供应链管理-第3部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！



　　（4）自从新客户选用了利和经销作为亚太区唯一的生产基地后，由于生产集中，成本节省显著。
　　（5）利和经销提供全面的综合分销服务，为每位顾客提供切合实际需要的服务，同时提供增值服务，包括产品开发、加工生产、与供应商协调及品种开发等。简言之，利和经销是针对每位顾客需要的方案精确地工作。
　　（6）双方的战略伙伴关系容许利和经销专注于合约生产及供应链服务，客户则可集中在产品研发及品牌管理方面。
　　第4节　　案例四：为美国雅培奶粉开拓中国内地市场　。。

第12章　　利和经销运用价值链物流为客户增值的案例（7）
1。 与雅培公司合作开拓中国内地市场
　　雅培公司生产的罐装及盒装系列配方奶粉是适合孕妇、婴儿及七岁以下儿童不同营养需要的高质量配方奶粉。在中国，雅培的主要产品是孕妇和婴幼儿奶粉，包括喜康素、喜康宝、喜康力、学儿喜康力和小安素等。雅培公司在中国内地介绍和推广雅培品牌的主要策略是：坚持按照世界卫生组织的规定，鼓励母乳喂养，帮助消费者了解孕妇和婴幼儿营养的重要性。若母亲由于疾病等特殊原因不能喂哺婴儿，可以请教医护人员，选用配方奶粉作为短期喂哺之用；或者婴儿夜间哭闹，影响母亲睡眠，也可选用配方奶粉作为婴儿睡前的加餐；或者母亲奶水不足，可用配方奶粉作混合喂哺之用。雅培会主动联系国内医院，向医护人员介绍营养专业知识，提供使用该产品的专业培训。同时，雅培和国内医院合作开办了“妈妈班”，教给孕妇一些必备的产前产后护理常识，让她们通过这种教育方式了解孕产期常识，从而帮助她们顺利地渡过怀孕至生产这个特殊时期，从中可以让他们了解如何保证胎儿的健康发育以及怀孕和哺乳期营养的重要性。雅培喜康素孕产妇配方长期以来为世界各地的妇女作为怀孕期营养的首选。首先，准妈妈们可以通过使用雅培喜康素了解到雅培品牌及其质量；其次，雅培也可通过报刊或电视广告等方式扩大企业的知名度。
　　雅培公司跟利和经销在中国市场的合作可追溯至1988年，双方的合作存在相当大的战略意义。雅培希望双方发挥各自优势。雅培的强项在产品开发、医护渠道开发及消费者推广和教育等方面，利和经销的优势在分销网络开发、渠道管理、市场维护和物流等方面。
　　2。建立分销和物流网络，提供各种信息
　　雅培主要是从欧洲和新西兰等地进口奶粉。进口的雅培奶粉在中国内地通过卫生部门检验符合国家标准。为了确保足够的供应，仓库会存有2～3个月的销量。
　　利和经销配合雅培公司在内地开展建立品牌形象和教育消费者的工作。开始在内地规划了4个分销区域，分别是华南、华东、华北和华西地区，按市场发展和深化分销工作的进度，于2008年划分出9个区域；分销网络从原来只有50个城市扩展到150个大中小城市。利和经销利用现有的仓储设备，配合当地分销商把雅培奶粉带入广阔的分销范围内。另外，中国市场大，为管理产品流向，利和经销运用自有的信息技术，使一线销售人员可以追踪和传输市场与存货数据，增加市场对产品的反应的信息。这种供应链上的透明度允许雅培掌握销售情况，从而集中精力和投资于它最受欢迎的产品上。
　　雅培公司介绍和推广雅培品牌的活动不仅在一些大城市，如深圳、广州、上海、北京和成都等展开，也会深入一些中小城市。按照此模式，雅培公司负责为客户提供有关孕产妇及婴幼儿营养的专业服务，利和经销则配合市场需求的增长和市场范围的扩展，开展相应的市场推广活动，协助和管理内地分销商在各个区域建立销售网点和开展分销活动，并提供一系列的重点零售客户管理等增值服务。
　　从2004年开始，雅培美国总部认定中国是其全球重点开发市场，要求利和经销协助达成其“快速成长计划”。该计划要求市场占有率在数年间以倍速增长，雅培产品在中国市场的销售网络也要全速扩大。利和经销与雅培基于前述的分工，各自加大投入：雅培增加了广告、消费者教育和医务渠道的投入，利和经销则加大了人员、物流和IT的投资以配合快速增长的需要。结果，2007年底的业绩是2003年的倍，销售网络也扩大了3倍，达到150个大中城市，雅培奶粉市场占有率在中高端奶粉层面跃升至第3位。

第12章　　利和经销运用价值链物流为客户增值的案例（8）
3。雅培奶粉的价值链物流
　　雅培奶粉的案例主要体现了利和经销如何根据客户的要求快速应变，最后达成双方订立的目标。利和经销在以下方面对雅培奶粉的业务作出了重大的贡献：一是对网络的扩大；二是对分销商的管理；三是对重点客户的维护；四是对全国物流的调配。利和经销会对各地分销商的送货频率、最低库存和拜访商场的次数进行统筹管理，以求通过促进和改善分销商的业务来提高雅培奶粉的销售成效。利和经销在配合雅培奶粉销售的过程中，在物流配送和重点客户管理方面提供了各种增值服务。作为一个全国性分销系统的管理者，利和经销能够为雅培提供质量更高的物流管理，并通过当地分销商所掌握的零售网络和自己在中国内地丰富的业务经验，为雅培选择零售商，并协助这些零售商实施有效的品类管理，进行市场维护，设计货品在店铺内的陈列方式，力求使货品达到最佳的销售效果。这套销售管理方式使雅培的产品以合理的固定成本在全国快速拓展，建立了全国性的销售网络。
　　利和经销还利用利丰集团的力量，与国际性商业银行设计了一套特别量度的融资安排，帮助改进了双方的现金流动和利润空间。
　　4。成效
　　中国婴幼儿奶粉市场竞争激烈，雅培与利和经销这对合作伙伴，经过几年的奋斗经营，取得了理想的成绩。
　　利和经销利用自身优势，为雅培提供了完善的销售资料，让雅培得以更快地掌握市场和销售动态，包括品类、单品、库存、分区分城市销售、管道等信息。这些数据也让利和经销能更好、更快、更准确地进行销售预测。此外，严格的库存管理（包括库存量、有效期和储存点）使货物流动更有效率。
　　利和经销在分销网络和供应链上为雅培提供的增值服务使雅培团队可以更专注于市场策略、产品提升与开发及拓展医护管道，从而优化市场费用的投放，加之雅培大量投资于通过电视广告建立品牌形象，促进了消费者对利和经销活动的反应。结果雅培的销售取得了显著的成效。销售的年复合增长率从2003年到2007年为50％，销售城市亦由2003年初的接近50个城市增加到2007年底的150多个。
　　5。案例评析
　　外来的品牌产品进入一个新的市场，不仅要有进入该市场的有效途径和能够满足该市场需求的分销网络，而且需要一个能够维持与优化产品在新市场销售业务的现代化市场管理系统。利和经销利用其在中国内地的广泛的分销网络和丰富的产品知识，为客户提供了快捷进入新市场的途径，并能够在很短的时间内把产品带入一个广泛的分销范围内。利和经销还将扩展雅培奶粉的分销网络以满足不断增长的市场需求，并通过对经销商、物流环节和重点客户的管理来维持与优化雅培奶粉在内地的分销业务，以改进雅培奶粉的销售渠道、销售流程和销售方式。
　　利和经销为雅培提供的一项主要服务是设计和构建分销网络，在能够充分满足市场需求的条件下，使分销系统以最小的总成本覆盖最广的市场范围。利和经销对中国内地的市场进行分区，在各区建立网点并设立地区性的中央仓库，配合当地分销商以辐射的形式为该区供应雅培奶粉。这一分销系统能够配合雅培公司不同时期在不同地区开展的建立品牌形象的活动，快捷、准确、反应灵敏地把货品运送到当地，包括大城市和中小城市。此外，利和经销在产品分销过程中提供的各种增值服务，如以上提到的对物流环节进行管理和协助主要零售商进行品类管理等服务，可以使分销网络起到更理想的销售效果。
　　书包　网　。　想看书来

第19章　　利丰经验的启示（1）
第1节　冯国经博士访谈录
　　全球多边贸易与利丰的全球供应链管理
　　利丰研究中心
　　问：您在2008年7月开始出任全球最具代表性的国际商界组织——国际商会（International　Chamber　of　merce）的主席。国际商会一向提倡更开放的国际贸易体系，反对贸易壁垒，并致力促进多哈回合谈判成功。作为从事国际贸易的企业家，您也经常提倡各国共同开放多边贸易，并对个别国家之间签订双边贸易或种种地区贸易协定持保留态度。关于这点，能否说明一下？
　　答：首先，我希望从企业及市场经济的角度回答这个问题。利丰是一个长期从事国际商贸的企业。在过去，当我们谈到制造产品时，我们脑子里实时的想法是“一条龙式”的生产模式。商品的所有部件集中在一个国家内，甚至在一家工厂内制造，然后出口到另一个国家。但时移势易，现代的生产模式已彻底改变。现在很多价廉物美的商品都已经是环球采购、全球生产的。就拿利丰贸易日常处理的成衣订单为例，我们会把整个生产过程拆开，先找最合适的棉线供应商，然后这批成衣其它的布料可能来自韩国、拉链来自日本、衬里来自台湾、钮扣来自中国内地、标签和其它辅料来自香港。衣服可能在南亚染色，在中国缝制，然后送回香港作质量检验和包装，再出口给欧洲或美国的货主。在供应链的运作过程中，利丰贸易需要保证不同国家的原材料能顺利运到装配制造的地方，令所有工厂的制成品和质量有如出自同一工厂，因为在一般情况下，一个工厂是没有足够的生产能力去完成整个订单的，通常需要三家以上工厂同时进行生产。最为关键的是，这批成衣合成后就好像出自同一家工厂。现代全球性生产既符合经济效益，又对消费者带来不少好处。这全赖现代全球供应链系统，消费者可得到更加优质、更多元化和更廉价的商品，这就是自由贸易，亦即多边贸易制度所带来的好处。
　　反过来看，双边协议可带来非常麻烦的后果：让我举一个假定的例子。A国与B国签署了一个双边协议，这个双边协议允许由A国生产的货品免税入口到B国，但所有原材料必须要在A国采购才符合入口B国的免税优惠。假若B国非常严格地执行原产地的规则，而A国的货品在生产过程中部分采用了邻近一些国家较优质的原材料或零部件，或在B国以外地区进行更有效率的生产，便可能得不到B国的免税。现实中，这些原产地交涉的个案，正不断在进行双边贸易的国家之间发生。
　　再用我们刚才的成衣订单为例，在双边协议中，我们只可在指定的国家中挑选供应商，而不能在全球的供应商网络中物色最好的，因此，一切供应链上的成员都可能是次选的。双边协议对全球生产设置了障碍，在全球性生产系统中制造了摩擦，减少了灵活性，提高了价格，并且妨碍了企业接纳新的国家加入采购网络。
　　问：那就是说，您是从全球生产的企业角度来反对双边贸易协议的。
　　答：就是如此。我十分关注双边协议的扩散强迫企业为供应链作次级选择。试想像一个供应链管理者面对40多个国家、数以万计产品和数百家工厂，在构造每一条供应链时，必须添加原产国和每份双边协议作为额外的考虑因素。即使是大公司，要追踪每个产品部件的原产地都不是容易的事，何况是小公司呢？那就是为甚么我觉得多边贸易是很重要的。它制定了普遍应用规则，您只需要遵守一个引导的规则便足够了。

第19章　　利丰经验的启示（2）
从企业立场，在构建供应链的时候不应该着眼于原产地的规则，反而，应该问：“甚么是最佳的地点和方式制造产品？”　我们应该用最有效的方式为消费者制造商品，为甚么我们应该担心的问题会是实质转型（substantial　transformation）的地方？为甚么我们要担心生产地是否取得特定关税资格？我认为，我们应该根据市场及经济效益来组织供应链。为了让现代全球经营策略派上用场，使未来的世界贸易能反映经济实况，多边贸易是唯一适合的贸易框架。
　　问：然而有些评论指出，全球贸易实际是大国与大公司之间的垄断，发展中的国家和中小企均无法参与。您怎样看这个问题？
　　答：我不同意，我认为无论是已发展或发展中国家、大企业或小公司，都可以在全球化供应链及多边贸易中得益。
　　对发达国家而言，全球性生产促进知识型经济的发展。外包制造业可使它们集中于设计、推广品牌、了解消费者的需要和专注于知识密集的活动。
　　发展中国家也能得益。现今发展中国家比以往更能进入全球性生产的供应链，因为全球性生产系统是在最适当的地点中安置每一项活动。过去发展中国家必须拥有十项全能的能力才可活跃于国际贸易中，这些能力包括的制造、研究、发展品牌和设计。现在，由于全球性生产，每一段生产的程序分得越来越细，这等于将大饼切开很多份，让不同的国家、地区和人民分享。这样世界贸易变得更*化，小国家、小公司都可以参与，只要有能力执行供应链其中的一、两道工序，便可加入国际贸易。明显地，现代全球性生产降低了发展中国家和中小型企业走进世界贸易的门坎，并对就业和经济发展有明显的意义。这个情况在互联网普及后更为明显。一些落后地区的小企业，只要拥有熟练的生产技能或独到的产品，便可以通过低成本的互联网将产品推向国际市场，这情况在过去是无法想象的。因此我认为，只要贸易开放，再配合先进的网络平台，落后地区或中小型企业也可在全球一体化中较公平地竞争。
　　问：面对2008年席卷全球的金融风暴，您对各国政府挽救经济的措施有何看法？
　　答：现时各国政府面对金融危机的措施，主要集中在救市及重整金融体系方面。这些当然非常重要。但要真正促使经济复苏，最为重要的，还是要保持全球经济活力、企业及市民恢复投资及消费信心，而针对解决贸易融资收缩以保持全球贸易总量也极为重要。
　　在金融风暴的冲击下，部分国家为挽救经济，把保护主义条文加入“救市”方案，例如在救市方案中提出只采购本国产品、规定银行只准借钱予本国的企业等等。在这种新规定下，一些缺乏大型银行的发展中国家将面临资金紧绌的困局。在银行贸易贷款明显减少的情况下，许多贸易商都担心对方赊账，有订单也不敢接，连锁反应会导致全球贸易持续萎缩。此保护主义目前正以一种隐蔽的方式渗透蔓延，到有朝一日警觉时，全世界已经贸易壁垒林立了。
　　以1929年美国大萧条为例，当时金融风暴12个月后的失业率上升到双位数，在各方压力下，政治人物如何处理是一个关键。当年美国的政客认为进口外国商品影响本国的就业及经济，因此把关税大幅调升60％至70％，各国继而争相效尤，导致全球贸易完全停顿，20世纪30年代首三年，全球GDP下降了五成，遂引发全球大萧条。我们要汲取历史教训，全世界都应坚守这一底线，要力抗保护主义。

第19章　　利丰经验的启示（3）
我希望进一步解释，许多人误以为保护主义可以保护本国的经济，但在世界一体化的前提下，采取保护主义的国家只会自食苦果，因为一旦其它国家采取报复措施，失业率必然飙升，结果因小失大。要重振全球贸易及创造就业，重建信心是最重要的。当务之急是要让各国领袖尽快达成共识，让多哈回合尽早圆满结束。这将会向全球发放一个极为正面的信息，表明各国领袖愿意共同努力、合作解决现今所面对的全球经济及金融危机。这实在是现今全球经济最有效的强心针，也是国际商会近年来所努力争取的。
　　问：站在企业家的角度，您认为中小企业应怎样因应是次金融风暴？利丰又有甚么策略面对呢？
　　答：新兴国家经济将成为全球新的消费基地，提供重大的商机。经济学家估计，直至2030年，全球的中产阶级将增加一倍，因此全球的主要消费群也将扩大一倍。在许多发展中国家，有大量人口逐渐脱贫，成为中产一族，这将释放巨大的消费潜力，并成为全球企业及经济主要的增长动力。
　　纵使面对严峻的市场环境，利丰贸易在2008年的营业额仍录得强劲增长。这份令人满意的业绩反映了集团全球地域覆盖的优势、稳健的财务实力，员工解决困难的能力、以及我们迅速调配资源以对应市场急遽转变的能力。虽然整体市场疲弱，集团仍能透过一连串新的外包采购协议，继续扩大市场占有率。这是因为我们的客户希望能专注于其核心业务，将非核心业务外包，以提升效率及节省成本。因此，严峻的经济环境反而使集团的业务模式更为吃香。此外，集团亦得益于消费者普遍把对高档次品牌的需求转移到价值品牌的趋势，而集团积极从事的私人品牌业务也对消费放缓起了一定抗衡作用。
　　问：现时全球都在谈论中国经济的发展，很多人甚至将挽救世界经济的重担放在中国身上，作为一间香港的华资企业，您怎样看中国的未来发展？
　　答：要回答这个问题，要从历史谈起。30多年前，香港由于成本高昂，承受亚洲其它“四小龙”地区的竞争压力。在此关键时刻，适逢1978年中国内地开展改革开放，内地与香港两地经济透过优势互补，在珠三角发展前店后厂模式为开端，以工业基础进行第一次经济融合，为粤港两地创造了连续30年的繁荣。不单如此，广东的开放、经济特区的体制创新也为中国整体改革带来一定的示范作用，而这亦促进了整个国家的发展。可以说，利丰的供应链管理模式，就是这个过程的产物。
　　在1978年前，我们在世界各地采购零部件及原材料，在香港生产。但随着香港工序北移，我们便将由外国购入的零部件放在塑料袋内，运往珠三角加工，然后运回香港包装及出口。再后来，我们开展了分散生产，亦学会了跨境管理庞大的供应商群体，这就是后来学术界总结的所谓全球供应链及网络管理的实践经验。
　　30年的持续发展，使粤港经济登上新的台阶，粤港合作的经验印证了一个重要的经济理论，就是一个城市与周边地方的关系是决定一个区域经济发展的关键。由于世界未来的竞争不是国家与国家、城市与城市，而是区域与区域之间的竞争，故此粤港未来的持续合作至为重要。
　　在2009年1月，经国务院批准、由国家发改委草拟的《珠江三角洲地区改革发展规划纲要（2008…2020年）》（下称《纲要》）正式公布。这份《纲要》的一个重点，就是强调深化改革及先行先试，香港再一次有机会为国家探索发展道路，出谋献策，贡献一点力量。txt电子书分享平台　

第19章　　利丰经验的启示（4）
面对未来30年的发展，我相信将会是内地与香港两地在服务业的融合，亦即两地经济进行第二次、以服务业为核心的结构合理化。现时内地的相对优势，在于有大量的制造业产业集聚群，以及较强的科技实力。
　　经过30年的高速发展，中国政府深明若产品要创造更高的价值，务必得到先进的生产性服务业的支持。这种先进制造业与生产性服务业合作的模式，就是2003年内地与香港签订更紧密经贸关系安排　（CEPA）背后的经济理念，也是中国政府在“十一五”规划中大力发展服务业的原因。
　　目前，内地服务业占经济分额只有四成左右，而香港服务业却占生产总值超过九成，其中，金融、物流、会计、法律、测量及旅游等生产性服务业更臻国际级水平。在此情况下，内地若要加快提升产品的价值，便需引入香港成熟的生产性服务业，在合作与竞争的过程中壮大并提升内地服务业及整体经济之水平。我相信，这个过程会为利丰、众多香港及内地企业带来很多商机，并会将中国经济的整体实力推向更高的台阶。
　　第二节　　访问冯国纶博士（利丰集团董事总经理）
　　利丰的经营及管理经验
　　利丰研究中心
　　问：利丰如何利用供应链管理经验，在平的世界中竞争？此外，你可否谈谈您在《在平的世界中竞争》（peting　in　a　Flat　World）＇1＇一书中所提及网络整合（network　orchestration）的概念？
　　答：这要从利丰的供应链发展过程开始说起。利丰在成立初期是一个采购代理，作为担当买卖的中介人，充当着厂家及海外买家桥梁的角色。其后再逐渐把简单的采购代理业务扩展到跨区域采购代理，于中国内地、台湾、韩国和新加坡等地开设办事处，为买家采购合适的零部件及产品。
　　随后，利丰因为累积了多年在各地贸易的经验，对发展中国家，尤其是亚洲各国的生产力、原材料及零部件价格、质量有一定认识，于是，利丰便按照客户的初步产品概念去制订一个完整的生产计划，于世界各地采购合适的零部件，及寻找合适的制造商，并在产品生产过程中进行严谨的规划和监控以确保质量和及时交货，这是一种无边界的生产模式。
　　在这个无边界生产的模式当中，利丰将生产、库存、物流等任务外包，自己负责统筹整个生产流程，包括一切设计、采购、生产管理、物流、融资及其它支持性的工作，成为一个全面的供应链管理者。
　　步入全球一体化的时代，消费者对商品的要求愈来愈复杂，对商品的生产效率要求也不断提升。以往只要能顺利将来自世界各地不同的原材料及零部件组合起来，成为一件最终产品，便可以算是成功的供应链管理者，但现在要协调的却是不同的生产工序，我们要将每件产品的生产过程分拆，将不同部分的工序分配给最合适的一家或几家供应商，然后在某地方将不同部分组合完工后，再运往到世界各地，就如一个乐团指挥要挑选不同乐器的演奏者，把他们人尽其才地调配及组织在不同岗位上，才可协奏出美妙的乐曲。
　　目前，利丰贸易每天面对着逾千张顾客订单，每张订单的要求各有不同，这就需要为每张订单度身定制一条供应链。为满足不同的订单需求，利丰需要寻找成千上万的供应商，在这过程中，创造了庞大的供应商网络群体，而利丰就在这复杂的生产网络中进行协调指挥，为每张订单度身订造不同的供应链。正如　《在平的世界中竞争》一书中所提出的，21世纪的供应链管理者要有能力指挥及协调不同的网络（见图19—1）。　txt小说上传分享

第19章　　利丰经验的启示（5）
客户订单　　　　　　　　　　　　　　　布料　　　　　　　　剪裁 　　　　　缝制　　　　　　　包装和运送
　　图19—1　　网络和供应链
　　问：利丰是一间规模庞大的公司，业务遍布40个国家，如何保持企业的弹性，以及灵活协调供应链的流程？
　　答：国际市场环境快速多变，竞争激烈，要在国际市场占据一定份额，企业必须既具备竞争规模，又要保持灵活有效的运作，才能不断发展。利丰从多年国际商贸的经验，体会到一个成功的企业必须要“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。利丰在公司组织架构方面，以规模细小的部门为基础，并重视部门主管发挥他们的创业精神。每位部门主管都有很大的自主权，集中精力为一个或几个客户服务，他们像管理自己的公司一样管理部门。我们习惯形容这些部门经理为“小尊荣”（Little　John　Waynes）。“　尊荣”是美国好莱坞演员，扮演勇敢及正义的西部牛仔，常挺身而出，为理想及原则而抱打不平。这些部门主管不会只坐在办公室处理档案，他们会积极地外出找生意或为客户完成订单。现时利丰有近200个部门，每一个部门都由一个“小尊荣”负责，利丰要求他们像管理自己公司般来运作这些部门。各部门有充份的自主权，所有涉及为客户进行生产的决定，如使用那家工厂、招聘员工、产品定价、制订不同的供应链、管理整个生产流程以满足客户需要、停止发货还是继续发货等等，都由部门经理决定。部门经理还可以根据工作性质设置不同的专责小组（如：原材料采购、质量控制、运输物流、跟进定单及信息支持等），而利丰总部则提供后勤服务，如财务资源和信息技术，令每个“小尊荣”都可以专注自己的生意。
　　从管理学的角度看，这种横向综合的“小团体”组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，可以快速组合、解散或更换，迅速响应市场的变化。利丰将大公司和小公司的优点结合起来，它没有大公司趋向官僚主义的缺点，并享有小公司能做到专业化的长处，而且小公司的背后，有了大公司的雄厚后勤资源。
　　“轻资产”亦是维持企业高度弹性的核心。传统的企业一般都信奉“重资产营运”，过去许多管理学家和企业家都认为透过大量投资兴建工厂和生产设备，可以提高它们的竞争力。但现在很多例子证明，由于投资基础不断增加，投资收益率出现下降的趋势。在现代的市场环境，“重资产营运”战略的缺失在于过分强调规模效应、忽视灵活多变的营运模式、忽视市场和客户有可能发生重大改变和缺乏创新的驱动力。故此，虽然资产庞大，但企业效率反而下降。
　　哈佛商学院曾对利丰的供应链体系进行研究，认为利丰的“轻资产的营运”模式是它成功的因素之一。利丰用最少的资本，生产最多的产品，以提高资金的回报率。策略是将资产性的投资减至最低，将有限的资金用作营运，着眼于创造利润，以改善投资回报。利丰贸易的营运体现了轻资产的策略。这营运模式的好处是不用花巨额资金投资在厂房、机器等固定资产上，而把资金用作扩大营业规模所需的营运资金，务求以最少的资源，做最多的生意及放在最佳的投资上。例如，把投资放于发展可以为客户创造更高价值的信息科技应用及把投资放于员工培训，使员工具备集团业务增长所需的技能和知识。

第19章　　利丰经验的启示（6）
另外，轻资产的营运模式能更灵活的因应市场的经济或政治环境转变而调整经营策略，不会受固定生产设施的束缚而影响投资及经营的