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高情商领导-第10部分
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第7章 改变的动机（4）
哲学：人们如何确定价值
显然，价值观在人们发现理想自我的过程中扮演着一个重要的角色。由于价值观在整个一生之中都在不断改变，与之相关的事件包括诸如结婚、孩子的出生或者被炒鱿鱼等等，所以更加持久的还是一个人价值观背后的哲学。一个人的哲学是他确定价值观的方法——他的领导风格也受到这个哲学的影响。领导者如果把达到目的列为首要的价值之所在，那么他自然会是一个带头型的领导者，将一种更加民主的风格视为浪费时间。理解你的经营哲学能够帮助你看到你的理想自我如何反映你的价值观。
我的指导原则
想一想你生命当中那些重要的不同领域，例如家庭、人际关系、工作、精神、身体的健康。在这些领域当中，什么是你的价值观的核心？请列出5～6条指导你的工作和生活的原则——并且想一想它们是否是你真正遵循的价值观，或者你只是简单地口头谈论而已。现在，请试着写一两页关于你愿意利用你的余生去做的事情。或者，你可能想要一叠纸，从1写到27，将你希望在离开人世之前做过或者体验过的东西一一列下来。不要担心优先顺序或者可操作性——只是写下你所想起来的无论什么东西。
这个练习比它看起来要困难得多，因为人类的天性决定了人们愿意针对一个人必须做什么比想得更多——到明天的时候，到下个星期，到下一个月。但是那仅仅聚焦于那些紧迫的事情——而不是那些重要的事情。当人们根据一条伸展的地平线去思考的时候，例如当人们思考在死前应当做什么的时候，他们就为自己打开了一系列新的可能性。在我们同那些做过这个练习的领导者一同工作时，我们看到了一个令人惊讶的趋势：绝大多数的人都列出了一些事业上的目标，但是他们列出的目标之中有80％或者更多都与工作无关。当他们完成练习，开始研究他们所写的东西的时候，他们看到了帮助他们开始提炼他们真正的梦想和渴望的模式。
例如，一位顾问将“家庭”列为一个主要的价值所在，但是他仍然为了工作而每星期花费五天时间远离他的妻子和两个孩子出差在外。他说他通过为他的家庭所需提供足够的金钱从而实现了自己的价值。与此形成鲜明对比的是，一位制造业经理也将“家庭”列为他的主要价值目标，他拒绝了种种提拔的机会以便能够每晚和他的妻子、孩子们一起共进晚餐。
这两个男人之间的差异可能在于他们对于自己真实的价值观是怎样认识的，他们是如何在他们的行动和那些价值观之间进行调和的，或者在于他们诠释自己的价值观的方式。因此，他们在如何判断人、组织和行为的价值方面表现出巨大的差异。这样的差异可能反映出完全不同的经营哲学——最常见的共同之处是它们都是实用主义的，充满智慧和人文主义精神。不过，没有哪一种哲学比另外一种哲学“更好”，它们各自以一种富有特色的方式驾驭着人们的行为、思想和感觉。
实用主义哲学的核心主题就是相信一种想法、一个努力、一个人或者组织的用途决定其价值。抱着这种哲学的人相信他们对他们生命中的种种事件都负有很大的责任，并且经常会以事或者物来衡量他们自己的价值。因此，在情感智慧能力之中，实用主义在自我管理方面得分很高就不足为奇了。不幸的是，他们的个人主义导向时常——不过并非总是——把他们引导到运用带头型的风格，而不是民主的风格、教导型风格或者亲和力型风格。
我们就拿甲骨文公司（Oracle Corporation）带头型的首席执行官拉里·埃里森（Larry Ellison）为例来说明这个问题吧。由于他对市场份额的追逐，他通常都会对员工提出挑战，要求他们在市场上“破坏”和“排除”对手。同样，他永远将公司的发展同竞争对手的发展做比较，以此来衡量自己的进步，在他的演说和访谈中屡屡被引用的这些，比较充分的表明了他所遵循的实用主义哲学。
充满智慧的哲学的主题是渴望通过建设一个关于人、事物和世界如何发挥作用的形象来理解人、事物和世界本身，并且由此在预测未来的时候提供一些情感上的保障。遵循这种哲学的人完全依赖逻辑来做出决定，并且依据一个基础规则或者一套突出强调理由的指南来评定某个事物的价值。持这种观点的人严重依赖认知能力，有时候甚至会排斥社交能力。例如，你可能会听到某个信奉智慧哲学的人说：“如果你有一个极其优秀的解决方案，那么其他人就会相信它。没有必要去设法说服他们相信它的优点。”他们能够采用一种远见型的领导风格，如果这个远见描绘的是一个合情合理的未来。
思科系统公司（Cisco Systems）的首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）在描述技术为人们带来的更加美好的未来生活时就反映出一种极具智慧的展望。例如，他谈到冬天当人们从温暖的家里走向汽车的时候，集成电子系统将会自动调节衣服的温度。他的讲话常常听起来像是《圣经》里的伟大传道士，他公开谈论他的信仰，那就是他的公司可以创造这种未来的模式，并且由此使得每一个人都能够为一个更加美好的社会作出自己的贡献。
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第7章 改变的动机（5）
人文主义哲学的主题是以密切的、人性化的关系为生活、生命赋予了意义。秉持这种哲学的人信仰人的价值，家庭和密切的朋友被看得比其他关系更加重要。他们在评价一个活动的时候重视的着眼点在于它将如何影响他们的密切关系。同样，忠诚所具有的价值更胜过完成工作或者掌握技能。实用主义者的哲学可能会导致他“为了多数人而牺牲少数人，”而人文主义的领导者则把每一个人的生命看得同等重要，并且自然地培养起社会意识和人际关系管理方面的能力。因此，人文主义的领导者更加倾向于那种强调与其他人的互动作用的风格，例如民主型的风格、亲和力型风格或者教导型的风格。
例如，极富灵感的首席执行官纳拉亚纳·莫西（Narayana Murthy）创立了总部设在印度班加罗尔（Bangalore）的信息系统技术有限公司（Infosys Technologies Limited）。他的远见卓识很大一部分就在于充分调动人们的工作积极性，运用民主型的领导风格使人们全心全意地投入到工作当中。结果，他使得信息系统技术有限公司成为定制软件开发和维护领域最有希望、最令人满意的公司之一。事实上，莫西是这样描述他自己的：“我有一个资本主义的头脑，但是却有着一颗社会主义的心。”
不断改变的理想
随着职业生涯的不断展开，人们的梦想和渴望也会随之发生变化，他们会不断调整，重新考虑哪些东西在生活和工作中更加重要。同样，随着生命的不断发展，理想的自我也在不断地发生变化。这些改变不仅决定着人们更加愿意运用他们的哪一种才华或者能力，而且也决定了他们感觉自己更加愿意在什么地方运用这些才华或者能力，以及他们能够在什么地方创造共鸣。有时候，人们可能偏离自己的理想，只是继续做同一样事情，而不理睬他们的梦想以及那些他们认为重要的东西发生了怎样的变化。
那就是为什么我们经常看到领导者在中年的时候跳上另一条船，开始另外的事业。当领导者在他们的事业当中达到某一个点，他们感觉自己已经掌握了一切，已经完成、达到了绝大部分的事业目标的时候，他们可能丧失对自己一直以来所做工作的热爱。通常，在那样一个点上，这样的领导者会对一个新的理想产生激情，充满新的力量——例如他们开始专注于回馈他人。彼得·林奇就是这样的领导者。作为那个充满着戏剧性成功的诚信麦格兰基金（Fidelity Magellan Fund）的领导人，在他达到自己的事业巅峰时宣布将要离开诚信基金——不是为了去接管别的公司，而是要和他的妻子一起去创办一个博爱基金会。他说他想要“做好事”，因为他已经“做得够好”。他希望在自己感觉充满活力和创新精神的时候做这个事情。
我们一次又一次地看见，随着他们生活焦点的转换，那些使得领导者在商业领域取得重大成功的能力在其他领域同样找到了新的发挥能量的场所。赛拉尼斯公司（Celanese）的前任首席执行官约翰·马科姆伯（John Maber）在离职后担任了一项政府职务，出任进出口银行（the Export Import Bank）行长。美孚石油公司（Mobil）人力资源部主管雷克斯·亚当斯（Rex Adams）成为杜克大学（Duke University）Fuqua管理学院的院长。这两位杰出人物的例子都说明了职业生涯过程中理想的自我可能发生变化。
我们心目中理想自我的形象使我们充满了激情，调动着我们的情感，使我们动力充沛、斗志昂扬。一个人的理想是我们内心深处对于我们希望得到或者达到的东西的最深刻的表达，并且那种理想形象既是我们做出判定的指南，又是测试我们生命满足感的气压计。
还是那句话，如果你想要领导一个组织，仅仅只有一个个人的理想是不够的。领导者需要为组织设定一个理想，设计组织的前途。在没有目标感和方向感的前提下，要想使人们感染激动的情绪是非常困难的。正是从这个地方入手，个人的理想自我形象转化、演进成为集体共享的对未来的理想展望。要协调其他人的理想，你就必须了解其他人的希望和梦想。
富有激情的领导
杰勤（Jurgen）是一家瑞士银行的领导人，他面临着一场责任危机。这家银行运作得相当不错，但是他的最高层管理团队当中并不是所有人都在全心全意地工作，有的人甚至很不在乎他们的工作。杰勤认为他不可能违反银行的传统要求他们离开现在的岗位。而且，对于银行里其他地方正在发生的事情他也没有办法掌握和控制。没有人给他提供适当的信息，似乎他们很害怕提出争议或者评论意见。在感到自己无能为力之后，杰勤不再享受工作带来的乐趣，他感觉自己的唯一选择就是辞职。
但是，在我们和杰勤一起工作了大约6个月之后，他能够对自己的生活以及自己在这家银行的领导拥有一个全新的看法，他发现自己充满了活力和灵感。同样重要的是，对于它所领导的人来说，这个理想和前景同样充满了灵感与启迪。杰勤开始看到问题的内在本质，反思起工作内外自己对于生活的看法和个人的理想。他清楚明确地描绘了银行内部真实的境况以及他对银行工作不再满意的原因。将真实的状况和自己的理想加以比较，使得他更加清楚地认识到什么地方需要改变，并且迫切地付诸实施。他问了自己一个非常重要的问题：“我是否对这家公司以及那些陪伴我渡过难关、一路走来的人付出了足够多的爱和关怀？”
第7章 改变的动机（6）
一个夏日的清晨，杰勤和他的一位朋友围着阿尔卑斯山上的一个湖泊远足，他真诚地谈到了他对于自己不能带来那些必需的转变感到的害怕与担忧。他细数着过去、现在和未来，谈论着他关心的人，其中有些已经和他一起工作了很多年。他思考着有关的问题以及他自己的责任——并且思索着如果自己可以做对的话，事情可以好到什么程度。他反思着自己的个人理想，全神贯注地思考着如果他回到银行并且脚踏实地地奋斗的话，什么东西是可能改变的。在那次远足结束时，他找到了自己的答案：“我要回到银行去。”
那个重新“回到银行去”的决定使得杰勤动力倍增，浑身充满了力量，内心深处受到触动，使得他再一次充满了领导的激情，而这激情又催生出勇气——杰勤发现自己又有了足够的勇气去披荆斩棘，迎接前面艰巨的任务。
认识并且明确地勾勒出你的理想自我，以及你生命中真正想要走的那条道路——就像杰勤所做的那样——要求你拥有清醒的自我意识。但是，一旦你明确了你的理想自我，你就会激发起你的希望——这是治疗习惯惰性的一剂良药。正如拿破仑观察到的那样：“一位领导者就是经营希望的商人。”对每一位领导者来说，挑战都来自于努力深入内心，探索内心深处的希望源泉。那里有着唤起并且明确一个人的理想自我形象的伟大力量，并且与大家共享的理想也是从那里喷薄流淌而出——进而领导其他人向那个共同的方向前进。
然而，那种领导能力需要的不只是远见卓识，还需要对你正在面临的现实有一个清醒明确的认识。
第二个发现：真实的自己，你是否是
一只沸水中的青蛙？
如果你把一只青蛙扔到沸水里，它将会本能地跳到外面去。但是，如果你把一只青蛙放在一罐冷水里面逐渐地加温，青蛙不会注意到水正在变得越来越热。它会呆在水里，直到水煮沸为止——它将会和水一起沸腾。那只水煮青蛙的命运不是正像某些领导者，他们安于现状，或者让现有的小小便利巩固成大大的习惯——从而使得惰性逐渐滋长、生根发芽。
不妨来看一看约翰·劳厄（John Lauer）的例子。当他走马上任BF Goodrich公司总裁的时候，绝对没有人想到公司会被那样的惯性所控制。这个高大英俊的男人有着迷人的微笑，他带着旺盛的精力迎接领导能力的挑战，看上去他是一个有着独特优势的民主型兼远见型的领导者。举例来说，在他刚刚上任伊始，在一个关键分区的最高管理层会议期间，劳厄认真地倾听他们的讨论，然后提出了他对公司远景的展望，那就是整合公司当前的优势，在全球市场取得更好的定位。整个会议室里人们频频点头，反映出人们对他的远见卓识有着怎样的认同。在接下来的几年里，随着这家公司的重组，劳厄继续担任着卓有成效的领导者——同时也是他的最高管理团队中的参与者。
然后，在执掌BF Goodrich公司大约6年之后，在一次面对一班的工商行政管理学研究生发表演讲的时候，显然他的风采已经不复当初。他谈论了关于企业和管理的相关话题，但是整个演讲听起来完全是老生常谈，甚至有点冗长沉闷。他当年刚刚走上这个工作岗位时那么多人都曾经深有体会，并为之深深感染的兴奋感已经不复存在了。
就像是一只被慢慢煮沸的青蛙，劳厄已经逐渐地变化了，变得失望、沮丧，甚至对一家大公司的常规以及公司政治感到厌倦了。他已经失去了对他的工作所抱有的兴奋感。因此，丝毫不足为奇，在发表那篇毫无光彩的演说之后短短数月，劳厄离开了他的公司。为了远离公司生活以寻求某种变化，去做某些令人感到有意义的事情，他和他的妻子埃迪（Edie）一起工作。一直以来，伊迪都在积极努力地投身于匈牙利援助组织的活动。
作为领导者的劳厄在筋疲力尽、兴趣索然之际开始了一个新的过程，那个过程将会引导他走向第二个发现。领导者情感智慧的进一步发展要求他们一旦对他们的理想生活拥有了哪怕最小的一些想法，他们就发现了真实的自我。这是一个引导他看到问题的内在本质、重新发现领导者内心世界的过程。
在离开BF Goodrich公司两年之后，劳厄参加了一个行政管理博士培训项目当中的一个领导能力培训讲座。他仍然坚持说他不想去经营运作公司，他生命当中的那个时代已经过去了。追求博士头衔是通向新生活的大门，他确切地知道自己正在做什么，但是他对未来充满了希望。
在领导能力讲座期间，劳厄绞尽脑汁思考自己的价值观、哲学和渴望以及与众不同的优势。在思考他生命中的下一个十年、反思自己能力的过程当中，他意识到作为一个领导者有着怎样丰富的意义与内涵。他重新感受到了在公司掌舵、与一个管理团队共同工作、建设某些重要的东西所带来的兴奋。后来有一天，他突然醒悟过来，意识到他愿意并且期待重新回到首席执行官的岗位上去。这样一种情况可能是非常有趣的——在这个地方，他可以学以致用，将他在博士课程中发展起来的想法与理念运用到事业中去。
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第7章 改变的动机（7）
他给一些猎头公司回了电话，不到一个月，劳厄就得到了欧格力贝·诺顿公司（Oglebay Norton）的领导职务，这是一家原材料领域的、价值亿美元的公司。在那里，他变成了民主型领导风格的典范，倾听着职员们想说的话，并且鼓励他的领导团队也都这么做。与此同时，他反复地向大家陈述对公司未来的一个极具吸引力的远景展望。正如他手下的一位经理告诉我们的那样：“约翰振奋起我们的精神、我们的信心和我们的激情，使我们力争上游。”虽然公司经营的都是一些不起眼的商品，例如沙砾和沙子，但是在第一个年头之中，劳厄已经使得欧格力贝·诺顿公司取得了长足的进步，在《财富》（Fortune）、《商业周刊》（Business Week）和《华尔街日报》（the Wall Street Journal）上都有专门文章对公司加以介绍。
劳厄之所以一开始能够离开BF Goodrich公司，是因为他认识到他对自己的生活有着不同的视野和展望。那是第一号发现——对理想自我的发现。然后，在对自己在现实生活中面对的常规并且对自己的与众不同之处有所了解之后——第二号发现——他能够重新获得作为领导者的狂热。而且，那种热情最终引导他再度回到原来的生活轨迹当中，以一种与原来不同的领导角色来谋求理想的实现。
难以捉摸的真实自我
观察你的真实自我从仔细研究你的才智以及你的激情开始——作为领导者，你实际上是什么样的人。这可能比看上去要困难得多。首先，它需要很强的自我意识能力，只有这样才可能战胜日积月累的习惯所不可避免地带来的惰性与疏忽。因为例行公事日积月累就会创造出渐进的改变，我们生命的本质往往很难被把握。这就像是在照一面模糊的镜子：要看清楚我们究竟是什么人变得非常困难。当我们最后真的开始得到一个清醒的认识时——通常发生在一个顿悟的时刻——现实可能是非常令人痛苦的。正如一位曾经和我们一起工作过的管理者兼工程师所说的那样：“我看到自己其实是那种我绝对不想做的人。”
“洛根测试”
在一个星期的假期中，9岁的洛根（Logan）在叔父的房子里设置了他的闹钟，以便他可以每天早晨早早起床。然后，当他听到他的叔父走下楼梯的声音时，无论是几点钟——早上5∶00也好，早上5∶30也好，洛根都会从床上一跃而起，他不希望浪费一天当中的每一秒钟。这使他的叔父感到非常惊讶，他原本以为自己可以在洛根睡觉的时候悄悄早起做一点工作（孩子的母亲曾经说过洛根通常在早上7∶30到8∶00左右起床）。但是，当他的叔父醒来的时候洛根每天早晨都在那里，急切希望开始新的一天。
要确认你是否已经变成了一只正在煮沸的青蛙，一个快速指标就是“洛根测试（Logan Test）”。请思考几个关于你这些日子以来通常如何行动的问题，将它与你过去的样子做一个比较。你每天早晨醒来时是否为了新的一天而兴奋不已，不愿意再继续那其实是绝对必要的睡眠？你笑得几乎像以前一样多吗？在你的个人生活之中，你是否拥有如同过去一样多的乐趣？你在工作中也有同样多的乐趣吗？如果你发现你的工作、人际关系和生活总体来说都不能够使你感到充满活力和对未来充满希望，那么那就是一个好的指标，你或许正在迷失真实的自我，你可以观察一下，思考自己已经变成了一个什么样的人。
对于那些足够聪明的人来说，这样的事情是怎样发生的呢？一个人拥有的感觉怎么会变得偏离方向呢？沸腾青蛙综合征——缓慢发生的、不易察觉的妥协和对现状的满足感——对准确认识真实的自我形象提出了最大的挑战。我们不再能够把握自己已经变成了什么样的人，然而我们周围的人却常常有着清楚的认识。
许多东西共同导致人们看不到他们的真实自我。人类的心志本身就会阻挡、屏蔽那些可能会降低、破坏我们的自我感觉的信息。这些我们所谓的“自我保护机制”在情感上保护着我们，以便我们能够更加容易地应对生活。但是在这个过程中，它们隐藏或者丢弃了一些至关重要的信息——比如其他人对我们的行为会有什么样的反应。经过一段时间之后，那种无意之中造成的自欺欺人的假象就变成了能够使自身永久存在的神话，不管它们引起了什么样的困难，它们持续不绝。
当然，自我保护机制有它们的优越性。举例来说，绝大多数才华出众的人都对自己的前途和可能性充满了比平常人更多的乐观精神。他们带着玫瑰色的透镜，这种乐观主义情绪为了他们的事业提供了必需的热情和力量。当那种自我保护走得太过头的时候问题就来了，它会扭曲人们对于真实自我——他已经变成的人——的看法，变得与事实完全不成比例。
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第7章 改变的动机（8）
剧作家亨里克·易卜生（Henrik Ibsen）称这样的自欺为“生死攸关的谎言”：人们宁愿让自己相信那些令人感到宽慰的假象，而不是勇敢面对背后那些令人烦扰的事实。
生死攸关的谎言
事实上，自欺的确是一个威力巨大的陷阱，歪曲着我们在自己评价方面的努力。因为自欺，我们会更加看重那些印证了我们歪曲了的自我形象的东西——而不理睬那些和经过歪曲的自我形象不符的东西。令人惊讶的是，那些扭曲并不总是为自己服务的。
在对领导者进行培训的过程中，我们经常看见，即使是那些非常出色的经理人也并不总是将自己看得那样卓有成效——虽然他们的同事告诉我们这些领导者是如何伟大。看上去似乎是谦虚使得这样的领导者低估他们自己，但是实际情况往往是因为他们为自己设定了极高的业绩标准。他们因此将注意力集中于他们怎样才能达到他们自己设定的高标准，而不是聚焦于他们做得好的方面。
当然，最显而易见的纠正自我认识方面的扭曲的方法就是从我们周围的人那里听取意见反馈。这个方法听起来是如此简单，是不是？考虑到我们生活当中有多少人可以对我们的行为提供中肯的评价，你会认为我们全都会被那些意见反馈冲刷一新，从而能够不断地纠正我们在自我认识方面的扭曲之处。因此，为什么那种情况没有发生呢？
一个原因就是我们在前一章中曾经研究过的首席执行官病。那个现象使得人们在他们的领导者面前否认重要的信息——不仅是关于他们的举止和领导风格的信息，而且包括组织的状况。人们保持缄默的原因包括对领导者的愤怒感到害怕，不希望自己被看成传递坏消息的人，或者希望自己看上去像是“良民”和优秀善良的团队成员。
但是，患这种毛病的并不仅仅只有首席执行官们，绝大多数的领导者都在不知不觉中被剥夺了获得重要意见反馈的权利。通常，理由仅仅是因为人们觉得就别人的行为直率地提出自己的意见反馈让人非常不舒服。几乎没有人愿意有意识地刺痛别人的感情——但是，他们常常不知道怎样以一种建设性的而不是伤害性的方式来传递自己的反馈意见。他们因此常常想起他的方向摇摆得太远，花费巨大的努力去做一个“老好人”。但是，当人们在与人为善和为其他人提供关于他们的行为或者风格的准确观察之间产生困惑的时候，他们提供的反馈意见就变得无用了。
“做老好人”的问题
一家巴黎小酒馆的主人兼大厨穿着一身白色套装、戴着一顶大厨的帽子站在门边。一对夫妇微笑着走了进来说道：“你是这里的主人吗？”
“是的，”大厨回答说。
看来很有希望在此用餐的这对夫妇扫视了一遍那令人惊异的就餐环境、装饰、分类陈列的餐碟，然后他们停下脚步，转身走到大厨面前说：“这真是一个令人惊奇的地方——棒极了的氛围和精美的食物！”
对此大厨答复道：“你们应该等到吃完之后再做评论也不迟！”
作为生意的所有者，大厨当然希望得到赞扬，但是他更加希望这些赞美是实事求是的，而不是出于礼貌与热情摆出的姿态。同样地，在组织当中，人们在向其他人提供反馈意见的时候可能会感到困惑，在努力做到“与人为善”与提供有帮助的准确观察之间无所适从。这种情况尤其适用于领导者。
多年以来，一些研究行为的科学家曾经建议提供不带任何评价色彩的业绩反馈意见。它不带有任何正面或者负面的评论，从而使得它变得更加惬意，他们还议论说这样会使得它更加有用。通过拔掉意见反馈中的利齿，那些收到意见的人会变得更有可能接受它。
但是，根据麻省理工学院（the Massachusetts Institute of Technology）进行的一项研究，对意见反馈的这种中性化的处理实际上使得它变得不那么有用了。不承担义务的、过于谨慎的中立意见抵消掉了非常重要的情感信息的意见反馈。这项研究是作为组织行为学方面的一个入门课程的组成部分展开的，它使得MBA学生们认识到了一个改变的目标，在未来15个星期的课程之中，他们将会为这个目标而努力。每个星期上课的时候，学生们都会分组开会，接收针对他们取得进步的意见反馈。在每一堂课结束的时候，每一个人都会找出3个那天发现的、觉得有帮助的意见反馈的实例。
与时下盛行的所谓建议与忠告相反，评价性的意见反馈——在这样的意见反馈之中，人们可以得到中肯率直的明确意见，指出他们的行为之中什么东西有效果什么东西没有作用——这种评价性的反馈被看成是比非评价性的反馈更有助于个人的发展。这些发现是很有意义的。在一定程度上，我们全都知道，其他人
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