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向上,向上,做副手的学问-第2部分
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比肥嫡鸷痴鐾ㄓ谩Ｈ欢笔痹诖蠖嗍ㄓ米懿吭惫ぱ劾铮⒚挥谢竦帽绕淝叭稳鸶瘛で硭梗≧eg Jones）更多的敬畏。通用作为世界上最大最有价值的公司的辉煌时代尚未到来。 虽然我没有特别准备这次面试，但也没有像说起来那么懒洋洋。在这样一个大公司的这个层次，几乎要涉及上千个事情和职能。我可以好几周乱抓乱撞而不得要领——或许无法真正了解任何事情的皮毛。撇开潜意识中认为自己不可能获得这个职位不谈，单单要有胆子虚张声势已经够疯狂了。 首席执行官们或许并不总能令人敬畏，但他们既然能够达到高位，自然能够辨别骗子。我不是说准备就等于欺骗。恰恰相反。但是最令人印象深刻的准备源于自己现在的工作非常有效率。好的面试准备不在于操练、模拟问答或者着装演练。最有效的是建立作为团队队员的声誉、显示出愿意承担责任、工作中提出新方案、工作有成效。今天我明白了什么是最关键的，倘若当时没有获得这份工作会失去多么宝贵的机会，如果再给我一次机会我或许会事先多做点功课。但时至今日我仍然要说很容易表现过火。有好几次我开玩笑，说些闲话，努力缓和战战兢兢的气氛，而那些来跟韦尔奇面试的男男女女们如果放松的话本来满可以达到要求的。我当时说不出来的是“这个家伙对你的记录和简历跟你自己一样清楚。现在他想知道你是谁。只要进去，自自然然就好”。 我知道——说总比做容易。轮到我时，虽然没有戴幸运手镯也没有穿晚礼服，可我还是紧张。担心自己准备不足会弄得更紧张，我没有颤抖或口吃；我居然脸红。当我意识到自己在做什么时，脸又红了。红扑扑的脸颊正好跟我的蓝色裙子形成鲜明的对比。 这次面试花了不到一小时。无论过去还是现在，面试内容都已经模糊了。他坐在办公室休息区边上的椅子上，我坐在沙发上，面朝一扇落地窗，上午明媚的阳光从窗户洒进来。我的大脑只有一半在思考，哦，我无法相信自己正坐在这么可爱的办公室被这个人面试。大脑另一半在说，镇定，注意问题，这样才能至少想出一些比较聪明的答案。令我惊讶的是他没有用我听说过的那种机关枪风格拷问我，那种快速开火的问答实际上是他的一个标志，而我花了好多年才习惯这种风格。杰克·韦尔奇的商务会谈或者报告的最好衡量方法不是靠花费时间做标准；而是由QPM衡量——每分钟问题数。 我很感激那天我们谈话的QPM率比较低。他的大多数问题旨在衡量我愿意为这份工作承担多少责任。他显然想找一个能够配合——或者说非常接近——他自己的责任的人，今天的行话中这种责任的基本表达为两个数字：24和7。我工作勤奋，相信完全投入工作，但是我当时没有真正理解杰克·韦尔奇式的责任。 可现在，我明白了。 那次面试中，我非常迷惑他想干什么，并且告诉了他。我问他是否在建议我们应该试试，看我们是否非常适合。他坚决否认了。他没有兴趣做试验。我要么一开始就干——他也是——否则我们就分道扬镳。 然后他像最后的面试杀手一样对我突然袭击： “你让我想起了我的前妻。”他说。 我惊呆了，一下子陷入沉默。 我能够想到的最好回答是：“这对我获得这份工作的机会来说可不太妙。” 我俩大笑。现在想起来，他的意思是说我的独立性格跟凯罗林很像。他们经过28年的婚姻在那之前的一年离婚。 我们分手时他建议我可以花些时间考虑这是否可行，我是否愿意接受这份工作。 我不需要考虑太多。我上钩了。完完全全上钩了。我本来以为会有个粗暴的老板抛出各种我无法回答的难题。结果相反，我碰到一个尽管很商人但却毫无顾忌大笑又坦率的家伙，我们的谈话友好、轻松又无所不谈。我喜欢他和他明确的目标感。他没有用迫使我承担责任来吓跑我，而是让我充满活力，纳入他的轨道。 大约一周过后，12月2日，我被邀请去他的私人餐厅午餐。当我到达时，海尔格告诉我当天的菜谱是烧烤酱小排骨，而厨房已经没有餐巾了。然后他祝我胃口好！ 这非常有趣。我点了一小盘水果切片和松软干酪。我对任何参加面试午餐的求职者的忠告就是如果你不得不吃，那么就用手拿起来，或者啜食，至多会引开注意力，最坏不过是等待一场灾难。
好奇心女士和计算失误（2）
我们的午餐变成一个只是熟悉的过程，衡量性格是否合得来。六天后，我被叫回他的办公室。海尔格和她的秘书及总裁信件处理员苏·贝叶都向我微笑。 “快进去吧。”海尔格说。 杰克·韦尔奇站在书桌旁，说“我猜你知道自己为什么在这”。 当时我想是的，但是不久我发现当时一点不知道前方等待我的是什么。 “你能星期一开始上班么？”他问。 下面就没有什么要说的了。他说我得到很高的提升，很高兴与我共事。就是这些。 很奇怪，对我来说，最难的事情之一就是告诉杰克·佩佛我要离开他的部门了。我马上下楼，公布了这个消息。他非常真诚地祝贺我。但是我想他很紧张，因为我没有意识到自己将要投入怎样的工作中。我长话短说，一头扎进旁边的空办公室，关上门，眼泪一下子下来了。几天后，在部门的圣诞节聚会上，人力资源部的朋友们为我开了个很好的欢送会，并送我一个可爱的礼物。我趴在桌子上又哭了。
大哭一场
我愿意与你分享我的工作生存技巧，那么现在我已经提出了哪些观点呢？应聘一个有可能根本改变你生活的工作时不要做准备。 餐桌上不要用桌布擦你油腻的手。 漫不经心地用跟你老板有关的词如“派”交谈。 如果事情变得艰难，那就好好地哭一场。这些建议都是智慧之谈，但是或许我需要引申一下哭的问题，因为其他几条建议都非常明智，不言而喻。处理压力是任何重要工作中的一大挑战，这一点我绝非说笑。有时，在一些情况下，压力的程度令人无法承受，哭泣就是我的处理方式。这种频率并不高，但是确实碰到这种情况时，我会用哭泣来摆脱压力。 我读过许多关于大脑运行方式的文章，知道眼泪可以释放脑化合物，帮助缓解原始的情绪，恢复平衡。当然——这只是理论而已。 那么，还有什么其他选择么？愤怒和暴躁？消极和低落？阻碍和报复？找出哪种方法最能够让你获得暂时的宁静，积聚力量完成手头的工作。 我的经历告诉自己，我仍然关怀，恼怒和失望并没有完全让我麻木无所知觉。能够关怀是一个宝贵的才能。像往常一样，商业——多么可怕的字眼——是关怀的敌人。错误的企业文化没多久就会把关怀从被子那么大变成手帕那么小。 但是也有其他有效的衡量方法。杰克·韦尔奇喜欢把他和其他人关怀的能力用语言来衡量其长短大小。他发泄，他咆哮，他诱使人说真话，他甜言蜜语。所有这些都表现了他的关怀多么深切多么有激情。 韦尔奇的风格完全具有感染力。除了做通用的主席和首席执行官外，杰克·韦尔奇公开邀请大家关心大事。他关心员工，关心顾客，关心通用做到最好，尽可能成为最好的公司。而且他继续关心。1988年我们第一次面试时他提到的责任从广义上讲是关心的承诺。它意味着愿意每天在办公室出现，准备好付出任何代价创造变革。 电子书 分享网站
完全投入
我花了足足一年才完全得心应手，适应新岗位的速度。大多数时间都被重复出现的任务如股东会、预算回顾、董事会议等等占据了。我的第一年都花在如何处理这些日常事务上了。但是由于突发事件如此之多，我要说很难掌握这项工作。 退一步说，可能值得一提的是我在为世界上最没有耐心的人工作，而他却愿意一整年忍受一个工作效率达不到100％的助理。为什么呢？杰克·韦尔奇可能没有耐心，但他很实际。之所以花这么长时间是因为确实只能如此。当然，有些人天生具备内在的才能和直觉的聪明。可剩下的大部分人，需要时间通过经验完成事情。 我个人要经过一整年的周期，这样，当事件和任务又一次出现时，我就已经准备好在那里了——能够熟练地再做一次，而且我希望能够做得更好。一个有效的工作搭档双方，无论两人有多聪明多有理智，无论在哪个公司——无论你是经理、助理、行政主任还是首席执行官——都应该预料到在搭档关系开始时会有一个学习周期。这个过程中有这么多东西需要学习，这么多东西需要掌握。 他们忘记在工作内容表里列出的一个要求就是需要双语。我上班第一天就需要处理把一门“外国话”翻译成英文的问题。我开始工作时，杰克正外出度假，开场外会议。1989年1月初当他最终回到通用公司在费尔菲尔德的总部时，简直就像活龙卷风。他穿过三层套间的门时正全神贯注完成一单生意，以至于他完全忘记了我就在他面前。 当他叫我进去写一封信时，我发现我不仅需要Gregg速记，而且需要Berlitz的注意力集中课程。我听不懂他浓重的波士顿口音。我坐在那里，运笔如飞，心想，哦，不！麻烦大了！他在说什么？我永远都没法转录这个！ 与此同时，他还在做好几件事情——口述一封信、打电话、发布命令、读邮件、潦草地写一些便条。工作这么多年，我还从来没遇到任何人能够同时做五件或六件事情，而且没有一件出差错——我惊呆了。一两天内，我明白了我的飞速工作对杰克来说只是闲逛。幸运的是，我是几乎绝种的仍然能够速记的恐龙之一。在圣心大学修秘书系学位时我就是速记高手，这在我第一天做这个工作时帮了大忙。我勉强能够跟得上他累死人的速度。我发现自己已经能够听音写出正确的单词，在苏的帮助下速度刚好还可以回头拼出准确的全文。苏自从1981年起就在韦尔奇的办公室里工作了。 我肯定大多数人刚开始一份新工作时的心情——兴奋又害怕。怀疑我们是否能够应付工作是一个正常的反应。这确实显示出我们对于自己的工作有多么关心。然而，我当时不由自主地想或许他们能把我的旧工作还给我。 我记得自己被这个活龙卷风吹走时心想：“托托，我觉得我们已经不在堪萨斯城了”。
缘分小贴士
要双语——理解并且能够运用你的上级和下级员工的语言。 好的经理一英里外就能认出骗子。滥竽充数必然会失败。 从第一天就开始建立你的信誉。 每个新工作都有一个学习周期。准备好你自己，你的上级和下级都会有这个过程。 努力工作，争取做好你的工作。
信任
跟杰克·韦尔奇共事，我首先学到的一课就是信任对于一个有效的工作关系来说最为重要。 信任如此重要，却又难以琢磨，值得冒险穿越充满陈腐陋习的沼泽。有以下途径： 要获得信任，你必须给予信任。这听起来饱含深情——像汩汩作响的枫叶糖浆桶——而这是所有职业关系成功的基础。 要获得信任，你必须给予信任这个公式可能一开头是单方面的，但它并不依赖于付出者和接受者。双方必须都给予，否则都无法获取。凭空拦截，缺乏自上而下的信任会损害有效的工作关系。 我在通用最初的工作就是个典型例子，缺乏自上而下的信任加上个性不合以及令人痛苦乏味的工作。我为法律部法律图书馆的管理主任工作，这个主任非常胜任工作，但是却无法创造一个让我感到舒服有趣的工作环境。我肯定她不是有意要让我的工作变得难以忍受，但是我们简直来自两个不同的世界。我当时20岁，刚从大学毕业，充满了令人兴奋的职业幻想，但是我从来都没想到我的梦想会变成自己感觉如同身处监狱。我记得上班的第一天。我实际上在毕业典礼一周前就开始工作了，毕业后还没有休息过——这说明我多么急切地想投入工作中去。我兴奋不已。且慢，我的前任调到法律部其他岗位工作。当我跟她交接时，她把我拉到一旁，小声说：“我想你没有领会到你来面试时我想传递给你的讯息。我可以看出你是一个无辜的羔羊正等待屠宰。我当时想跟你说能跑就跑，可你没明白。现在我能做的就是对你表示同情。”我的回答说明我对于工作环境的天真想法：“我当时觉得你很有趣，”我说，“但是我只是猜想你人古怪，于是你的老板要摆脱你！” 在我做那份工作期间，我一直被管得透不过气来，但并非我一人如此。助理图书馆员，一位冷静、尽责又低调的女人，突然辞职，写了个便条，最后一天下午五点钟时断然离去，没有跟任何人说再见。她显然迫不及待地要离开那里。 我的大多数时间都在打印目录卡，向法律期刊写订阅信。每本书有五张卡片，要一张张做，而且总是从打印机上滑开，所以许多卡片要反复做。要说这个工作无聊简直就像指出奥林匹克环不像滑雪板或者单人雪橇那么富有动感一样不言自明。无聊还不足以形容这份工作。有八个月的时间，我每周五下午的任务就是等到两点钟，下楼到人事部门，乞求换份工作。我把自己弄得人见人烦，直到他们妥协，给我另一份工作。 那时有个政策是如果你还没有在这份工作上待满12个月，那么公司内工作调动必须由你的经理签名。我的请求被拒绝了。这简直就像第22条军规一样荒谬：规章规定因为我做她的下属不满一年，所以必须由她批准，而她否决了，理由是我必须为她工作满一年。这道理真是痛苦矛盾。 最后，我找到人事处宣布自己要离开通用。那时招聘市场的情况是他们很难找到出色的秘书人才，不想让很不错的技术人才离去。他们给我安排了国际人力资源部的一个职位，并许诺给我的老板商量离职规定。我的新职位面试和录取通知来的时候，我的旧老板正在度假，这意味着当她回来工作时就得到我离职的消息，她就得重新开始找一个秘书的过程。那天下午她走近我，撂下一句“我想这意味着我应该祝贺你”，然后就走了。 现在回想起来，我本来能够学会忍受那份工作无聊的一面。但是令人无法忍受的是，我没有获得信任，只是做些最乏味的工作。往事永远不会更改。但是信任如同氧气——没有它你就无法生存。 书包 网 。 想看书来
解决它
我希望能够从此看到通用的每个部门都迎来信任和良好人际关系的黄金时代。但是我很实际：问题仍然存在。但是问题已经发生得没那么频繁，破坏性没那么大，这主要归功于1988年杰克·韦尔奇颁布的解决项目。解决项目建立了有效的方法，解决许多削弱破坏信任的官僚程序，是防止信任破裂的有力良药。 关于解决项目已经有很多文章，但是我仍然打算用一两页描述，倘若你需要调剂的话——任何公司或商人如果漏掉这个有用的信任建立技巧，那么将是非常遗憾的。把它当作塞勒姆塞勒姆：美国马萨诸塞州东北部城市，位于波士顿东北部。建立于1626年，因1692年此地的巫师审判和纳森尼尔·霍桑的“七墙之房”而著名。巫师审判的新英格兰镇会议（通用的公共关系手册中通常这么形容）。只是目标不是被讨论、争论和审判的巫师，而是正在破坏这个机构、程序和员工的条条框框。 解决项目很成功，因为它们暴露了问题，摊在阳光下，然后进行检查、了解，或者排除。起初的动机是要根除“老”通用留下来的坏习惯、官僚文章和过时的做事方法，在杰克·韦尔奇前的通用时代存在更多的官僚主义，但是这个项目很快就成为一个有效机制，促进变革，创造信任，发挥“新”通用员工的才干。 一个解决项目涉及10到100个同一部门的员工，他们的经理，一个指导讨论的外来促进员或协调员。最后，顾客和供应商也参与进来。往往是由经理开始指定目标或者设置程序。目标不是要产生一个无的放矢的牢骚会，而是瞄准一些最需要改进的程序或政策。但是经理们并没有像在冗长的报告会时那样进行拖沓的发言或者宣布某些事情不得讨论。坦率地讲，如果一个经理想要转移整个组的注意力，不讨论小组成员确实感到很有必要解决的问题，那么在他注定是要失望的。他或她离开房间的时候——情况通常如此（尽管一些老板会一直待在那里）——整个会议上其他人就会讨论任何想谈的话题。 促进员独立于这个小组，负责保证大家能够畅所欲言，并且保证针对每个问题都能提出一个解决办法。严格遵循问题/解决模式。这就像腹痛完全是浪费时间，除非某个人能够提供一些蓖麻油。规则是当会议结束经理重新回来时，他或她必须当场采纳或者否定75％的想法。绝不拖延阻碍议案或者悬而未决。要让讨论进行下去，任何必须延后的决定都要拟定一个日期，确定在某个具体的时间表内必须行动，时间通常是一个月。这个要求确实给管理人员施加压力，并且避免了会议变成无行动的空谈的可能。 多年来，通用有成千上万个这种解决会议，涉及成千上万的员工。这已经创造了一个几乎连续的程序改进循环，更重要的是，建立了一个欢迎变革的文化，因为变革自上而下，来自那些最了解工作的员工。如果你可以告诉老板你知道某个他或她不知道的事情——而老板确实足够信任你，能够听取你的想法并按照建议行动——那么你就很难置身事外，愤世嫉俗。 我认为不可预料后果的神掌握了解决项目，并把它们变成更有革命意义的项目，远远超出了杰克·韦尔奇当初引进它们时的想像。“解决”已经成为一个口号。当我们遇到一个愚蠢的政策或决定时，我们不再只是想简直是垃圾！或者只是揉揉眼睛得过且过，我们会大叫“解决！”这已经成为一个代号，表示“这个愚蠢的决定没有任何价值，我不打算只是因为要做它或者某个人的要求就遵循”。解决项目给了每个人权利、义务和信心挑战任何人的任何可能浪费时间或精力的事情。 不要害怕反对——但要准备好提供解决的办法我指的是任何人。解决项目被如此坚决地当作一个哲学原则推行，以至于任何职位上很少有人愿意提出没用的程序，更没有人不按解决原则手册做事。 我认为通用的文案工作没有一张逃避解决项目的检查。团队会逐行逐个问题地检查表格，确定要求的信息是否100％必要。多亏了解决项目，我们取消了复印件、多余的签名、同意等级和所有其他令书面工作变得如此恐怖的多余步骤。这种精简过程为数字化时代扫清了道路，而解决时代之后数字化就流行起来。通向数字化的过程相对来说就没那么费劲了，因为一来许多障碍已经被扫除，二来通用的思维模式已经以变革为导向。多亏了解决项目，没有必要再向满足现状、满腹狐疑的员工大肆宣传变革和进步的好处了。 解决项目在通用的全盛时代已经基本结束了。现在已经有了其他热门的管理和变革概念，把解决的概念推到了背景的位置上。解决仍然存在，只是不再像以前那么风靡和狂热。其中一个原因就是已经没有如此明显的官僚文章了。低层次的语言果实已经被掐掉。今天无用的想法一产生，解决思维不经过正式程序就会介入，（大多数情况下）把它们一扫而空。我确实怀念那种斗争召唤“解决！”和我把无用的表格扔进废纸篓时那份欣喜，以及怀着罪恶感的喜悦用同样的借口扔掉一些书面工作或者精简那些可能仍然有作用，可是在工作中妨碍我的程序。 解决思维是分享权力的一种形式，给企业文化注入信任感，使其发展壮大，有力地推动了信任。我无法想像有哪个公司不会从尝试这个项目中获益。请相信我。
拥抱科技——慢一点
说起来令人不解，但是在20世纪70年代后期通用拥抱科技革命的速度确实有点慢。这多少跟缺乏信任和反馈有关。 说到慢，我不是指产品、服务以及所谓的后勤办公室运用像台式计算机、互联网和电子邮件之类的新科技。我并不是说我们时髦赶得慢，但是当时我们不像以前那样，不再是工业领袖了。这部分要归咎于新科技席卷世界的惊人速度以及推动美国商业界发生的巨大变化，但另一方面也要归咎于通用起初没能信任那些首先认识到科技可能和将要产生的作用的员工。杰克·韦尔奇认识到一个战略计划的必要性及其益处，来推动我们的信息技术，并且从公司外部引进一系列有才能实施这一领域变革的公司领导人。 要记住，在20世纪80年代中期刚刚出现一场股市崩溃，这一衰退粉碎了一切，日本人正蚕食我们的许多市场。惊慌和围城思维几乎随处可见。如果处在一个更平静的年代，我猜想仅仅由于自下而上对于科技的需求，通用本来也会成为一个科技领袖。当时大多数人能够看到科技革命正到来，我们都坐在那里，纳闷为什么我们如此麻木，不要求整个公司独自去购买兼容的硬件和软件。购买的离心结构使得公司很难建立一个天衣无缝的国内和国际网络。借口是每个部门、业务或者地点正在发展自己的方法满足其科技需要。按照官方的解释，只是由于太复杂，无法解决每个人对于数字化的个性需要，并把这些需要纳入一个公司范围的体系内。回首过去，真是浪费。后来为了转化那些互相冲突的系统消耗了多少时间和金钱。 这是在20世纪80年代早期，解决项目还没有开始时的情形。如果能够早一点实施解决项目，那么就会有更多的人在那些会议上畅所欲言，尤其是有些员工由于辛辛那提应用的软件没法转化为费尔菲尔德编辑的文件而不得不重新打印——会有更多的呼吁，更多的人会听取意见，相信发言者明白自己谈论的话题。 至于适应计算机科技，幸亏我的弟弟雷蒙德是第一批高中电脑神童，所以我是一个“早期的适应者”。雷蒙德会高高兴兴地把自己全部的现金储蓄花在无线电发明上。远在别人还不知道苹果电脑为何物之前，他就幻想过拥有一台。他听说一个妇女通过一个当地电台赢得一台苹果电脑。他知道这个人很有可能一点都不知道如何处理这个奖品，就通过电话本查到她，给她打电话，确认她确实对电脑一无所知。作为“帮忙”，他从这个妇女那里以很合算的价格买下这台电脑。她很高兴能拿到现金，而他则进入了电脑怪人天地。虽然这个机器按照今天的标准看很初级，在雷蒙德的帮助下我能够看到用电脑而非手工制做圆形分格统计图表和条线图的巨大潜力。早在20世纪80年代中期我就是第一批把这一科技应用于董事会报告中的人之一。 几乎同时，我受邀与参加主席会议的人喝咖啡。这些聚会旨在给杰克·韦尔奇一个机会，与一小部分通用总部的员工进行跨部门间的私人交往。公司期待我们提出问题。会议大约进行了一个半小时，我问：“你认为费尔菲尔德的管理层的工作是否能够跟上现有的计算机技术的步伐？”杰克·韦尔奇当时似乎对计算机技术还没有什么太大兴趣。他听到我的问题后，说了些无关紧要的话，例如“我们将来会做得更好”。但是，不久之后，他和整个公司就已经上路了，认识到科技进步的必要性。 推进通用前进的是公司员工自下而上对于科技的普遍兴趣。管理层本来有可能会很久才能认识到正在发生的事情，但是只要愿意倾听和信任那些有不同看法的人，就能最终抵消任何短浅的见识。变革没有马上发生，但还是发生了。信任指引我们到达需要去的地方。 。 想看书来
糟糕
旅行和交通安排是我能想到的一个运用一点科技革新的领域。早在20世纪90年代初期，通用仍然通过手写——或者更糟，用电话——发出订单和确认，从公司的交通队伍为行政人员预订轿车、直升机和飞机。 如果一个公司的领导班子足不出户，或许这种办法还有效。但是杰克·韦尔奇经常外出。他也不是在乘美国灰狗长途汽车往返。一天典型的旅途可能要用两到三架飞机、几辆轿车和几架直升机。似乎杰克走过的每英里，我都要填一张纸或打几个电话。这是巨大的负担，我忍受这种缺乏条理、技术落后的体系，简直要疯掉。而我宁可一劳永逸地把这件事解决掉。 一次特别的旅途中，我和杰克正乘通用的一架专机飞往华盛顿国家机场（现为罗纳德里根国家机场）。随着飞机着陆到达终点，我们路过通用的一架直升机。 “那里在做什么？”杰克问道，朝窗外望去。 “我不知道。”我说，心想或许哪位员工已经飞到华盛顿了——为什么通用的交通调度员没有告诉过我这样我们至少可以合并旅行了。为了满足自己的好奇心，我打电话给调度员，很快发现事情的确切情况：因为我已经订了飞机，所以这架直升机在没有乘客的情况下从康涅狄格州飞了一路。 早些时候与一个调度员打电话时，我大声说正在考虑旅途的另一站（但是后来取消了）是否需要直升机。我正在做选择，仅此而已；我只是在自言自语以集中注意力考虑要做的事情。为了保险起见，调度员把我的废话当成首席执行官办公室的一个确凿而快速的请求，订了直升机，启动了一系列事件，结果几天后让一架空直升机一路飞到了华盛顿。当时的预定系统，除了缺乏效率之外，还有许多其他漏洞。 当我发现事情真相后，立刻告诉了杰克，并且把这一混乱归咎于自己。不管什么情况，这是我的失误。我负责他的交通安排，而传递指示的时候我已经犯了一个错误。我明白这个失误代价昂贵，但教会我重要的一课：我再也不会依赖打电话来预订飞机了。像这样一个失误的后果不仅造成经济上的浪费，而且可能会让我少活几年。我决心开发自己的简化表格，手写预订飞机的请求。最后——几年后——空中交通员工开发了更好的网上预订系统。 几乎同时我不断地要求地面交通员工设计一个网上预订轿车系统。“25年前我们就把人送上了月球——为什么不能为了一个简单的汽车预订请求设计一个电脑体系呢？”我问通用的交通�
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