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赤脚首富刘永好-第5部分
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而要想打通养殖业中的乳业产业体系，对于新希望来说并非易事，对于刚涉足乳业的新希望来说，除了借助资本力量，别无他法。只不过对于新希望来说，对企业进行兼并重组并非第一次。根据新希望在饲料行业兼并重组扩大规模的经验，在乳品行业，和其他乳品企业进行资产重组的计划，于是很快提上了议事日程。
刘永好的目标是，通过资产重组，使新希望建成8～10家乳品企业的产业群。按照新希望的战略规划：从2001年起，新希望在乳业上将投资10亿元，拉动20亿～30亿元的存量资产，使乳业企业年销售额达到50亿～80亿元，这个销售额是上海光明年销售额的2倍。刘永好之所以下这样大的决心，更深层的原因在于两点：一是对乳业的发展形势看好，企业需要寻求新的利润增长点；二是乳制品市场激烈竞争的形势需要，企业为生存就要做大做强。
二、打通农业产业链（5）
新希望乳业为跻身于国内乳业第一集团，曾产生过两种战略实施方案。一是强势出川，沿长江东进，直逼上海。长江流域是中国目前经济最活跃、发展潜力巨大的地区，足以承载这一方案。另外一种就是，把四川作为大本营，先整合天府的乳业资源，再以此为资本，放眼全国。刘永好出于回报家乡等多方面考虑，倾向于第二种方案，即先整合四川乳业。
2001年10月，刘永好耗资亿元，与西南最大的种养牛基地——四川阳坪乳业集团达成合作协议，打响了刘永好进军乳业的第一枪。这一举动，表明新希望正强势介入国内本已竞争激烈的乳制品领域。对于最终出现“阳坪——新希望”这样的组合，许多业内人士表示出极大的惊诧，他们不得不佩服刘永好的投资眼光，因为阳坪乳业背后所依附的四川省洪雅县有十分优良的奶牛生长环境。
四川省洪雅县是西南地区最大的鲜奶生产基地，而洪雅县全县的奶牛都为阳坪乳业所拥有。这意味着谁拥有了阳坪乳业，谁就等于控制了中国西南地区最大的鲜奶生产基地。
在四川阳坪和云南蝶泉的争购战中，素有“铁娘子”之称的上海光明乳业老总王佳芬输给了刘永好。但在公开场合，刘永好总是说：“光明是我们的老大哥。”图为刘永好（右）和王佳芬。
在新希望之前，包括雀巢、伊利、光明和四川本地的华西乳业等国内外乳业巨头在内，至少有近20家企业早已垂涎阳坪，它们的“掌门人”先后踏上洪雅的土地上门“提亲”，寻求合作：2001年8月，雀巢中国区总裁穆力一行来到洪雅，给阳坪乳业留下极具诱惑力的合作条件：除了共同合作生产现有的普通牛奶之外，雀巢还希望携手阳坪乳业共同打造中国西部的“牦牛奶”生产基地。但他们最终没有能够了却心愿。
新希望与阳坪乳业的接触时间，前后加起来只有两个月。按照双方签署的合作协议，新希望股份有限公司和阳坪乳业集团共同组建四川新阳坪乳业股份有限公司，新公司注册资本7000万元，新希望股份有限公司占其中55％的股份，居绝对控股地位。在签约后的新闻发布会上，刘永好无不感叹地说：“我们终于‘抢亲’成功了。”
随后，2002年7月，新希望出资4940万元收购重庆天友乳业有限公司股权，并共同组建天友乳业股份有限公司。重庆天友乳业在重庆市场占有率连续多年保持在80％左右，可以算得上是重庆乳业的“垄断者”。2002年8月，刘永好出资4400万元，收购了四川华西乳业的股份，成为第一大股东。就在收购华西的当天，新希望向外界发布了收购“山城奶王”重庆天友乳业的公告。公告表明，新希望增资改组重庆天友乳业，新改组的重庆天友乳业股份公司中，新希望农业股份公司占％股份，是第二大股东。公告同时表明，组建协议生效后，新希望实际投入资金万元。通过这一收购，使新希望将重庆％的乳品市场份额归入旗下。
重庆和成都一直是光明、伊利等奶业巨头争夺的焦点，而最终胜出的是新希望。尽管刘永好是乳业领域的后来者，但他通过一系列迅速的收购行为，挟资本以令诸侯，在短时间内稳坐了西南“*”交椅。
2002年8月23日，新希望获杭州双峰乳业食品有限公司70％的股权。图为刘永好在签约仪式上致辞。
二、打通农业产业链（6）
一心想在乳品行业有所作为的刘永好并不满足于已经取得的成绩。2002年8月22日，刘永好向北扩展袭击东北长春苗苗，新希望占60％的股份，按照刘永好的规划，他希望能够将长春建成东北地区的区域总部，然后，再分别往北、往南拿下黑龙江、辽宁的乳品巨头，继而图霸整个东北市场。
8月23日，新希望出资2100万元取得了杭州首位品牌乳企双峰乳业食品有限公司70％的控股权，其意图是向华东片区进军。26日，新希望股份与南通天成保健品有限公司签署正式协议；共同组建江苏新希望天成保健品有限公司；其中新希望以货币投资4080万元；占51％的股权。
9月4日，新希望股份与河北天香乳业有限公司签署正式协议；投入货币资金1600万元，与其共同组建河北新天香乳业有限公司；新希望股份占80％的股权；同时投资万元与河北天香乳业合资兴建“奶牛养殖产业化及超高温灭菌乳”项目。
9月9日；新希望股份出资1965万元；重组处于亏损边缘的原国有青岛市奶业公司；组建了青岛琴牌乳业有限公司；新希望股份占总股本的65％。9月21日；新希望股份发布公告称；公司与浙江田园集团共同出资组建杭州新希望美丽健乳业有限公司；新希望股份出资6000万元；占注册资本的60％。
2002年12月，一心要打造“希望乳业帝国”的刘永好又将乳业巨头纷争近两年的云南邓川蝶泉乳品有限公司纳入旗下。6日，洱源县政府将其持有的蝶泉公司的的股权全部转让给新希望。其收购价高于雀巢的3900万元。在此之前，光明、伊利、蒙牛、红塔等乳业与蝶泉都有过密切接触。光明乳业早在2000年6月曾与蝶泉签署过参股5％的合作协议。但蝶泉最终花落新希望。
邓川蝶泉牛奶在云南是家喻户晓的，这家公司在20世纪80年代就覆盖云南全省70％地、州、市的乳业企业，拥有*点2000多个，奶牛近5万头。然而，刘永好并不满足蝶泉乳业现在的规模，他在与洱源县人民政府洽谈股权收购事宜时，承诺在股权转让完成后；即将蝶泉公司的注册资本增加到人民币8000万元。他计划在蝶泉公司完成增资扩股后的12个月内，完成日加工200吨液态奶技改工程，新公司运转两年内，鲜奶加工量达到每年7万吨，5年内鲜奶加工量每年达10万吨以上。
刘永好在乳业收购上的一路疯狂扫荡，显示出“资本大鳄”的霸气。继2002年一举拿下8个省11家乳品公司后，刘永好的资本铁蹄还在一路征战。
2003年3月26日，刘永好与昆明雪兰牛奶有限公司签署协议，以1109万元人民币溢价收购雪兰公司的全部职工股权，并在此基础上对雪兰公司新增3509万元进行增资扩股，从而使新希望持有股权达51％。昆明雪兰牛奶有限责任公司成立于2000年，是一个集奶牛饲养、牛奶加工、销售于一体的综合型企业，主要产品为各类“雪兰”牌液态奶，在昆明市场上占据主要地位。该品牌荣获“国家质量达标食品”等称号，公司也被评为“昆明市农业产业化龙头企业”。刘永好收购雪兰，是继收购云南邓川蝶泉乳品有限责任公司之后，新希望在云南对乳业的又一次重大投资。
李成云，这位曾经的伊利、蒙牛的业务高管，河北华龙集团的营销副总，于2006年10月在内蒙古和天津分别成立了七苏木非常牛乳业公司，他的“非常牛”品牌第一年就创造了4850万元的销售收入，高于蒙牛第一年4300万的销售收入。他在不打广告的情况下，以比同行增加5％的生产成本，比同行低5％的销售价格的运营模式，把市场份额扩大到了华北、东北和华中大部分地区。2008年5月，新希望斥资1亿元收购内蒙古非常牛乳业股份有限公司51％的股权，李成云被任命为新希望乳业控股公司首席运营官，进一步加强了新希望在北方的力量。新希望收编以李成云为代表的非常牛团队，可以说给新希望乳业管理团队注入了新鲜血液。 。 想看书来
二、打通农业产业链（7）
随后，2009年年初，新希望乳业以6450万元获昆明市农垦总公司所持有的昆明雪兰牛奶有限责任公司的股权和“雪兰”商标。交易完成后，新希望乳业拥有雪兰近94％的股权。
2005年4月12日，第三届国际学生奶大会在昆明开幕。刘永好在新希望展台前接受记者采访。
通过短短几年来的资本铁蹄征战，新希望乳业在国内市场的整体布局上已经搭出了框架。其分布区域为东北（苗苗）、华北（天香、琴牌）、华中（白帝）、华东（双峰、美丽健）、西南（天友、华西、阳坪、蝶泉、雪兰）、北方（非常牛）等区域。刘永好继“饲料大王”之后，又添了一个“乳业大王”的称号。2002年11月，他就被推选为中国乳业协会的副理事长，成为中国乳品业的主流人物。2005年3月6日，在参加政协会议期间，人民网记者就学生奶价格是否上涨这一热点问题对刘永好进行了专访。刘永好表示，学生奶的价格应随市场的调节而调节。当原料价格上涨，学生奶产品价格不涨时，企业就会亏损，不利于企业的健康发展。
4。整合乳业，做“都市牧牛人”
中国乳业界有句行话：年产30万吨才有发言权，100万吨才有抗衡权。意思是说，企业年产乳制品30万吨，才有资格和光明、伊利、三元这些国内老大坐在一起商讨问题。年产100万吨，才有底气说要和国外企业竞争。新希望通过2002年的疯狂收购，已达到控制奶牛数量10万头，形成年产约30万吨产能。2003年新希望乳品销量达万吨；销售能力达11亿元，占该公司主营业务利润的。这使刘永好对乳业充满信心，并进行了大致规划。他将2002年规划为收购年，2003年定位为调整年，2004年是收获年。
一心想挤进乳业一线的新希望集团，要想在全国范围内争得一席之地，当务之急就是要整合这十几家企业。因为，首先，新希望收购的十余家乳品企业，几乎都是省级或市级的地方性品牌，并不是全国性的品牌，新希望不可能以地方品牌跟中国乳业三强竞争；其次，尽管牛奶和猪饲料同属于农产品范畴，但在消费者的意识中，牛奶往往被划归为饮料、食品范畴，与猪饲料的品牌类属相去甚远，新希望作为一家从事饲料产品经营的企业，其原有品牌对液态奶产品的销售并不会带来直接的帮助；再次，新希望在收购过程中，对许多企业都承诺了诸如“不放弃或改变原有品牌”之类的条件，这一条件往往是在收购过程中，使收购获得成功的一个“筹码”。但从长远来看，新希望的十几个品牌存在较多的优劣互补与长短重复之处，如果不经整合“混打”天下，很难与全国性品牌竞争，同时，也会造成新希望资源的巨大浪费。看来，新希望乳业的整合任务已迫在眉睫。
但实际情况是，新希望乳业整合面临很多困难，情况并不是非常乐观。首先，新希望面临队伍与人才的整合问题。刘永好此次进军乳业，调集了国内乳品行业的“精兵强将”，快速组建了一支乳业团队。但在新希望乳业中，高层管理团队多为乳品专业的技术专家与宏观决策者，而缺乏具有丰富市场运作经验，能够亲自带兵打仗的实战型高级营销人才。
其次，新希望原有体系那些“一顶草帽两脚泥”、勤勤恳恳卖饲料的子弟兵，在短时间内很难与乳业的外来“空降兵”达成高度融和与协作。txt电子书分享平台
二、打通农业产业链（8）
再次，新希望还面临体制与管理变革的问题。刘永好闪电般快速收购的十余家乳品企业，大多都是一些传统国有或集体企业，很多企业设备陈旧。这些企业在空间上遍布全国8个省份，由此而带来的文化、理念、体制、管理、人文等方面的问题错综复杂。
由于乳业整合带来的难度，新希望2003年并没有实现预定的赢利计划，而且新希望整合时间也往后顺延了2～3年。2006年7月，新希望乳业领域高层聚集成都，共商整合大计。随后不久，新希望成立了专门的乳业控股公司，全面接管乳品业务。但至此，新希望乳业还没有形成一个统一的全国品牌，这成为制约新希望乳业发展的一个重要因素。
就在新希望乳业进行痛苦整合的关键时期，意想不到的是，伊利、蒙牛、光明等外敌已经逼近新希望乳业的大本营：2006年5月，伊利在湖北黄冈增资近6亿元，建立了一所可以辐射西部市场的生产基地；8月，伊利在新希望的大本营四川建立了一个日产液态奶430吨、酸奶150吨、冷饮260吨的工厂。蒙牛在2006年初以亿资金收购湖北乳业“友芝友”后，从此大规模西进；2007年，蒙牛投资3亿元直接在四川建设年产18万吨液态奶的加工基地。早在2005年，光明已经将它在全国建立的第六个核心工厂布局在四川成都。该工厂投产后；年产量突破10万吨，产品销售覆盖以成都为中心的四川、重庆、云南、贵州、广西等市场。据说，光明还将成都乳品行业的一位重量级人物招至旗下，专门负责西南业务，并准备在四川建立奶源基地。外敌入侵，新希望腹背受敌，新希望乳业的发展一时间显得异常艰难，毫无前途可言。
正当新希望乳业的发展陷入困境的时候，2008年3月爆发了“三聚氰胺”事件。从3月南京出现全国首例婴幼儿奶粉引起的肾结石病例起，陕西、甘肃、湖北、江西、河南等省相继出现肾结石患儿。9月14日，甘肃的59例患儿中，已有1例死亡。在这期间的8月1日，三鹿查明不法奶农掺入三聚氰胺，但未对外公布消息。9月12日，三鹿受污染奶粉致婴儿泌尿系统结石事实初步认定。9月17日，国家质检总局发布最新消息，包括蒙牛、伊利在内的国内22家知名企业的奶粉中或多或少都含有三聚氰胺，同时，国内175家婴幼儿奶粉生产企业的66家已经停止生产婴幼儿奶粉。一时间，问题奶粉被下架，问题企业被停产，已经销售的问题奶粉都进行了退换。蒙牛、伊利、光明的部分液态奶在超市已经下架。幸运的是，在“三聚氰胺”事件中，新希望旗下的乳品品牌竟无一例含有三聚氰胺。它使新希望乳业看到了前途，看到了发展的契机，因而加快了发展步伐。
新希望乳业总裁曾勇说：“‘三聚氰胺’事件成为我们公司加速品牌整合的催化剂。公司正花费上亿元对旗下11个子品牌进行整合，整合之后，只保留云南蝶泉、昆明雪兰、内蒙古非常牛、河北天香、安徽白帝5个区域性品牌，而四川华西、杭州双峰等品牌将逐渐淡出新希望乳业体系，此外公司还将推出一个全国性母品牌——‘新希望’。”这样，新希望乳业通过并购区域一二线品牌，在完成了在乳业的内部整合和全国布局之后，将目标锁定在发力全国市场上，新希望乳业在主推母品牌——“新希望”的同时，将旗下收购的乳业品牌优化为5个子品牌，以母品牌带动子品牌。 。。
二、打通农业产业链（9）
有人说，刘永好正在从“第一养猪倌”向“都市牧牛人”转变。对于外界的猜测，刘永好没有否认，他说：“新希望乳业旗下的子公司全部是城市型乳业，我们就是在城市周边设牧场，把都市和牧场联结起来，‘都市牧牛’恰恰体现了我们的特点。”
5。从奶源抓起，远离“三聚氰胺”
刘永好进军乳业后反复说的一句话就是“做乳品首先要做奶源”。刘永好的做法没有错。2008年发生的“三聚氰胺”事件，问题就出在奶源上。在当时，乳业发展进入了“高烧期”，群雄争霸，急功近利，众乳企为了抢占市场，营销策略五花八门，而最基本的奶源建设却被忽略了。从1999年到2008年，销量增长近5倍，奶牛的数量只增长了3倍。两者没有同步发展。中国乳业出现了一个怪现象“无牛谈奶”，且谈得很高调。
这期间，乳品市场打得火热，刘永好则显得默默无闻，偏居西南一隅，按部就班做着自己的事情，对自己的企业进行整合，加快奶源、牧场的建设。
在“三聚氰胺”奶粉事件发生后，新希望所属企业生产的各类乳制品，经国家、省、市三级检测，均未检测出含有三聚氰胺。即便是设在保定的新希望天香牛奶厂，距离三鹿的一个主体工厂只有20多公里，但在国家的若干次检测中，依然没有发现一点问题。这使新希望乳业在消费者心中迅速扎根，给新希望乳业挤进乳业第一梯队提供了契机。
凡事都要一分为二来看。新希望收购的企业，绝大多数是老牌国有企业，大多数企业已经有四五十年的历史，这部分企业投资大、人员多、包袱重、市场推广相对差、见效慢。新希望在收购这些企业很长一段时间以来，日子并不好过。但这些企业的发展有其历史渊源，它们都是自己养牛，牛场多、牛多、检测规范、自己能够控制奶源，相对于将主要精力做市场、做品牌推广的市场型企业而言，这种“生产基地型企业”正是靠食品安全在“三聚氰胺”事件中脱颖而出，赢得市场，开始走进消费者的心里。
除此以外，从2002年起，经过7年的建设，新希望乳业苦练内功，成功打造了黄金五环产业链，实现了牧场、工厂、市场一体化，从源头上确保了乳品安全。
目前，新希望乳业奶牛的单位产量、乳脂率（量）和乳蛋白率（量）与世界乳业发达国家水平不相上下。牧场采用开放式牛舍，集约化舍养和规模化饲养相结合，确保了牛群的优化生长。自动挤奶器全部从瑞典、德国引进，牛奶进入自动挤奶器后，经过不锈钢管道输送到3℃～4℃的恒低温储奶罐内，定时由不锈钢奶槽车送达加工厂区，牛奶的流动、储运均在密闭的管道或容器中，全自动化，确保奶源的质量。
在加工工艺方面，从2002年开始，新希望乳业先后引进20多条国际一流的乳品加工生产线。目前，新希望乳业牛奶加工主要采用国际先进的巴氏灭菌技术，在85℃高温下，用15秒钟杀灭生鲜牛奶中的细菌；卫生便捷的一次性纸杯包装技术保持了牛奶的新鲜和营养成分。
为了缩短从生产到销售的时间，新希望乳业采用多种手段压缩运输时间，拉长销售期。新希望旗下所有牧场距市区的距离一般不超过100公里，使鲜牛奶保持在最合理的储运半径内。新希望乳业采用国际通用的“冷链控制法”，即鲜牛奶从挤出到生产、贮存、运输、销售全过程均在低温环境下进行，确保鲜牛奶的“鲜”，防止营养成分的流失，产品保存期最长可达到7天。
在市场营销层面，新希望乳业确立了“增人、投柜、配车”，走社会化网络和自建网络双管齐下的策略。新希望乳业首席运营官李成云说，做鲜奶最大的销售渠道是奶店的建设，因为走超市等现代渠道，时间太长，周转太慢，传统网点奶店能发挥城市型乳业的特长，而且费用花销小，但对服务的要求较高。
另一方面，一向低调的新希望乳业开始投入重金宣传推广，借势央视大平台，全面提升产品在全国市场的影响力。“三聚氰胺”危机之后，在央视一套及八套的黄金时间，新希望乳业频频露面。很显然，刘永好希望新希望乳业能够借势崛起，杀入一线阵营。
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三、零售业遭遇滑铁卢（1）
2003年2月18日，刘永好宣布进军零售行业。刘永好进入零售业主要基于两点考虑，一方面是看好零售业的发展前景，它是纯粹的投资行为；另一方面是想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，拉长价值链条，扩大利润空间。此外，还有一个重要原因，就是新希望的核心产业之一——房地产需要与零售业结盟凝聚人气。新希望旗下的房地产遍布成都、上海、大连等地，而高档社区正需要规模大、层次高的商业产业进入。
1。挺进零售业
刘永好挟资本以令诸侯，与乳业巨头展开一场并购争夺战，刘永好成为最后胜利者，新希望在乳品行业终成气候。然而，没有好的渠道，产品再好，也卖不出去。刘永好说，“不能想象，一个不掌握流通环节的产业可以发展得很好。市场经济的要点是销售，如果销售不好，上游的产品加工做得再好也没用。新希望一向重视销售渠道。在农村我们有两万多个销售网点，卖饲料，在城市有数千个销售网点，卖牛奶。现在我们做超市，将使终端的业态更多元化。”
2003年2月18日，刘永好首次宣布进军零售行业，并以最大股东的身份出现在上海乐客多大华店的成立仪式上，当时，业界内外一片哗然。
2003年2月18日，刘永好在上海乐客多大华店招商大会上。
上海并不缺像乐客多这样的大型超市。600平方公里内，上海已有林林总总60多家大卖场。外资有家乐福、易初莲花、欧尚，内资有华联、联华、农工商，还有沃尔玛这样的巨头虎视眈眈。乐客多初来乍到，充其量只能算是业界的小字辈。
但刘永好投资亿元进军乐客多既不是一时的头脑发热，也并不是只想做“短线”，挣一笔就撤。所有做实业的人都盼望着能进入流通领域。按照刘永好的说法，新希望进入零售业，一方面看好零售业的发展前景，是纯粹的投资行为，更重要的是想通过对零售终端的开发和控制，为自己上游的乳业、肉食产品打开通路，上下游产业连为一体，拉长价值链条，扩大利润空间。
如果有了好的渠道，新希望就可以把它的乳品、肉制品等自有品牌，便利地利用庞大的分销体系把它们推广到全国。而把渠道直接纳入自己旗下，将大大降低新希望和外界渠道之间的协调损耗，提高对市场变化的反馈速度，为它上游产品的开发和生产提供更多的指导。
正因为如此，尽管业界议论纷纷，在2月18日的乐客多大华店招商大会上，依然吸引了来自全国各地近4000名供应商参加，把偌大的上海世贸商城挤得水泄不通。那一天，作为大陆首富，国内知名企业家，刘永好成为整个招商大会的中心人物。
刘永好希望在自己的身边，汇聚一批零售行业的精英，建立专业的管理团队，共同把乐客多这块新希望零售行业的处女作打造成类似家乐福、沃尔玛这样的零售行业巨头。“多年来，人们一谈到新希望，就会想到刘永好，一谈到刘永好，就会想到新希望，这不是个好现象。”刘永好的言下之意是，企业要发展，靠的不是一个人，而是一批人。
刘永好的经营思路，吸引了零售界的资深人士前来加盟：沈建国，台湾人，乐客多新任总裁，原乐购总裁；王志东，台湾人，乐客多副总裁，原乐购华北区副总经理。据乐客多一位员工透露，原乐购60％～70％的高层管理人员加盟了乐客多。 。。
三、零售业遭遇滑铁卢（2）
作为全国知名的民营企业家，刘永好此举在上海零售业界掀起了一阵波澜，刘永好也希望以此能够吸引到来自新加坡等商业集团的投资。“这次乐客多的管理团队，是一支非常有经验的管理团队，在零售业有着相当丰富的经验，都是全球最厉害的角色。正是这样的一只团队，才吸引了来自新加坡等方面的投资者。把乐客多交给这样的团队，我很放心。”
2。 美梦难圆
然而，世事难料。尽管刘永好非常看好零售业，尽管刘永好对新希望在零售业上的发展前景寄予了厚望，但在实际的运作过程中，一切并不是按照刘永好的愿望进行的，甚至可以说是背道而驰的。
乐客多是刘永好第一次闯进零售行业乃至商业地产界。当时刘永好挖来台湾乐购卖场的“*”沈建国担任总经理，并希望携同新加坡发展银行（DBS）、中国银泰投资公司共同投资组建乐客多商业发展集团。他希望通过超市渠道来拉动新希望集团系列农业深加工产品的销售。他的目标是两年内在上海、江苏、浙江等地兴建10个以上大型超市，到2006年总共建50家大型超市。但截止到2005年年底，乐客多全线关门，他在国内也仅拥有7家门店：上海两家、南京1家、浙江4家。
事实上，乐客多一路发展下来，新加坡职总平价合作社（NTUC）与新加坡发展银行（DBS），这两家并列为乐客多第一大股东，共持股。而内地中国银泰投资公司和新希望等只能算是小股东，新希望所占股份不足10％。它们只投资，不参与任何公司日常管理。公司董事长由新加坡职总平价合作社（NTUC）的人担任，总裁由中国台湾人沈建国担任，财务总监由新加坡职总平价合作社（NTUC）委派的郭德全担任，其余重要管理干部均由大股东和沈建国先生选派，公司实际经营的权利与义务全部由新加坡发展银行（DBS）和新加坡职总平价合作社（NTUC）为大股东的新加坡最强大的购物中心发展集团Nextmall承担。
新加坡职总平价合作社（NTUC）是新加坡首屈一指的商业连锁集团，年销售额达到46亿元人民币，其投资方新加坡全国总工会经营的退休劳工基金管理着600多亿美元的资金，被称为是新加坡的“索罗斯”（索罗斯：匈牙利人，国际投机家、金融杀手）。而新加坡职总平价合作社（NTUC）主席、新加坡购物中心发展集团Nextmall董事长詹达斯从一开始就没有把新希望当成是Nextmall的主人之一，詹达斯强调新希望只是策略伙伴，新加坡职总平价合作社（NTUC）进入中国是希望将新加坡职总平价合作社（NTUC）打造成新加坡在中国的零售旗舰。
詹达斯一直在按照自己的思路运作Nextmall，在Nextmall还没有正式成立之前，新加坡职总平价合作社（NTUC）就已经同咖啡店集团（Kopitiam）、肉干品牌“美珍香”、快餐品牌“双盛”（Swensen’s）、亚坤咖啡和福将控股（Food Junction）等签订了进货合约，这些产品在乐客多超市一开张就进入大陆，而新希望的乳品以及火腿肠等产品却并没有进入詹达斯的采购之列。
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