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华为的世界-第2部分
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做3G的投资建设。另一个原因是因为荷兰是欧洲人口密度最大的国家之一，而且非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，需要支付的费用甚至比电信设备本身都要高很多。
针对Telfort的顾虑，华为开始对症下药。首先，华为和Telfort合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。其次，华为在原来就有的小基站解决方案的基础上，提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为BBU（基带处理单元）和RRU（远端射频单元）两个分离的部分。让两个部分可以直接安装到运营商原来的机柜当中或者安装到靠近天线的抱杆或者墙面上。这样，Telfort有90％以上的站点都可以利用原有的站点，总体拥有成本（TCO）比常规的方案节省了三分之一的投资。
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第一章 新血统（6）
“我们就是看中了华为的诚意和创造力。”Telfort公司CTO 范德维尔对华为的解决方案非常满意。当然，在接受华为的方案之前，他说自己还是去华为深圳总部以及华为在阿联酋的3G项目考察了一遍，并对华为有了更好的印象。
全力以赴的华为最终在2004年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”范德维尔透露。
在Telfort的项目上，华为第一次证明了自己不仅仅拥有价格上的优势，而且证明了在技术上华为也有自己的“爪子”。虽然这远远比不上“老虎”爪子的锋利和气势如虹，但凭借着华为的灵活性和爆发力，这依旧可以在主流市场撕开一道口子。
实际上，Telfort的项目最终演变成了从商用时间上在全球也能排在前几位的HSDPA项目（HSDPA是WCDMA的一个演进版本，能够提供更高的传输速度）。如今，华为的各种设备已经陆续抵达华为荷兰公司。华为荷兰公司的办公楼就在著名的欧洲足球豪门阿贾克斯队的主场阿雷纳球场旁边。据说当一个接一个的集装箱堆满了华为楼下广场的时候，旁边的Telfort公司的员工纷纷跑过来重新打量华为的设备，这让荷兰的华为员工心里感到非常自豪。
更大的机会也正在向华为招手。2005年6月29日，荷兰电信运营商的老大KPN宣布支付亿欧元收购Telfort，这已经引起了KPN的主要供应商爱立信的忧虑，因为此次收购成功，将使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品。果然，在KPN的3G网络升级过程中，华为又从爱立信那里分得一杯羹：2006年2月28日，华为与KPN签署协议，成为其核心网设备供应商。
实际上，在这次收购宣布之前，华为已经赢得了KPN的一个大单。2005年6月7日，华为与KPN签订合同，成为KPN荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目包括骨干网和接入网，范围覆盖荷兰全国各大城市。因为这次成功，陈海军们也着实高兴了一段时间，因为他们击败的是阿尔卡特和朗讯这两家在光传输领域世界领先的公司。
“我们一开始的目标只是进入供应商行列，具体能拿多少份额并没有在意。”陈海军说道，“当听说参与投标的三家之中只有一家胜利者的时候，我们甚至有些担心。”而这个时候，华为良好的供应链管理水平和“快速调集资源进行会战”的能力起了作用。当KPN同时给三家发出要求，让三家把设备运到KPN的实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰海牙，竟然比位于欧洲大陆的阿尔卡特的设备还先到。最后，华为如愿以偿地独享了这份大餐。
“在荷兰，我们和移动的老大（爱立信）以及固网的老大（阿尔卡特）都拼过，结果都赢了。”陈海军自豪地说道。虽然已经离开中国多年，他还是不由自主地透露出东北人的那股豪迈。
倒下四拨人才能起来一块市场
“我们这些从海外回来的人常常说，要倒下四拨人才能起来一块市场。”虽然已经离开华为两年多了，王冠珠提起海外的经历仍然是不胜唏嘘。王冠珠曾经担任过新华信市场研究咨询有限公司的副总裁，在为一些客户做电信咨询项目的时候，他还总是忍不住回忆起当初在华为的日子。在他看来，华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。
华为打海外市场的四拨人中的第一拨，是最早做海外市场的那一拨人。从1996年开始，他们到国外各个市场走走看看，了解当地电信市场的基本情况，同时也看一下当地的商业环境和风土人情等等，回来写一份报告交上去，然后下个月就再去另一个地方，其实并没有真正扎下根来。
而第二拨人最辛苦，开始到当地租办公室、找代理商，做市场的开拓。由于当时华为在海外的知名度太小，大的运营商和代理商基本上都不理睬，因此第二拨人的主要作用其实也就是培育市场，告诉客户华为是干什么的，能干什么。
第一章 新血统（7）
但是，如果没有前两拨人的铺垫，第三拨人也不可能接触到具体的项目。随着订单数量的增多，原来华为在海外布的一些孤点渐渐连成了“根据地”。而真正大兵团作战的已经是第四拨了，时间也已经是2003年之后了。现在的华为将国内大批的精兵强将派到海外市场，“根据地”又变成“解放区”了。
“我应该算是四拨人中间的第二拨吧。”王冠珠说。2005年11月14日，西班牙电信这家曾经让王冠珠等人感到无比挫折的电信运营商，终于认可了华为，选择华为作为其3G和宽带领域进行业务创新的战略合作伙伴，并且与华为携手开拓拉美市场。这个消息让王冠珠无限感慨。
在陌生的天空下
2001年初，华为总裁任正非在公司内部发表了《雄纠纠 气昂昂 跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。而早在1998年华为就已经进入了俄罗斯市场，并且通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。但是，在更为发达的西欧市场，华为的成功却延迟了好几年。
邓涛是华为刚刚开始摸索欧洲市场时的“队长”，与他一起从近万公里之外的中国来到欧洲“跑码头”的还有几个销售人员。开始的时候，他们经常来往于德国、法国、西班牙、葡萄牙等多个国家之间，寻找可能的市场缝隙。那时的华为也还没有欧洲总部的概念，所以他们经常开玩笑说：“邓涛走到哪里，欧洲总部就在哪里。”
2001年之前，对于欧洲，华为仍然还处于熟悉的阶段，甚至根本谈不上做生意。邓涛等人那段近似于走马观花的经历，最大的收获仍不是卖出了多少设备，而是通过不断地摸索，让华为对欧洲市场有了总体的概念，对每个国家的特点也有了一些与原来不同的认识。
例如，按照华为在国内行之有效的“农村包围城市”策略，华为一开始准备选择西班牙和葡萄牙等西欧相对不那么富裕的国家作为突破口，希望利用价格的优势和电信设备制造巨头们不太“看得上”的小市场来进行突破。但是到了当地才知道，情况与自己设想的大相径庭。
20世纪末期的欧洲，一体化进程正在提速阶段，而这种政治局势对于经济游戏的影响也正在全面体现出来。比如，在电信领域，那些在欧洲不太富裕的国家的运营商如果采购欧盟厂商的产品将会享受欧盟的很多补贴政策。而这些补贴政策之优厚可以让华为当时唯一具备的价格优势变得没有任何作用。因此华为在国内赖以起家的策略在欧洲并不太有效。
一来到海外市场，华为人就不得不面对着陌生的天空。而这种“陌生”让他们在很长时间内都感受不到“雄赳赳、气昂昂”的感觉，反而经历了前所未有的挫折感。
2000年的时候，怀着一腔热血的王冠珠加入了华为。当时，华为已经把海外视为下一步的突破方向，英语水平不错的王冠珠也是在这个时候被派到了海外市场，由于那个时候华为在海外基本上还没有多少根基，大部分员工并不愿意出去，而事实上，最早出去的那些人最后在海外能够站稳脚跟的也确实寥寥无几。
一开始，王冠珠被派往非洲的南非和阿尔及利亚等国家，跑了几个展会，做了一些技术交流工作，但是在南非他很快就吃了一个败仗，并体会到了做海外市场和国内市场的不同。当时华为投了南非电信的一个标，并对客户做了超前承诺，这在中国是很正常的事情。但是测试的时间已经到了，华为的设备还没有开发出来。由于参与测试的厂商比较多，华为的投标人员又想出一个“巧”办法，提出能不能先测其他厂家的设备，最后再测华为的设备，这样可以争取一些开发时间。
没想到，南非电信斩钉截铁地说不行，所有厂家的设备必须同时到位，并且由南非电信决定测试的顺序。如果华为提出合理的理由，测试可以推迟，但是也同时推迟其他厂家的测试。最终，华为的投标人员没有拿出合理的理由，只好道歉。这次华为人自己打了自己一个嘴巴，以后再也不敢轻易承诺。
第一章 新血统（8）
2001年下半年，王冠珠又被派到西班牙，当时的西班牙代表处还只有邓涛和他两个人，办公室就在著名的皇家马德里足球队主场伯纳乌球场的旁边。一开始，他见识的是西班牙人的懒散：他们都是早上9点上班，下午1点开始吃午餐，一直吃到下午4点，然后到办公室简单做点事情就回家了。而华为的中国员工却是没日没夜地干活。
有一天他忍不住对自己的上司邓涛说，我们中国人工作这么努力，我们要超过他们西班牙应该只是时间的问题。在欧洲历练已久的邓涛沉思了一下，回了一句，“恐怕没那么容易，别忘了我们的效率实在太低”。
效率低有不熟悉西方商业规则的原因，甚至有时候是习惯不同造成的。比如华为在西班牙的代理商当时向王冠珠抱怨说：“给你发电子邮件了，你怎么没有回答我的问题。”王冠珠觉得很委屈，“我明明回邮件了，怎么说我没回答呢？”他后来才发现，自己还不懂怎么用西方人的方式来回复E…mail—他应该逐条地详细回答每个问题，而不是像中国国内那样笼统地做一个回复，然后再等双方见面的时候去解决问题。
中西方文化的差异是一个障碍，但真正的“拦路虎”还是中国企业国际化经验的缺乏和自身能力的短缺。
邓涛和王冠珠两个人在西班牙的时候，与当地运营商进行了一些接触，但这些接触显然并不成功。王冠珠对当年自己与全球第八大电信运营商西班牙电信（Telefonica）的交流印象很深。“刚一见面，双方自我介绍的时候，西班牙电信的专家看到我带来的研发专家是20多岁的毛头小伙的时候，脸上露出了非常诧异的神态。”王冠珠说，“在他们的印象中，所谓的电信专家应该至少是四五十岁了。可是中国的电信市场真正发展起来才几年呀？！”
年轻的背后难免是不严谨。在一次与这家运营商进行技术交流的时候，对方要求华为在ADSL里面实现一个功能。在此之前，王冠珠曾经与华为中央研究部的开发人员讨论了很久，认为这项功能不可能实现。会后，好像是不经意似的，西班牙电信的一位工程师给了他一本标准手册，说你看看的第几项的第几条。他一看，那一条标准已经明确认定能够实现这项功能。即便在今天，这件尴尬的事还让王冠珠记忆犹新。
由于火候还不到，雄心壮志的华为却很难得到海外运营商的认同。实际上，无论在南非还是在西班牙，王冠珠等人当年只是突破了一些小的运营商，并没有签下金额较大的单子。
找向导、搞合作、进圈子
“当年最大的痛苦是什么？”王冠珠说：“其实不是人家不认同你，而是你根本见不到运营商。”这令在国内与运营商天天泡在一起的华为海外军团感到非常不习惯。
当年在西班牙人生地不熟的华为员工甚至到当地的中国使馆经商处寻求帮助，希望介绍运营商或者是代理商也行。结果让使馆的工作人员也很为难—如果说要找做鞋做衣服的代理商，一抓就是一大把，因为中国的温州服装和皮鞋企业早就在这里扎根多年，而电信设备他们以前从来就没有打过交道，连什么是交换机都不知道，就更别提找代理商和运营商了。
显然，刚刚进入西欧市场的华为根本没有能力直接接触到哪怕是较小的电信运营商。“自己去谈几次也不见得能见到人家的高层主管。”曾经跟随邓涛在欧洲“跑码头”的王冠珠回忆道，“所以，我们开始想办法发挥当地代理商的作用。”
有意思的是，在回忆与华为合作过程的时候，法国运营商NEUF的CEO米歇尔·保兰曾经承认那个“打电话”的代理商的作用非常关键。而实际上，华为在后来的内部总结中，也把代理商的“搭桥”评价为具有决定意义的一步。
华为开始意识到利用代理商做向导是从其与阿尔斯通（Alstom）的合作开始的。这家法国的系统集成商经常会承揽到一些电信的项目。作为总包，它也需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。
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第一章 新血统（9）
当年在法国，经过了一段时间的乱打乱撞之后，华为终于找到了当地一家很有影响力的代理商，通过它接触上了阿尔斯通。而那时候阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目不是在法国而是在东欧的捷克。
正苦于找不到价格较合适的设备商的阿尔斯通，抱着试一试的想法和华为开展了第一次合作。这次合作的结果非常圆满，从此以后华为在法国开始有了一些小名气。然后，同样也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的LD，做成了第一笔大生意。
“实际上，华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。”王冠珠说道，“对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会‘借力打力’。”
为了打开局面，华为光代理商就要找两批。第一批代理商的主要作用其实是介绍关系，由他们带着去见运营商；大运营商一般能够见到一两位中层，小运营商也许就能够见到高层了。一来二去之后，华为也就知道谁是当地最有价值的运营商，谁是最有实力的代理商了。然后，华为再重新选择当地排在前几名的有实力的大代理商。虽然有实力的代理商代理费一般都要贵一些，但是能够更快地打开市场，华为在法国的成功就是一个很好的例子。
除了代理商之外，华为也很重视借助合作伙伴的力量。华为的另一次突破就是和通信业的巨头高通合作。在2G时代，欧洲的移动市场是GSM一统天下，即使是高通这样的CDMA巨头也无从下手。于是，高通与一家中东的投资基金公司Omnia Holding Ltd。合资在德国成立了一家电信运营商Inquam Limited，通过其子公司在欧洲各国购买移动牌照。由于欧洲各国普遍偏向GSM技术，国际上通行的800MHz~900MHz频段、1 800MHz~ 1 900MHz频段早已经被其他GSM运营商占用；Inquam只好退而求其次，拿到了葡萄牙、德国、罗马尼亚、俄罗斯、瑞典等国的450MHz频段，也就是CDMA450。
这个频段的资源大多用来发展集群通信，政府、企业是其主要的客户。华为和高通一直有着很好的合作关系。通过这层关系，加上提供给运营商优厚的商务条件，华为一举进入了葡萄牙的CDMA450市场。如今，CDMA450在全球遍地开花，而华为也已经占领了全球CDMA450系统设备60％的市场。
在欧洲市场上，除了对于找向导和搞合作的，华为在内部可以总结的另一个经验就是“要进入圈子才有机会”。比如，华为在法国的市场上最早获得收获是有特殊原因的。对于华为这个新玩家来说，法国与中国文化某种程度上的相近性是一个不可忽视的要素。这也让华为最早在法国找到了“进圈子”的感觉。
Patrick，一个很普通的法国名字，这也是华为法国公司总经理温群的法国名字。来到法国已经两年多的时间，虽然温群的法语说得还是不太灵光，但是他已经结交了一大批法国朋友。如今的温群已经能够拿着半个柠檬熟练地挤着柠檬汁，也吃惯了蜗牛、生蚝等法国大餐。除此之外，他还能够准确地辨别不同品牌、不同产地的波尔多葡萄酒。
蓝黑竖纹的西装配上斜纹的领带，擦得锃亮的皮鞋，梳得一丝不苟的头发，温群的一身装束法国味道浓郁。“这还真是工作需要。”至今，他还清楚地记得自己刚到法国不久的一件事情。当时，一位合作伙伴邀请他去参加一个活动。“大夏天的，没有穿正装根本不让进去，里面的老头、老太太都穿着晚礼服。”
“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。当然更重要的是，他们的思想不保守，更容易接受我们这样的新伙伴。”温群认为法国人确实比较特别。虽然当初的单子并不是自己打下来的，但是作为接任者的他同样会在下班之后和当地的客户打成一片，而这在欧洲其他的很多国家却并不一定需要，或者也根本不可能。
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第一章 新血统（10）
“这并不意味着华为可以通过私下关系获得额外的利益。”温群特别强调，只不过这样沟通之后，法国人与华为这样的新生力量的距离很快就拉近了，这就为华为赢得了与客户充分沟通的良好氛围。而这种沟通对于华为是无比重要的。
做海外市场就是革自己的命
2005年9月，英国贝兴辛斯托克小镇上一个普通的工作日。天刚刚亮，崔俊海就被两岁的宝贝女儿崔云舒吵醒了。几个星期之前，他的夫人和女儿来到了英国。“我想先让他们在这里待半年然后回国内过春节。明年再过来以后，孩子就到了在这里上幼儿园的年纪了。”
崔俊海是华为欧洲投标部的主管。1998年就加入华为的崔俊海第二年就进入了国际投标部。作为“第三拨”海外军团的成员之一，他几年来在全球各地一共投了多少个标，自己也记不太清楚了。“但是BT这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。
2004年6月，BT的“21世纪网络”第一次发标。当时可谓盛况空前，有数百家大大小小的供应商参加了投标，场景如同一场盛会。作为上任后的第一个项目，崔俊海最近一年与BT没少打交道，光是报价就来来回回进行了五六轮。
2004年在做BT投标的时候崔俊海所在的团队曾经开过一次会，大家边吃边聊、互相鼓劲。当时他说了一句“我真的是屡败屡战”：几年前他也曾在荷兰等国家投过标，结果却不如人意，凡是千万美元级别的大单子基本上是胜少负多。
“我们当时的实力还不行，公司的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来，单单上过几次门、交过几次材料、做过几次演示，这还远远不够。大的运营商会看你的综合能力。”
而如今崔俊海开始越来越多地品尝到成功的喜悦了：“现在我们基本上每投五六个标就能中一个。” 崔俊海说，什么时候华为可以三个标中一个，就可以称得上一流的设备供应商了。
没有回头路
要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，也就是崔俊海等人时常在嘴里念叨的“大T”。在全球电信运营商中排名第九的BT就是名副其实的“大T”，而要拿到它的入场券绝非易事，即使是很多西方的顶级设备商也会由于达不到其要求而被罚得很惨。
华为要成为BT供应商，必须通过BT的供应商认证，而此认证耗时巨大并且覆盖多达12个方面的内容。华为为此成立了由孙亚芳为总指挥，常务副总裁费敏总负责的BT认证筹备工作小组，成员涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门。
由于早在1998年，华为就已经引进了IBM的IPD（集成产品开发）项目，又在2000年引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，公司从上到下已经经历了IBM咨询顾问挑剔的眼光，因此还是很自信能够满足BT的要求。
但是，事情并没有那么简单，华为在法国和荷兰的机动灵活和集中力量突破一点等招数，在BT面前并没有势如破竹。
2003年11月，BT的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期4天的严格“体检”。在国际一流水准的专家门前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT的专家问到：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的华为的所有专家竟然没有一个人能够答得上来！
而BT的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答却是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是更为关心你的及时到货率。
专家进一步指出：华为还没有针对BT明确的商业计划；除了市场人员之外，其他部门的员工并不知道BT对供应商的基本要求，也就不可能为BT提供具有针对性的支持和服务。
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第一章 新血统（11）
一些小的插曲更是让华为感到尴尬。就在BT专家的眼皮子底下，华为一位“勇敢”的开发人员在生产现场没有采用任何的静电防护措施，就从正在调试的机架上硬生生地拔出一块电路板，揣在腋下扬长而去；华为武装到牙齿、高度自动化的厂房中偏偏却有一摊不知道从哪里来的水迹……
经过4天的考察，BT的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外，华为的其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。
在离开华为之前，BT的专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”而这句包含着英国式礼貌的批评，让华为人感到了极大的震撼。
从1998年开始，华为就已经跻身国内电信市场的第一阵营，在光网络、交换、接入等多个领域的市场份额上保持领先的地位；2001年之前，华为每年的销售额也都接近100％地增长……华为在中国可能是最优秀的企业。但是，华为在进入欧洲市场之前面对的客户本身却并不是世界级的企业，而如果你的客户不是世界级，你的企业也很难有世界级的水平。
从这个意义上讲，华为在欧洲的冲锋，对“大T”的追求与其说是去争夺市场，还不如说是主动把自己送进了学校。这其实也就是任正非孜孜以求进入国外主流市场的一个重要原因。
2001年年初，在欢送华为的海外将士出征大会上，任正非说了这么一段意味深长的话：
“我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。”
“但是我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”
任正非的意思很明显—做海外市场就是要革自己的命，因为不这样未来华为一定会没命。
华为决定走向国际化的决心是非常坚决的，任正非“把华为送上海外战场去磨炼”的想法也非常有远见。但是华为走向海外的关键并不在于决心和远见，而在于其国际化的成熟程度。国际化的成熟度是一个复杂的体系，而其中最重要的一个考量标准就是这个企业的核心能力、商业模式，甚至思维方式是不是与其目标市场接轨。
华为在这个过程中已经体验到了很多“痛苦的进化”过程。比如在思维方式上，虽然乍看上去华为基于客户价值导向的思维方式可以打遍天下，但由于社会环境和文化背景的差异，中国市场的客户需求与西方发达国家存在着本质的不同。刚刚来到欧洲市场的第一批华为人普遍抱怨这里人情冷漠，表达善意的小礼品都送不出去，而且送了也是白送，至于请客吃饭更是枉费心机。
不断的接触和交流使他们逐渐认识到，经历了文艺复兴时代的西方现代文明中，强烈蕴涵着以知识为基础的理性思维。是否能够被客户所接受，主要依据是你所提供的产品或服务是否符合他们客观理性的价值评价标准。实际上，荷兰Telfort之所以能够最终弃爱立信而选择华为，就是因为华为提供的分布式基站的解决方案能够真正满足低运营成本和快速组网运营这两个最关键的客户需求。
同样，在商业模式和商业规则上，华为在进入国际市场的时候，也遇到了很多的“不适应”。例如，原来华为搞不太清楚离岸价格与到岸价格究竟有多大的区别，由于没有事先考虑高额的通关费用，华为在国际市场的利润率和完美订单履行率都不足国内的1/2。
第一章 新血统（12）
再以印度市场为例，华为的营销人员在印度签订某个合同的时候，不清楚服务合同需要预先交付超过40％的服务保证金，而是依照国内的惯例，将销售合同与服务合同捆绑在一起，与客户签订了一份完整的销售/服务大合同。而客户则将整个合同视同服务合同，致使合同还没有开始履行就已经注定无法赢利。
这些“缺乏国际化常识造成的小问题”可以通过交学费来解决，毕竟这些学费虽然可惜但终归是可以承受的。但是在与“大T”打交道的过程中，华为则开始认识到只有整个公司的实力提升才能跨越世界级的门槛，而这个过程的“学费”不仅仅是付出一些成本的概念了。华为已经面临着脱胎换骨的考验。
比如，华为必须针对每位“大T”成立端到端的项目团队�
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