友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
高情商领导-第17部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
翘峁┟庖叻竦谋＝⊥哦樱惺芩悄侵滞瓿墒姑哪康母小�
莫尼卡找到了一个解决方案，真正地将人们调整到共同理想的方向——通过使他们在情绪上与他们的工作完全连接，由此与他们自己对于组织目标的理想相结合。“我制定了一个计划，要使得每一个人都完全参与到项目的野外实地工作之中，”莫尼卡告诉我们。她游说UNICEF的高级管理层，让她为400多个因办公室事务缠身的工作人员提供一个走进村庄提供免疫门诊服务的机会。高层领导支持了她的计划。
代表埃米·瓦塔纳比（Eimi Watanabe）和她的代理人托马斯·麦克德莫特（McDermott）、卢卡斯·亨德拉塔认识到，特别是在更大的官僚机构里，如果要进行改革和创新的话，他们就有必要支持改革的代言人。他们也这样做了。
员工们能够看到——对他们当中的许多人来说，这是第一次——他们的工作实际是什么样子的。他们帮助把孩子们集合起来并且将他们带到门诊部。他们亲眼目睹了保健团队的工作。第一次，他们感受到了那些支持着他们的日常工作的原始情感：刺激和希望，以及母亲们感到的怀疑和害怕——她们自己也被那些注射器吓坏了，为他们的孩子们感到忧心忡忡。逐渐地，在总部的办公室工作的人看到了他们各自扮演的角色——为拯救孩子们的生命所作出的贡献，那些表面上看起来甚至毫不重要的工作或者程式化的任务实际上是那样重要。
第10章 现实和理想远景（10）
一个UNICEF司机的故事就是一个极好的例子。然而在过去，他认为自己的工作仅仅只是简单地驾驶汽车把保健团队从一个地区送到下一个地区——却从来没有真正地联络过那些村庄里的人——一旦他花了一段时间在村庄门诊部工作，所有的想法都改变了。当他等着把他的乘客们带回到办公室去的时候，他开始对正在发生的事情感到了新的兴趣。他开始与更多的工作人员和村庄里的母亲们谈天。他看到了孩子们和他们母亲的害怕，他了解对于一些母亲来说，要安慰他们的孩子是多么困难。
完全由他自己安排，这位司机开始将三三两两的母亲们聚集在他的汽车周围，和她们谈论免疫为什么是非常重要的，安慰她们不必担心副作用，并且提供建议，告诉她们应该如何使得孩子们安静下来。他创造了自己的微型研讨会，为每一个门诊部的成功做出了可圈可点的贡献。这位司机的工作使得父母们更加安静，也更加有见识，同时而门诊部的运作也可以更加轻松而有效率。而且，他的表现也使得医疗队的医生和护士们对办公室员工的贡献有了更高的评价。显而易见，司机本人对自己的工作感到了一种更加深刻的责任感。
那种深厚的责任感造成了巨大的差异。有一天，当他驾车把一个医疗队送到某个村庄的时候，等了几个小时疫苗还是不见踪影。在过去，这位司机或许会耸耸肩膀，将医疗队送回到办公室。毕竟，将疫苗送到村庄并不是他的工作，他帮忙处理这种情况也不会因为加班而获得任何报酬。然而，他现在理解他的“那班”母亲和孩子们，如果已经等了半天的疫苗而不能接种的话，会是多么失望，于是他主动出发，前往一个更大的但是非常遥远的村庄，几小时之后将疫苗带回来了。
这位司机正是按照新的文化规则来行动的：参与，寻找作贡献的地方，完成使命。通过使各个层面的人接受、认同他们的使命，莫尼卡·沙玛培养起共鸣，那将比任何简单的改革程序都更加持久。事实上，员工已经认同了她，和她一起创造关于他们的使命的理想远景。莫尼卡的远见型的领导风格帮助人们看到了他们自己所做的微小贡献——不论是在后方的办公室还是在外面的路上，都能够真正地影响到孩子们。她意识到，为了使人们的努力变得更加意味深长，他们需要看到、感觉到他们的工作产生的结果，看到他们所做的事情将以什么样的方式支持他们的信仰。
与此同时，如果改变就此停步的话，对实地的一次简单的拜访很可能在人们的记忆中逐渐淡忘。但是莫尼卡知道，为了将这些激动人心的瞬间变成新的共同运作的方法——形成更多人需要的、可以经得起时间考验的新的文化规则。他们需要畅谈他们的经验，分享他们的感觉和他们的知识，告诉彼此那些定义他们的新文化的故事。
最后，莫尼卡在周末举行公开会议，人们可以聚集在一起分享他们的经验。然后，当人们开始谈论他们遭遇的挑战并请求忠告的时候，莫尼卡会运用教导型的领导风格示范互动作用：人们开始学会互相训练。这些会议总是充满了笑声、鼓励和亲人之爱。人们忙碌而充满斗志——他们感觉他们一起所做的工作非常了不起。
即使现在，数年过去后，一些在印度的员工还记得莫尼卡在转型时期的主动创新——那可能是他们工作生活中最激动人心的日子。同样功不可没的是他们的领导者对他们的信心——即使他们没有受过那样的训练，她也仍然信任他们会走到各个地区去帮助那里的人。那种信任使得许多人——比如那位司机——努力超越他们对自己本人的期待。他们记得莫尼卡是那么平易近人，一直支持着他们的学习过程。
当然，莫尼卡知道她正在做什么：她正在用那证明着UNICEF价值的使命来协调大家，为他们提供看得见的、具体的方法，使他们的理想成为现实。通过做人们的思想工作，在他们的人性化的、对于有意义的工作的需要的基础上，莫尼卡帮助协调人们的价值观和他们对于更加伟大的使命的贡献。那是共鸣的领导在发挥作用：激发人们的激情，将他们连接到一个可能实现的理想上去。莫尼卡·沙玛出色地完成了她作为一位领导者的首要任务。
但是，当组织需要的是远远超过态度方面的调整，而调整到关于人们如何做他们的工作的深刻改变的话，情况又会怎样呢？在那种改变之中，能够激发共鸣的理想有时候是将人们团结在一起的东西，是筋疲力尽时候的拐杖，使得人们精神集中、积极进取。我们在宾夕法尼亚大学20世纪90年代面临一场的危机的时候，就看到了这个景象。
与社团相协调：朱迪斯·罗丁和约翰·福来以及宾夕法尼亚大学
在20世纪90年代中晚期，宾夕法尼亚大学经历了一次重要的重组过程，在这个过程中员工的角色发生了很大的改变，许多人被从多年以来深深感到的满足感当中唤醒过来，他们原本看上去极有保证的未来消失了。对于失去他们的工作，人们感到闷闷不乐，但是同样重要的是，他们对于失去他们过去曾经认为自己享有在宾夕法尼亚大学工作的“特权”的幻想落空了。虽然重组对于学校将来的发展来说是非常重要的，但是过程本身还是使人们感到害怕和沉默的。
第10章 现实和理想远景（11）
校长朱迪斯·罗丁和执行副校长约翰·福来认识到他们需要做些事情以便激发起人们的动力，努力使宾夕法尼亚大学沿着既定的改革日程表前进。因此，他们小心照看着一个更加全面的日程表——包括大学外面的社区都被考虑在内——那样的灵感使得员工们全心全意地投入到一个共同的理想之中。
他们的第一个行动就是宣布，贡献外部的社区而不是单纯从外部社区索取是宾夕法尼亚大学的责任。那是宾夕法尼亚大学以及它周围的费城西部社区（West Philadelphia munity）多年以来没有听说过的立场。事实上，宾夕法尼亚大学和这个市镇曾经经历了长期的紧张关系，争论着应当在什么地方、什么时候进行开发和建设、维持清洁和安全的环境是谁的工作、谁应该对日益增加的犯罪负责。
罗丁和福来的理想绝不只是浮夸之词，它还落实到了具体的行动。他们与城市官员、学校教师和主管、警察、房地产专业人士一起创造新的、点着明亮的灯火的街道和公园，提高地方学校的教育质量，使居民得到恢复家园所需要的融资。他们创造的抵押贷款程序鼓励宾夕法尼亚大学的教授和员工搬到大学周围的区域去居住，他们集中精力发展新的旅馆、零售商店和服务，那对居民和游客来说都是极具吸引力的。他们同时也进行了雄心勃勃的努力，雇用当地居民，与少数族裔和女性拥有的、以西部费城社区为基础的企业签订建筑项目和其他商业方面的合同。
当这个新策略所代表的好处变得对宾夕法尼亚大学里的人们显而易见的时候，员工们变得对于改革过程充满了精力和激情。谁可以与某人讨论如何与邻居建立友好关系？谁能与某人讨论新的公园和灯光、犯罪的戏剧性减少、家居发生的动人创新，以及在创造性的金融业务的帮助下乔迁到充满活力、令人兴奋的城市社区？价值观驱动着战略——城市更新了，对于一个生机勃勃、多姿多彩的社区人们充满责任感——这一切本身都充满了一种内在的吸引力，为人们提供了回报，使得他们重新感觉到作为宾夕法尼亚大学的一部分有多么美好。
他们为费城西部社区所做的一系列事情，在今天看来显然是从城市景观和职能的角度着手的。但是，它在大学里采取的行动同样给人们留下了深刻的印象。通过使宾夕法尼亚大学的人们参与到费城西部社区的创新之中，罗丁和福来也使他们积极参与到其他的、更加困难的活动之中。员工开始意识到，他们的领导者真正地信仰作为改变过程的核心价值观，人们也开始信任他们能够本着正直、一贯的精神进行更加困难的内部改革。最后，罗丁和福来帮助创造了组织的共鸣，在这样一种共鸣之中人们感觉自己为新的战策作出了贡献，因为它与他们的个人价值观相协调。这使得改革的理想不仅意味深长，而且可以持续。
教训：建设一个富有情感智慧的组织
情感智慧在工作中是非常重要的，这并不是一个新鲜的观念，虽然直到最近才开始有研究表明它对于任何组织的成功都起着关键性的影响。的确，情感智慧和共鸣在工作场所可能采用远古人类组织最原始的法则——那些50～100人组成的小组在陆地上漫游，他们有着一个共同的义务，他们的生存依赖于彼此之间的理解和密切合作。
在某些方面，远古大平原上聚集的一群猎人和印度利华公司、UNICEF或者宾夕法尼亚大学的团队并没有太大的差别。在任何一个拥有共鸣的人类组织中，人们都会在他们彼此的连接和协调之中发现意义。在最好的组织中，关于他们在一起是什么样的人，人们分享着一个共同的理想，他们还分享着同一种特殊的化学反应。他们感觉自己的团队很适合，彼此理解和被理解，在其他人面前感觉很愉快。
创造这样的富有共鸣的组织是富于情感智慧的领导者的责任。这些领导者引导人们发现关于自己和组织的事实：他们认可关于什么是真正在发生的事实，他们帮助人们认定什么是有害的，并且努力建立组织的优势。同时，他们将人们团结在一个有可能实现的梦想的周围，在这个过程中创造和示范人们共同工作的新方法。他们建立共鸣，并且保证那种共鸣是可以在整个组织之中得到贯彻的，它将调节组织之中的关系和工作。
我们的研究和我们与组织之间进行的工作暗示出许多关于承诺的规则，它们将有助于创造一个共鸣的、富于情感智慧的、卓有成效的文化。研究提供了三个关键性的发现：发现情感现实、把理想形象化、保持情感智慧。在下列各个部分中，我们将对每一个发现进行细致深入的分析。
发现情感现实
☆尊重集体的价值观和组织的完整性。理想远景是可以改变的，但是随着理想远景的发展，领导者需要确保那个“神圣的中心”——每个人视为极其重要的东西——保持完整，不受侵犯。那是第一个挑战：了解这个神圣的中心从其他人的角度出发，而不仅是从自己的角度来看实际上是什么。第二个挑战是清楚地看到什么必须改变，即使当它被视为宝贵的东西，如果必须改变，就要使得其他人也看到这一点。如果核心的信仰、思维或者文化真正需要改变的话，人们就必须自己推进那种改变。它不能是被迫进行的，因而当人们进入这样的改变过程时，他们需要亲身地受到强大的激励和推动——尤其是被希望和梦想所激励，而不是由于害怕。远见型的领导者能够积极地影响这个过程，他们赞美周围人们的感情和信任，同时有力地证明向梦想前进所能带来的利益。
☆停下来以便加速。一位我们认识的射击教练告诉他的学生：“如果在战斗的环境下，你不能靠紧张来保存你的生命。”对于建立共鸣和富于情感智慧的组织来说也是如此——改革的强制方法是不会奏效的。停下来和人们讨论他们的系统和他们的文化，这样一个过程是一个我们在组织中所见不多的做法，但是这个过程却是至关重要的。诸如主动提问这样的程序需要一种支持的、教导型的方式和民主型的风格。领导者必须真正地倾听人们对于文化和组织的情感现实有什么意见。教导型领导风格——领导者深入地听取个人的意见和民主型的领导风格——通过对话建设共识——可以保证以一种建立责任感的方式将人们带入到改革的过程中来。富于情感智慧的领导者依赖这些风格作为放慢节奏的方式，以便获得足够强烈的感觉，了解为了使人们获得他们的繁荣所必需的支持究竟还需要做什么。
☆从顶层开始，贯彻由下向上的策略。最高领导层必须承担起义务，直面关于组织情感现实的事实，他们必须承担起围绕一个关于理想的远景展望创造共鸣的责任。但是，仅仅做到那些是不够的，还需要采用一种由下向上的策略，因为只有当每一个人都认同、支持改革的时候，共鸣才有可能发展起来。这意味着将组织中所有正式的和非正式的领导者全都召集起来，吸引他们参与到关于什么有效、什么无效，如果组织可能向那个更加有效的方面转化的话，组织将会变成多么令人激动和兴奋的讨论。花时间讨论这种类型的问题是一种强有力的干涉。它使人们思考和交谈，并且为他们指明出路。一旦建立起兴奋感和参与感，就更有可能从谈话落实到行动。热情提供动力。但是，这些行动是需要指导的：导向梦想，导向集体的价值观，导向共同工作的新方法。透明的目标，开放的改革过程，将尽可能多的人吸引到这个过程之中，塑造、示范新的行为举止，为共鸣提供一个自上而下，同时又由下向上的跳跃式的开始。
使理想形象化
☆向里面看。为了形成一种能够与其他人产生共鸣的理想，领导者需要付出关心，从调整他们自己的感觉使之能够和其他人的感觉相协调开始。仅仅事实本身——举例来说，市场上正在发生的事件并不足以提供足够的信息以创造意味深长的、触动人心的理想远景。为了创造动人的理想，领导者需要“看”到情感的层面，然后才能创造一个意味深长的、人们能够在一个深入的、私人的层面上认可的理想。
☆不要结盟——要协调。一个理想要想引人注目就必须触动人们的心灵。人们需要看到、感觉到、触摸到组织的价值观和理想，才能使这些抽象的东西变得意味深长。使人们与一种意味深长的理想产生共鸣本身就有一种完整性：人们需要感到好像他们能够伸手触碰到组织的梦想，同时不必牺牲他们自己的梦想、他们自己的信仰和他们的价值观。
☆人是第一位的，然后才是策略。使用那些能够建立共鸣的领导风格的领导者制定的规则也会支持责任感、投入、积极追求理想以及健康的、有利于生产的工作关系。他们通过聚焦于人们真正想要和需要的东西、刻意地建设一种支持人们之间的良好关系的文化来创造连接。当领导者聚焦于人的时候，情感连接就会在一片播种着和谐与共鸣的土地上生根发芽——不论顺境与逆境，人们都将跟随那样的领导者。共鸣创造的是人们之间看不见的但却非常强大的连接，基于对他们所做事情的信仰以及彼此之间的信任。要做到那一点，人们需要实时的彼此联络——不只是通过互联网——围绕着他们的工作。他们需要谈话、欢笑、共享故事，并且在可能的情况下共同建立一个梦想。
保持情感智慧
☆将理想落实到行动。领导者需要利用每一个机会来示范这个理想是什么样子的，它感觉是什么样子的，人们今天以及未来如何能够坚持、实现这个理想。他们运用他们自己作为发现和改变的工具，更加靠近这个过程，直到他们达到目的之后方才罢手。理想情况下，通过每一个互动作用、每一个决定，领导者都在不断地体现他们自己的价值观以及他们希望创造的组织的价值观。他们通过教化、理想、民主政治和尊敬他们周围的人来实施他们的领导。他们同时号召其他人实践他们自己的价值观和组织的使命。
除了高情商领导者的姿态，为了将理想落实到行动，还有其他一些必要的步骤：改变组织的结构和工作设计，改变人际关系规则，改造系统和对表现的预期以便更好地与理想相匹配，使人们所做的事情更好地与组织的使命相结合。
☆创造那种支持富于情感智慧的行为实践的体系。起作用的是人，而不是体系、规则和程序。提醒什么是可接受的，而什么是不可接受的是行为举止的强大驱动器，如果这些政策和程序（那实际上是强迫性的）或者关注是为了正确的领导行为而设计的话。对于一个组织来说，为了保持富于情感智慧的惯例，规则、规定以及人力资源惯例都必须完全地与人们渴望得到的结果相统一。当事实上情感智慧领导在表现管理系统或者奖金分配体系之中不能得到认可的话，要实现富于情感智慧的领导就根本没有希望。因此，如果必要的话就需要改变规则，以便强化、巩固这个理想。
☆管理领导的神话。神话和传说经受着日常折磨以及改革巨变的考验。如果适当的神话运用于适当的地方，那将支持情感智慧和创造共鸣——人们更容易坚持积极肯定的情绪氛围，甚至在面对不幸的时候也如此。
领导者对于组织的整体情绪有着巨大的影响，他们通常都是组织中的故事中心。管理的神话、传说和办公室的标志可能是改革的强大驱动器。通过运用他们的角色所具有的象征能力来示范情感智慧，领导者可以通过甚至极小的姿态和动作来创造新的、积极肯定的神话。
创造富于情感智慧的组织归根结底是领导者的责任。领导者有责任帮助组织识别它的情感现实——包括他后面的文化规则，然后探索可能实现的理想远景，并且帮助组织的成员在那样的理想之中发现他们自己的角色。领导者协调人们与组织的理想的关系，开始采取行动进行改革。
富于情感智慧的领导者运用建立共鸣的领导风格，创造那些能够培养健康有效的工作关系的领导风格（而不是培育害怕和犬儒主义的风格），他们将释放强大的力量——组织的集体力量以实施、追求所有的商业策略。这些领导者建设着积极肯定的情感：他们凭借由衷的激情创造一个理想，他们培养激动人心的组织使命，而那种使命已经深深地扎根到组织的内部，他们知道如何为人们提供一种感觉，以使他们感到他们的工作意味深长。
第11章 创造可以持续的改变（1）
一位领导者如何能够在一个组织中创造可以持续的共鸣呢？这是一个挑战，但是只要确保企业的整个组织结构都贯穿、交织着富于情感智慧的领导，这个目标是可以实现的。毕竟，如果在一个组织中创造共鸣需要富于情感智慧的领导的话，那么组织中这样的领导者越多，转型的力度就可能变得越大。
在任何一个大型组织之中，自然会有许许多多的共鸣和许许多多的不和谐存在。我们认为，整体而言共鸣与不和谐之间的比率决定着组织的情感氛围，并且直接与它的业绩相关联。使这个比率向正确方向转变的关键在于培养一大批能够创造情感智慧型集体的领导者。
然而，从本质上讲，组织并不真正鼓励新的学习。事实上，希望引发广泛改革的领导者必须要首先认识到他们的工作正在违背一个似是而非的道理：组织的繁荣兴旺正是依赖于规则和稳定。组织中的职业人士依赖于既定的系统来完成他们的工作，而把阻力和压力降到最低。结果，现在公司中的绝大多数人都不会挑战自我去学习那些大大不同以往的、长期以来固有的行为模式的东西。
培养一种新的领导风格往往意味着从根本上改变一个人与其他人打交道、管理其他人的方式。但是，将新的学习引入组织之中的努力所带有的矛盾本身，却使得一个困难的任务得以最好地实现，而不是仅仅在教室之中完成的任务。不幸的是，绝大多数的管理教育和领导能力培养方面的努力都未能注意到这一点，不仅仅是因为它们是怎样完成的，而且是因为它们没有做的工作。即使是最优秀的培训发展课程——那些以五个发现为基础的课程——如果它们仅仅将注意力集中于人，而未能考虑到情感现实和文化所具有的力量的话，这些课程仍然无助于改变组织。
想一想下面各个部分所描述的情形吧。在这些故事中，领导层本身的意图是好的，但是组织范围内的学习成果却非常不尽如人意，只有很少的人发生了改变，大量的时间和精力都被白白浪费掉了。
当领导能力建设失败时
当一家太平洋沿岸银行的首席执行官本人与一位管理教练一起接受了情感智慧能力的培训之后，他接受了一个360度意见反馈的过程，戏剧性地改变了自己的领导风格，因此他希望将他的600位高层管理人员都纳入领导能力培养中来。他指示他的人力资源主管为他的高层行政人员设计一个培训程序，以便他们也能得到类似的培训机会。但是，当人力资源部公布这项培训项目的报名通知时应者寥寥无几。只有那些好奇的人以及勇气可嘉的人跑来参加这个课程，而那些原本可能获益最多的人却放弃了这样难得的机会。
问题在于，这个课程看上去似乎和这个组织没有什么相关性。从文化上来说，培训被视为浪费时间，而走进工厂的培训当然更加没有什么优越性可言——对于任何人来说都是如此。要想让人们真的感觉学习非常重要，一个极其重要的方法就是使它成为一个硬性指令，最高领导者要亲自推动。要想获得成功，领导培养要在企业中具有战略优先地位，成为一个引人注目的事情，并且由最高层加以管理——由执行委员会或者掌权的董事会亲自抓。
那正是那家太平洋沿岸银行的首席执行官未能认识到的方面。事实上，当如此之少的人看起来有兴趣参加他所接受过并且因此而深刻改变了他自己的领导风格的教练培训和意见反馈程序的时候，他大吃一惊。这位首席执行官原本是一位注意力高度集中的、带头型的领导者，现在他拓展了自己的领导能力组合，变成了一位更具亲和力的、更富远见卓识的、更加循循善诱的教导型领导者。他已经开始为他的直接报告人召开培训会议，并且要求他的助手们就职工生活方面的关键性事件向他简要汇报。关于他的改变，一个非常典型的例子就是，当他听说他的一位员工的丈夫突然患了重病的时候，他马上停下了一个项目会议，将她送回家——这个简单的举动表现出人性的善良，是以前从来没有发生过的。
即使如此，他在这家银行推广的领导能力培养程序却没有多少人参加，因为人们都觉得对于高层管理人员的整体日程表来说，这个课程太不重要了。这位首席执行官本人的确拥有了一种转型的经历——但是，他却让这个课程本身安安静静地不为人们所知。当然，人们都看到了他身上发生的变化，但是没有人真正了解他所经历的学习体验——培训、意见反馈、他的培养发展计划。因此，新的领导能力培养课程看上去只是公司人力资源部提供的另一份扩展过后的手册罢了。由于通过他的人力资源培训主管来发布关于这项培训的信息，首席执行官无意之中发布了一个错误的信息，使人们认为它是一个不重要的培训。
领导能力培养要想获得成功，最高管理层必须表态，证明那种责任和义务来自最高层。不幸的是，我们在绝大多数公司观察到的——正如我们在太平洋沿岸银行看到的一样——却恰恰相反：领导培养往往变成了人力资源部的职责。
管理培训
领导们需要平衡学习——从定义来说意味着变得脆弱而易受伤害——和管理他们作为领导者的形象之间的关系。平衡关系的一个很好的方法就是与一位管理教练一起工作，这种关系很安全，领导者可以有机会更自由地畅谈自己的梦想和自己面临的商业挑战。在管理培训的背景下，领导者可以谈论他们感到充满痛苦和激情的事情——并且真正地谈论他们关心的核心话题：他们本人、他们的团队、组织。当然，交谈所涉及的情感层面的话题远远不止限于业务中通常发生的内容，因此教练关系必须是非常值得信任的，完全保密的，并且近乎神圣的。
绝大多数的管理培训课程都涉及领导能力评价以及一个持续关注的发展过程。它们还包括在更加广泛的组织问题上所做的工作——尤其是在人的领域存在的问题，诸如领导者与他或者她的团队之间的挑战、组织的氛围、文化、政治，以及所有这些如何与组织的商业战略相结合。
领导能力评价和意见反馈可以通过许许多多不同的方式来进行，但是最好的做法还是从一系列对话开始，并且由专业行政管理教练在交谈过程中对你进行仔细的考察。谈话的绝大部分时间看上去却感觉像是在聊天，意在使领导者和教练之间建立一种强有力的、信任的关系。典型的程序包括关于领导者的职业生涯和生活历史的对话，对目前的管理和领导所面临的挑战的讨论，以及对组织层面上的一些问题的讨论，包括诸如氛围、政治和体系方面的话题。此外，这个阶段还常常包括对领导者在会议中的行为的观察，譬如当他们发表演讲，参与一对一的业务考评，以及其他时候的表现。
有一个这样的程序被称为“生命中的一天”，是由我们的同事克利夫兰杰斯塔尔特学院（Gestalt Institute of Cleveland）的弗兰·约翰斯顿（Fran Johnston）开发出来的。教练与领导者一起渡过典型的一天，也就是说，跟着她整天到处奔波
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！