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高情商领导-第12部分
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int）的技巧——在这个水平上，一个相对微小的进步或者能力的细微增长都可能使人拥有超凡脱俗的突出表现。
大卫·麦克兰德是第一位将希望点分析运用到领导能力培养的研究员。人们此前的研究已经回答了这个问题：要想出人头地，什么能力是必不可少的？
这种新方法则回答了这样的问题：要想出人头地，必须拥有多少能力才足够达到目的？在德莫特里斯的案例当中，他有两项能力缺口接近于希望点——这种能力能够提供富有灵感的领导并且成为改变的催化剂——以及另外两个远离希望点的能力缺口，那就是影响力方面和冲突管理方面的缺口。
如果他的学习目的就是发展他自己或者一小群合伙人对于未来的理想与展望，然后将它们兜售给公司的全体人员的话，他就必须切实努力、真正地克服他在影响力以及冲突管理方面的弱点。但是，通过努力创造那些接近他目前的领导风格的新习惯，他更有可能成功地建立起一种卓有成效的远见型的领导风格。
它们真的是你的目标吗？
当一家抵押贷款银行负责公众关系的副总裁马克·斯科特（Mark Scott）在一次领导能力培养项目结束之后反思自己发生了什么样的改变时，他描述了三个方面的进步。他觉得自己对于有着不同背景的人们有了更多的理解，也更有能力与各种各样的人建立卓有成效的工作关系，在面对新的不确定的环境时也拥有了更多的灵活性。这些能力方面的长进反映着他在两年前制定的学习日程表中的三个首要的学习目标。
但是，在问到他的学习计划中的第四个和第五个学习目标进展如何时，他需要别人提醒才能想起来那两个目标是什么。“哦，那些是我的老板的目标，”他说。“她坚持认为好的学习计划应该强调在自我评价当中体现的所有不足之处。”
显然，其他人认为他应当做什么的想法没有使得斯科特产生共鸣。但是，那种失败却频频地出现在目标设置之中：人们之所以同意培养某些目标，是因为老板、导师、教练——或者配偶——鼓励或者迫使他们改变。但是有一点非常重要，那就是要记住，你对一个学习目标有着越多的个人承诺，你就越有可能实现这个目标。这就是激情和希望的所在——受到激励与促动的固有大脑活动能够对你的梦想形成冲击——它们对可持续的学习起着至关重要的决定性作用。一个目标越是难以达到，一个人对这个目标的承诺与责任感就越是至关重要。
你如何思考未来？
“我从来就没有为自己——为我的事业或者我的个人生活——设置过什么目标。但是，我总是很清楚自己不论做什么都会与那些我感觉重要的东西相吻合。”当我们向一位企业家提问，请教他关于如何规划未来的发展时，他是这样回答我们的。作为一家咨询公司唯一的所有者，从任何一个角度来衡量，他都非常成功——而他的个人生活也是如此。
他根据自己对于什么东西对他而言“重要”这样一种非常清楚明确的感觉来“规划”他的未来——也就是说，他所依赖的是他的价值观、他的信仰、他所希望的生活方式。他已经为自己规划好了一条路径，那条道路上没有什么特定的里程碑，例如某一个特定的工作。但是，它确实是有路标的，当他做出生命中的各种决定的时候，他就会用到这些路标，并且他也高度依赖自我意识以及把握好机会的种种诀窍。
与那位企业家的方法形成鲜明对比的要数丹尼斯·凯萨（Denise Cesare），她是宾夕法尼亚州东北部蓝十字公司（Blue Cross of Northeastern Pennsylvania）的首席执行官。自从她还非常年轻的时候开始，凯萨就总是有着清楚明确的目标——那就是她对于自己将达到什么目的的远景展望。“公众会计师是一个不进则退的职业，你要么上升要么出局。因此，当我进入这个行业的时候，一个显而易见的目标就是成为公司的一名合伙人。然后，当我进入保健服务行业的时候，我希望自己有朝一日能够置身公司顶层。我全神贯注于我想要成为什么样的人，保持着我的幽默感，始终清楚地理解我的价值观，一步一个脚印地向我的目标迈进。”
她正是这样做的。在每一个重要的关头，她都会努力取得那个特定的事业阶段的成功，同时时刻着眼于自己的长远目标。她已经谙熟她所处的环境，成功是她努力的方向，她也知道如何应对变革过程当中不可避免的起伏波折、上上下下。
与此相反的一种人则根本不考虑未来，至少不会像我们通常所做的那样制定一个这样的计划。他们一边走一边创造未来，牢牢把握着做自己希望做的事情的权力。“我不想浪费时间思考下一步该做什么，”一家消费品公司的领导者如是说。那并不意味着他在个人生活和职业生涯之中不能获得成功。
第8章 变形：持续的领导力改变（2）
但是，他倾向于更多地就眼前的情况来思考成功，使得他运用对当前形势的理解来指导他的行动。
因此，没有所谓“正确的”方法来规划将来。研究表明，它是一个很私人化的过程。当人们真的努力遵循某种预先描述的模型时，他们的学习计划通常会被抛在一边。在为你的未来设计、制定一个切实可行、有所助益的计划安排时，墨守成规是行不通的，必须要根据实际情况灵活地加以调整。
我们先前已经说过，我们发现人们所采用的每一种计划风格都有值得学习的地方。举例来说，方向型的或者远见型的计划者，擅长于描绘一幅关于未来远景的意味深长的画面——那个远景是基于他的价值观、信仰和他对生命的最重要的深切体会和感悟。以目的为导向的计划者得到的是他们所追求的东西，社会科学研究告诉我们，那种明确的、可以量化的目标更有可能得以实现。了解如何设置这样的目标能够帮助人们在正确的时候、正确的方面集中精力以取得成功。
另一方面，以行动为导向则能够在很短的时间之内达到很高的成就。此外，在这样的制订计划的过程中固有的自由因素又增加了另外一层带来好运的要素，可以提高人们的创造力。最后，虽然人们常常忽视它，但是对于绝大多数的人来说，深思熟虑的计划之中那些“应该”的部分实际上就是事实本身，因此最好将这些因素纳入到对未来的思考之中。
计划必须是可行的
或许人们在设定目标的时候所犯的最大错误就是强迫自己承担那些就目前的生活和工作风格看来极难实现的任务。你的行动计划必须适合你的生活结构和你的生命节奏。我们在前面的章节中已经看到，当人们明确地将特定的情感智慧能力作为学习目标的组成部分，而不是设置含糊的学习目标时，他们的进步会保持得更加长久。即使瞄准的只是一个改进目标，也能够在效率方面取得戏剧性的飞跃。
那些有着具体的、实际的实施步骤的学习计划能够带来最大的进步。例如，那些努力改善自己的演讲能力的人——对于一位领导者的沟通能力而言，这方面的能力至关重要，同时对于其他许多能力来说，这方面的技巧也非常关键——可以为自己设置下列各项具体的目标：
每个月至少做两次正式的推介演示，并且请我所尊敬的一位同僚提出宝贵的批评意见。
在进行推介演示之前在朋友面前事先练习。
将自己演讲时的场面录像，请我的老板提出批评和帮助。
参加主持人培训课程以便我能够在谈话之中更有效率。
和那些在口头推介之中妙趣横生、令人如沐春风的人交谈，努力找出他们是怎样做准备的——尤其是他们如何战胜怯场的情绪，放松心情专心进行推介。
对一个特定的人来说，这些目标之中哪一个会奏效取决于他生活中的种种现实情况。要为一个发展目标而努力，就必须在本来已经非常紧张的时间表里见缝插针地挤出时间。由于这样的行动步骤的确会占用我们的额外时间，所以问题就变成了为了创造实现这个目标所必需的时间，你将会对什么说“不”。一种被选方案就是精心设计你的步骤以便使之与你已经在做的事情相统一。
举例来说，我们认识的一位中层管理者没有参加练习推介演讲的小组，相反她把每日的全体员工例会当成了她的微型平台。她主动请缨，抓住一切机会给团队里的其他人进行推介演讲，从而为自己提供了更多的练习方法和机会。因此，她把她的学习融入每天的工作之中，将她的工作环境当成了强化她的领导能力技巧的实验室。
了解你的学习风格
绝大多数领导者都有自己偏好的学习方法，那也是一个人感觉最自然的方式。你要做的不是战胜那种学习风格，或者让自己努力适应一种强加于你的风格，真正有意义的做法是努力平衡，找到你最喜欢的风格。
举例来说，有两个朋友——几年之内，两个人都成了首席执行官——一个夏天，他俩决定去学习航海。一个人走出去买了一个12英尺的小舢板，他打算拿着这个舢板在缅因州的海岸边练习一个月。与此同时，他的朋友则在波士顿港登记了一个航海训练班。
第一天，小舢板的新主人在缅因州的海滩上冲浪，他的朋友则端坐在教室里学习航海的规则。但是，一旦他对航海理论有了一定的掌握，他就能够从一开始就驾驶大船航海了。与此同时，在缅因州的海岸边，他的朋友则从第一天开始就泡在海水中，虽然只是一艘小小的舢板，但是他却在依靠自己的思考来进行发现和探索，比如说为什么活动船板是很有用的等等这类问题。在接下来的几年之中，他在越来越大的船上练习着自己新近发展起来的技巧。
最后，每一个朋友都学会了自己希望掌握的技巧——不过，他们所走的是完全不同的道路。小舢板所有者偏好的是通过具体的经验来学习，而他的朋友则更加喜欢首先通过掌握航海的智力模式来学习，以便取得更好的效果。幸运的是，这两个毫无经验的水手，在必要的时候他们各自都有学习的能力，能够从积极的体验之中学习。
研究表明，当人们使用那种最适合自己的方式去学习的时候，人们真的学得最好。大卫·科勒布还在麻省理工学院的时候就发展的“学习风格细目（Learning Style Inventory）”，已经被人们使用了30多年以理解管理中的学习以及从医学到法律诸多领域的学习。科勒布发现人们最常运用下列各项方式中的某一个来进行学习：
具体的经验：拥有一种经验使得他们能够看到并且感受它是什么样子的
反映：思考关于他们自己的和其他人的经验
建立模型：形成一种理论，对他们所观察到的东西有意义
大胆尝试，从失败中学习：通过一种新的方式来积极试验，努力尝试新鲜事物
通过上述模式之中的两个或者三个的组合进行的学习，通常能够取得最好的效果。另一方面，一些人依赖于那些实际上可能阻碍他们的学习进程的风格——尤其是在使用过早或者过多的情况下危害更大。这样的学习风格使得人们感到学习非常枯燥无趣或者不得要领，从而使得人们难以继续深入地学习，或者使得他们的学习热情逐渐衰退。
举例来说，许多领导者都在某种程度上为了更有效地领导团队而接受过一些教育。如果他们跟着学院里的教授进修的话，他们在开始的时候可能要上一些课来了解团体的形成和发展的理论。他们可能需要上一堂强调关于团体和团队之间不同的哲学观点的课。与此同时，他们真正需要的可能并不是理论，而是在星期一早晨当他们必须使一位具有破坏力的团队成员平静下来的时候真正需要的工具。因此，在几堂课之后，他们就可能感觉这些课程与自己不相关，并且停止对其投注关切与热情。
教授在组织课程的时候是为了适应他们自己偏好的学习风格，而学院派的代表性风格通常都是抽象的和思考型的。但是领导者的学习风格可能更加活跃和具体，他需要从学习一些实用的、能立刻尝试的技术开始。
领导能力培训课程和工作场所通常都有一个过于固定的、一刀切式的时间表。为了避免学习中的这些陷阱，你应当努力确认出最适合于你的学习风格以确保你的行动步骤没有白费。如果你不能在进行一番思索之后识别、确认你的风格，那么这里有一个简单的测试可能对你有所帮助。
综上所述，通过自我指导下的学习的前三个发现，人们有可能发展起一个动人的但却是现实的日程表，以帮助你达到你在领导能力方面的目的。你已经比较了你理想的远景展望与你的实际风格和行为，并且运用那种方法识别出了你的优势和不足。然后，在头脑中有了那个大概的轮廓之后，你将目标明确地对准了一项学习计划中的一些特定的领导能力，设置一个切实可行的课程以强化这些能力。
当你的日程表以及你的步骤把你引导到最后两个发现、做好准备并且将你的注意力集中于你要做的事情时，你就开始了最后两个发现的过程。现在，你可以尝试这个过程，发现如何将这种类型的学习变成你的领导生涯之中持续不断的一个组成部分。
第四个发现：重新构建头脑
杰克是一家跨国食品公司某分部负责营销的头目。精力异常充沛、以进步的成果为导向的杰克是一个典型的带头型的领导者。他总是努力寻找更好的做事方法——并且也热衷于在别人看起来没办法如期完成工作的时候加以干涉、越俎代庖。更加糟糕的是，杰克倾向于对任何一个看上去不能达到他的标准的人一通狂轰滥炸，无论何时，只要有人违背了杰克的做事方式，他就会怒火中烧。正如他的直接报告人所抱怨的那样——当然是背着他的时候——杰克是“一个控制狂”。
在我们对他的直接报告人进行的调查当中发现，他的行为通常都会对集体的氛围造成巨大的伤害。人们对于远景展望是非常清楚明白的——那就是他们需要前往的地方——但是，他们不知道该如何到达那里。杰克知道自己想要人们做什么，但是他未能在他们做得很好的时候让他们知道这一点，没有就人们的表现提供积极肯定的意见反馈。这样做的一个结果就是麻痹：人们感觉他们没有灵活性，不能够以他们认为合理的工作方式去做他们的工作，而是不得不努力猜测杰克想要他们怎样去做手头的工作。毫不奇怪，自从杰克接管这个分部之后，两年之中分部的营业效益一直没有起色，死气沉沉。在他的老板的建议下，杰克出去找了一位教练。
第一个步骤就是通过一次360度的情感智慧能力评价对杰克的优势和缺陷做出准确的诊断。他知道自己的优势：自信、精力充沛、以成功为导向、积极主动、尽职尽责。对于杰克来说，最有启迪的数据还是在他的自我评价和他的直接报告人对他的两项领导能力——自我控制和移情——的评价之间存在的巨大差异。
为了帮助杰克制定一个可以帮助他在那两个领域发展相关技巧的学习计划，杰克的教练花费了很多的时间，首先，他只是简单地帮助杰克消化这些反馈信息。教练将人们报告的自我控制和移情方面的弱点与杰克的两项特殊优势联系在一起：他能够很快看到其他备选方案的能力以及他对于迅速挽救局势、弥补缺陷所具有的强烈热情与愿望。因为杰克过度地使用了那些优势，结果他未能充分利用更加积极肯定的领导风格，例如远见型的和教导型的风格，而那些风格更多地依赖于自我控制和移情方面的能力。
一旦杰克看到自己身上的缺点，如何使得自己不能够成为自己理想当中那样一个卓有成效的领导者，他就能够找到突破口，从那些需要他改进的地方着手努力。然后，他向自己保证要尽快平衡自己的优势和缺点之间的缺口，而他的教练则帮助他逐步建立起学习计划。这个计划强调了一些明确的方法，以便在日常的工作之中学习，将工作中每天发生的事情当做学习的实验室。
举例来说，杰克看到当事情比较平静的时候，他在与人们沟通的过程当中并没有什么障碍，能够很好地运用移情作用。但是，一旦他开始感到压力，他就会与人们完全彻底地“绝缘”，关闭沟通的途径，对人们的想法不再关心。缺乏自我控制也破坏了他倾听人们对于眼下最需要做的事情的意见和建议的能力。因此，杰克的学习计划聚焦于如何有效地控制、处理他的情绪。教练向杰克说明了一种方法以便收听到来自他身体内部的感觉，使他在情绪将要失控的时候可以自我监控，提前发出预警信号以提醒自己。无论何时，只要他开始感到沮丧、难过，他就会采取下面四个特定的步骤来调整自己的情绪：
1。退后一步——倾听，不要突然发怒。
2。让其他人说话。
3。保持客观性——问你自己，我的反应有充分合理的理由吗？我现在下结论是否操之过急？
4。提问题的时候要清楚明确，而不要提那些听起来像审判或者有敌意的问题。
对于杰克典型的过头反应进行的有意识的改变，使得他能够与人们产生移情反应并且倾听别人的意见和看法，能够更加完整地搜集信息，并且更加清楚地理解这些信息，用理性的对话代替以往的责备呵斥。他没有必要一定同意其他人的意见，但是他现在给了别人一个机会发表自己的看法。
并且，为了实现那些改变，杰克必须学会首先注意到那些可能出问题的情况。通过对那些过去曾经引发过我们的老毛病、激发起那些使得我们不能够很好地发挥领导职能的坏习惯的情况保持高度的警惕，我们能够更好地选择一种新的、更加积极肯定的反应。像一个预警雷达一样，这种预期发出了警示信号，提醒我们应该更加注意我们将要做的事情，并且由此使得我们的下一个动作处在有意识的选择之中，不至于盲目和冲动。它为我们提供了一个练习的机会——而不是坐失又一个改变的机会。
杰克真的一次又一次地练习着自己新的行为举止。在他的直接报告者工作出色的时候，他会给这些直接报告者提供更加积极肯定的意见反馈，而不是仅仅在他们犯错误的时候批评他们。他提醒他们，他们所做的一切都为完成组织的使命作出了贡献，他还努力控制自己，使自己不再对他们如何完成各自的工作面面俱到地加以管理。渐渐地，他变得更像是一个远见型的和教导式的领导者。为期六个月的教练课程结束时，杰克已经取得了真正的进步。他自己的记录表明他大发雷霆的次数已经从一天一次或者多次减少到每月一次或者两次。这个分部的氛围得到了显著的改善——而它的业绩指标最后也开始攀升了。
一种新的学习模式
当一位像杰克一样的领导者对自己的领导能力技巧组合进行一番审视的时候，从某种意义上说，他就是在评估自己一生所学的全部知识。领导能力方面的学习是从人们还非常年轻的时候就开始的，观察老师、教练、牧师们——任何一个在他们的生命中担任过领导者角色的人都是他们学习的对象。这些榜样为人们形成自己的领导能力习惯提供了最初的脚手架，帮助他们形成了最初的关于一位领导者应当做什么的概念和想法。然后，当他们开始加入俱乐部、团队、学生会担任起第一个领导角色的时候，或者在他们的同伴之间扮演起领导者角色的时候，他们就会自然而然地学习那些榜样，将这些领导模式运用于实践之中。在工作中，他们会遭遇到新的领导者，并且会努力尝试新的领导行为和举止，从而在那个最初建立的脚手架上添加一些新的东西。
事实上，这些课程之中没有任何一样涉及对领导要素的明确说明——他们是在生命过程中自然出现的。但是它们却为大脑设定了领导习惯的神经回路，决定了在整个生命过程中遇到类似情况时人们将会自动地做些什么。举例来说，每当一个人负责领导一个团队的时候，他总是最乐意重复他以前作为一名团队领导者的种种做法——而每一次他重复这种模式的时候，那种习惯的神经连接就会变得更加强大。认知学方面的科学家将一种习惯的自动强化过程称为暗示的学习（implicit learning），与学校的课程提供的各种各样的显而易见的学习相对应。
总体而言，大脑掌控着领导方面的能力与技巧——包括从自信和情绪上的自我管理到移情和说服力——通过暗示的学习。你将会想起那种暗示的学习不是发生在最高的新大脑皮层（neocortex）——那个负责思想的大脑——而是发生在大脑内部作为基础的神经中枢。就领导而言，那个学习的过程应该是通过与情绪智慧相关的额叶前部的边缘性回路的神经连接发生的。大脑的这个原始的部分挑选并且掌握那些我们总是依赖的习惯，不断地学习如何完成我们生活中面临的基本任务——从遣词造句到主持一个卓有成效的会议，凡此种种，不一而足。
整个这种学习的过程都在沉默中进行，绝大多数情况下，人们甚至不会注意到他们正在掌握这样的课程，但是积少成多、集腋成裘，这种悄悄的学习发生在不知不觉中，却已然修成正果。绝大多数情况下，这都是一个简练的体系。然而，问题在于人在生命之中只是通过重复他们看到的、他们的榜样所做的行动而偶然地选择了他们的领导习惯，还是通过反复实践他们自己在领导方面的企图而形成了自己的领导习惯。在第一种情况下，如果那位给人留下如此深刻印象的管理者是一个疯狂的带头型的领导者的话，那么他就可能成为领导者仿效的榜样；而如果他是一位极其出色的教练，那么向他学艺的人所学到的东西将会遵循完全不同的路径。最后总的结果是，人们最终拥有了一系列混合的领导能力与技巧，就如同掌握了不少高尔夫的击球技巧，但是放在一起却还是一个糟糕的玩家。
第8章 变形：持续的领导力改变（3）
正如我们所看到的那样，只要你做到下面三点就还是有可能取得进步的，那就是：意识到自己身上的恶劣习惯，有意识地练习更好的行为方式，抓住一切机会排练那种新的行为举止，直到它变成你的自然而然的举动——也就是说，直到你已经在暗示的学习层次上养成了这种新习惯。
改进一种情感智慧能力可能需要数月的时间，而不可能毕其功于数日，因为这里涉及大脑的情感中心——而不仅仅是新大脑皮层，这个思想的大脑只能学会关于技术方面的技能和纯粹的认知方面的能力。正如前面提到的那样，新大脑皮层学东西是很快的，即使是第一次听到的东西仍然能够很快记住。但是作为基础的神经中枢和它到情感中心之间的链接则是以一种大不相同的方式学习：为了掌握一种新的技能，它们需要反复学习和实践。
那就是为什么难以坐在教室里卓有成效地学习领导能力与技巧。教师不可能指导你那个已经带有原来的旧领导习惯的大脑回路再学习新的习惯。这里需要的却是不断地练习和实践：一个行为顺序越是被反复地加以重复，作为基础的大脑回路就会变得越强大有力。人们因此能够从某种意义上重新构建他们的大脑：学习新习惯加强了神经元之间的回路，甚至可能培养出神经形成（neurogenesis），导致新神经元的发育。
例如，为了战胜他的带头型领导者的习惯、拓宽他的领导能力组合，杰克将不得不反复地进行练习和实践。他越是在更多的方面尝试这些新鲜的思考、感觉和行为方式，他大脑中新的神经回路就会变得越灵活和强大。在那一点上，像杰克这样的人将会发现自己通过领导能力培养的各个步骤之后，能够毫不费劲地控制自己的情绪反应，并且在倾听别人谈话的时候能够很自然地产生移情反应。这标志着新神经回路变成大脑默认选项的时刻已经到来。
而且，这种掌握的水平和层次将会持续多年，如果不是整个一生的话。
只有实干，没有演练
然而，如果没有不断尝试新的行为方式，尤其是停下来倾听别人的意见并且提出问题的话，杰克不可能在发展他的教导型领导风格方面走得太远。这是很不容易做到的。当一个问题出现的时候，他身体里的每一块肌肉都做好了准备以便使他接管别人的工作并且设法由他自己来解决问题。对于杰克来说，那种趋势是那样自动发生的，就好像是知道如何骑自行车一样——这个反应中的每一点都是在无意识中进行的，但却是非常强大的。
那就是为什么带有更多的积极选择的实验是至关重要的。思考、感觉或者行动的新方式在一开始都会让人感觉不自然，就好像穿着其他人的衣服一样。在神经的层面上，一个人正在强迫大脑沿着一条较少尝试的道路运行。难怪在第一周杰克会充满自我怀疑，他会努力听取其他人的评论而不是急着接管别人的工作。这的确是令人感觉不那么自然——在一开始的时候。
伟大的运动员总是花费许多的时间进行练习，而只用很少的时间进行竞技表演，而经理人则没有时间进行练习，他们要用全部的时间来争业绩、看表现，就好像吉姆·洛尔（Jim Loehr）和托尼·施瓦茨（Tony Schwartz）在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）中曾经撰文提到的那样。因此，难怪领导者会如此经常地重复他们的问题：在仓促达到他们的目标、完成他们的任务的过程中，他们忽略了自己对于如何领导得更好的学习。通常，领导者会对一种新方法尝试一次或者两次，然后就对它加以运用——他不会给自己演练的机会。
领导者学习新习惯的关键在于在实践中达到掌握的程度。否则它们容易发生反复，回到原来的老习惯中去。如果你曾经演奏过乐器的话，你知道，当你排练得够多，以至于在演奏不犯错误，你就已经通过练习达到了值得宽慰的程度，可以在为你的老师表演的时候即兴来上一段。但是，在正式演奏的压力下，你可能会忘记整个乐章中的某些部分。然而，职业音乐家却要迈出至关重要的一步：他们只有排练、排练，然后还要进行更多的排练。他们不断练习，直到他们的手指在乐器上可以自行游走，他们的呼吸在乐器上可以自由行动。他们不断练习，直到他们能够在不假思索的情况下只凭感觉进行演奏。
同样地，为了掌握一种领导技巧，你需要通过破坏原有的老习惯、学习一个新习惯从而改变大脑的默认选项，这要求在一段相当长的时间内进行练习与实践，以便创造新的神经回路并且强化这种回路。当你能够在未来的漫长岁月之中维持那种新的反应时——而不是仅仅只能持续一周或�
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