上就印上了思科的商标。1996财政年度，新月通信为思科帐上多添了5亿美元。钱伯斯从不因为钱发愁，走势强劲的思科股票为他聚敛了大批资金。到1996年底，思科已兼并了13家公司，其中包括拥有1200名员工，年收益达4亿美元的帧中继（framerelay）制造商Strata。
兼并带来的丰厚利润让钱伯斯食欲大增。他甚至成立了一个专门的收购小组，其任务就是把硅谷那些长势喜人的幼苗移入思科的园圃。钱伯斯踌躇满志地说：“思科现在只需几个月就可把Strata这样的大鱼吞吃掉。”在外人眼中，钱伯斯也许是嗜杀成性的猎手，但思科员工眼中的钱伯斯却极富人情味。钱伯斯从不收购硅谷以外的公司，因为他不愿看到他的员工因为工作而远离家人。
4年的征战不但使思科版图剧增，也为钱伯斯网络了大批能人异士。据统计1997年在思科65亿美元的营销额中，被兼并公司所创造的收益占了40％，这也是为什么钱伯斯说：“对于那些处于浪尖上的技术前沿公司，我愿为它的每位员工支付200万美元的年薪。”
◇紧紧拉往巨头的手
然而要雄霸网络世界，单靠囫囵吞枣式的吞并显然是行不通的。一味追求被兼并公司的产销盈利而不顾产品之间的兼容性无异于舍本逐末。在改进生产线的同时，钱伯斯开始把视线投向了软件开发领域。（不知他那时是否想过兼并微软？）
同PC电脑一样，路由器等网络设备实际上也设有软件接口。钱伯斯现在急需一种软件来使思科的各种网络设备更协调地运作。经过紧锣密鼓地策划，思科推出了自己的第一套软件——互联网操作系统（InternetworkOperatingSystem）这个被称为“网上Windows”的操作系统能实现网络设备间的无缝连接。因此一经推出立即成为抢购热门。各电脑厂商更是对其趋之若骛，竞相购买IOS的版权，其中包括爱立信（Ericsson）、微软及英特尔等通信和电脑巨头。
钱伯斯的劲敌BayNetworks和3虽没有直接购买IOS版权，但也暗地移花接木收购了一家已获IOS版权的公司。3执行总裁埃瑞克·本哈默认为钱伯斯胜之不武。他说IOS并不是什么真正的操作，只是钱伯斯玩弄了一个营销伎俩，给软件取了一个好听的名字。
互联网操作系统的成功推出使思科在业界声威大振。钱伯斯更是乘胜追击，一路攻城掠地。他要把整个互联网络都打上思科的印记。
由于在线服务商家的竞相炒作，互联网络很快进入了增长高峰期。尽管在线服务商家们不断添置更新更快的路由器，但比起网络人口的增长，无异于杯水车薪。那时网上数据包的传输就像是赌场转盘里的钢珠一样随机性很大。经常性的网络交通阻塞更使信息传送的准确度急剧降低。钱伯斯抓住时机推出了数据包传输的最佳解决方案——一种叫标签转换器的新型软件。
钱伯斯不但使思科在技术上一路领先，还为思科营造了良好业内关系，他知道在网络业这种需要协作的领域，一种孤立的产品也就等于是垃圾。钱伯斯说：“伙伴关系是我们的宝贵财富。但在电脑业坚固的合作关系并不多见。这对我们来说是一个优势。”
多年来，钱伯斯一直十分注意与电脑和电信巨头们保持亲密的伙伴关系。这不但为思科树立了良好的企业形象，而且使思科从中获益匪浅。1996年7月，康柏宣布它将研制与IOS兼容的路由器及其他设备。惠普也准备与思科联合开发基于互联网络的企业级电脑系统。无独有偶，1997年2月微软向媒界宣布它将与思科共同商定网络保密的行业标准。一星期之后，微软又宣布将与思科共建网络媒体实验基地。1997年3月底，钱伯斯的合纵策略再次给思科带来了好运。思科和微波通讯公司（MCI）一起承担了一项价值30亿美元的企业网络工程。作为主要承包者之一，思科将负责为美国邮政服务公司更换全套通讯线路及安装最新的电脑系统。钱伯斯说：“我们一直认为建立网络系统是一项十分复杂的工程。即使是对微波通讯（MCI）、惠普（HP）、微软和英特尔这几家大公司来说也很难独挡一面。”钱伯斯对他的战略伙伴如数家珍：“这一点他们也知道。建立在充分信任基础上的密切合作不但有利于把握市场契机，而且能使每个人都吃到馅饼。”在被问及怎样确立良好的伙伴关系时，钱伯斯列举了四个要点：“首先你的合伙人要与你有共通的行业意识，如我们的战略伙伴都认为互联网具有服务商务及传播商品品质多媒体的潜能。第二，双方要有短期的利益基础，要将双方的利益共冶一炉。第三，双方要用长远的战略眼光看待彼此的关系。最后，双方要有基本统一的价值观。我们的很多伙伴都具有很强的进取心，先进的技术水平，并且十分注重用户的意见。”负责照料与思科伙伴关系的英特尔执行副总裁富兰克·吉尔补充说，在建立伙伴关系时有一点是至关重要的，即你的计划产品不能与你的伙伴有太多的重复。吉尔指出英特尔之所以不能与3结成同盟就是因为双方在适配器（adapter）领域有尖锐的利益冲突。吉尔还说：“英特尔与思科在很大程度上存在着互补，我们想卖掉更多的微处理器，而思科也想售出更多的网络硬设。”
由于最近思科对软件显示出了过多的热情，这使得思科与微软的关系也变得微妙起来。微软的高级副总裁克莱格·曼迪说：“自从推出互联网操作系统后（IOS），思科选择的道路似乎暗示出与微软未来有某些竞争的可能性。但我们仍旧认为我们与思科在本质上没有过多的抵触。”盖茨也说：“我们承认与思科存在着一些分歧。但只要双方共同努力，微软与思科仍有良好的合作前景。”
听起来盖茨似乎颇具大将风度。然而，钱伯斯清楚地知道他现在必须十分谨慎，最好别去招惹盖茨。这位魔鬼帝国的领袖曾不止一次地证明：只要他愿意，他可以横扫任何一个与PC操作相关的领域。
现在没人知道钱伯斯是否真能与盖茨和格鲁夫一起走上业界的执政席。只知道钱伯斯正在为树立思科信息时代领袖形象添柴加薪。钱伯斯已决定通过大众媒体的宣传使思科的主打品牌深入人心。
对钱伯斯来说，要成为比尔·盖茨和安迪·格鲁夫那样的风云人物并不容易，并不是由于他不聪明，而是因为他天生不善言辞。上中学时，钱伯斯曾患过口吃症，但这并没妨碍他获得西弗吉尼亚大学的法学学士以及印第安那大学的MBA。
但钱伯斯有足够的理由把自己推上第二代业界霸主的宝座。除了顽强的意志和过人的机敏外，他还拥有战无不胜的思科。他说：“我深知业界竞争的残酷。在电脑网络这个高科技领域，如果你不随时处在技术潮流的最巅峰，你的对手就会把你创造的东西砸得粉碎，让你的员工流浪街头。我不想悲剧在我这里发生。”
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日本软件巨子新传奇——日本软件银行总裁孙正义
孙正义，韩裔日本人。毕业于加利福尼亚大学伯克利分校，1981年创办软件银行。1994年花202亿美元买下齐夫·戴维斯出版公司计算机展示会业务；1995年花8亿美元购入负责举办der展览的界面集团；1996年2月用令人震惊的21亿美元买下计算机行业出版公司——齐�
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