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24堂财富课-第3部分
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9。为什么中国公司喜欢行行都做？（2）
陈笛：“为什么他们什么都做？怪不得通程大酒店的服务这些年每况愈下。刚才说常州天合是垂直一体化整合，是为了减少原材料供应的不确定性，但是，通程的酒店、房地产、旅游服务和零售业，有什么价值链上下游的关系？这个我不明白。”
“一般来讲，如果不同业务领域或说行业间有很强的互补性，即使它们没有价值生产链意义上的供货关系，把这些行业都整合到同一个公司内，也可以分散公司的风险。这样，在任何时候，一个行业不景气，或许其他行业景气，可以使公司的收入不至于整体受到负面影响。
“不过，要运作好这种跨行业横向整合，公司的管理架构与水平必须很高，否则，极容易造成资本浪费，使资本的使用效率很低，不能带来足够高的回报。比如，通程2006年的资产回报率才3％左右，也就是每100块钱的投资，在一年里只能带来3块钱的利润回报，跟银行利率差不多。就像你说的，一旦公司什么都做了，而不去考虑这些行业的相关性如何，那结果会是什么也做不好，资源就要浪费了。
“在中国，过去因为企业是国有的，不属于任何个人，所以，企业的效率、企业资产的回报率从来不是很重要，反正不是自己的钱，浪费就浪费了。在那种情况下，企业当然想做得很大，什么行业都做，因为反正不用考虑投资的回报。所以，原来的国有企业不仅跨越许多行业，而且每个企业既有医院、食堂、学校、托儿所，也建造住房、经营房产，都是跨行业横向经营。到1990年之后，许多国有企业都被改制，转变成股份制企业，并且其股份到股票市场上市交易，这样个人都可以买股票成为股东。原来设想，让企业的股份由个人买卖交易，这样资本市场就可以逼着中国的企业更注重效率、注重投资回报，而不是什么都做。”
陈笛：“结果怎样呢？”
“结果是，上市后的企业反而更加什么都投，原来要做扩张投资时，一些国有企业可能首先要从相应政府部门批资金，手续很多。可是现在，上市公司不再完全是国有的了，其投资决定不必都经过政府部门审批，而是由董事会批准，可董事会又不起作用。同时，中国的股民又不太关心公司经营的好坏，只关心股票价格是2块还是8块，并且也不一定知道什么商业模式最有利于赚钱。到最后，改制上市后的中国公司反而有更多资金，进行跨行业横向扩张。
“本来，对于股市投资者来说，他们应该更希望每个企业都专注一个或两个相关行业，把这一两个行业做好、做精。如果跨行业投资更好的话，投资者自己也可通过分散投资组合来达到目的，而不需要由这些上市公司去完成。上市公司应该专，而跨行业投资则要留给投资者自己去做。”
陈笛：“不过，中国企业之所以喜欢做大，喜欢什么都做，是不是因为他们觉得中国经济发展很快，机会很多，跨行业拓展对股东更有利？”
“的确有很多人这么想。比如，他们说，中国的房地产开发很赚钱，如果通程的老总有关系批到土地，进而开发房地产，那不是对通程的股东更好，让他们的股份更值钱？所以，只要是赚钱的项目，公司管理层都可以去投，而且也应该去投。换句话说，由于中国的房地产开发等机会不是开放的，完全由政府部门控制审批，所以，能够批到地就是财富的通行证，这种特别的国情决定了中国上市公司什么都做的局面。
9。为什么中国公司喜欢行行都做？（3）
“这听起来有道理。投资者在买通程股票的时候，他们以为买的是商业企业股票，可是，那完全是错觉，因为通程控股的资产主要是地产，它拥有通程东塘百货大楼、长沙西城百货大楼、星沙通程商业广场（占地面积11万平方米）、通程商业广场、通程国际广场、同升湖通程山庄酒店，当然还有通程国际大酒店。看到这些资产，你更该认为这是一家商业地产公司，而不是什么零售业企业。”
陈笛：“这些信息不都是公开的吗？股市投资者应该知道这些情况。为什么股票市场没有给通程压力，要他们重组公司的资产结构，提高效率？要我看，这里更重要的可能还是不知道什么商业模式对他们最好。”
“实际上，通程控股应该分拆成几个不同的公司。比如分拆成商业房地产公司、零售商业公司、酒店管理公司，刚才讲到的百货大楼、商业广场楼宇、酒店楼宇全部由商业房产公司拥有，然后把这些楼宇分别反租给通程零售公司、通程酒店管理公司，由后者按月付租金。
“这样分拆后，通程地产公司可以获得稳定的月租收入。由于中国的银行只认固定资产做抵押放贷，这些月租收入很稳定，也可用来做抵押借贷。所以，通程房产公司本身即使不上市，也很容易靠银行贷款、发债融资，其成本非常低。
“另一方面，在把这些广场和楼宇资产、把这些债务从通程零售公司的资产负债表上剥离出去之后，还有两大好处，其一是通程零售公司的负债可以大大减少，其二是它的账面资产额也大大减少，会使零售公司的资产回报率大大提升。因为对于零售业来说，它的主要收入是通过销售商品而来，销售场地是不是属于自己的不重要，只要商品销售和进货价格上有优势，租别人的店面也行。在商业销售收入不变的情况下，公司总资产越少，需要的借债会越少，资本的回报率当然会越高。所以，通过这种分拆，通程零售商业公司的股票就更能受到投资者的好评，价格会越高。
“按照同样的道理，通程酒店管理公司只需从通程房产公司手里租用那些酒店地产，而不需要把这些楼宇资产放在自己的资产表上，它的最大资本应该是酒店管理技术和流程这些无形的资产。这样，酒店管理公司在使用很少资产、很少债务的情况下，照样能创造很高利润，它单独上市的股票价格也会更高。这实际上就是如家连锁酒店的商业模式：租别人的楼宇，把自己的核心资本定义在酒店管理上。”
这次跟陈笛谈的商业模式可能有些复杂。她非常好奇，为什么中国上市公司基本都做房地产，也差不多都喜欢开自己的酒店，家家公司都有大量资产。她没想到，我们差不多每年都住几天的长沙通程国际大酒店，原来不是一家酒店公司，而是以商业零售为主的公司。当然，她更没想到，通程作为商业零售公司，居然还有17亿多的资产，而这些资产又都是商业楼宇。难道为了让零售业务更赚钱、长久价值更高，公司必须要自己拥有那么多的商业广场和大楼吗？公司背上这么多的资产负担，难道更有利于它在零售业的发展吗？陈笛不一定能马上理解这些问题，但是她在思考。
。。
14。尹明善先生主宰命运的故事（1）
从2003年开始，我每年都要带上几十位耶鲁大学MBA学生，去中国考察、访问一些公司。这些学生平均年龄在29岁左右，来自许多不同的国家，像2009年这40余位同学，分别来自17个国家，除少数几个外，基本上都是第一次去中国。正是出于这方面的考虑，在过去7年中，每次访问，我们都搭配不同的访问点，要访问的民营企业和外企一般在12家左右，国企和政府机构有五六家不等。
按理说，这么多年下来，我该感到累了。但是，客观地讲，每次访问都让我学到许多新东西，让我感受到人性的力量。像这次，我们于2009年1月10日从北京开始，四天后去重庆，在重庆访问了力帆摩托，得到其创始人尹明善老先生的亲自接待，也访问了富桥足疗公司创始人郭家富先生、小天鹅集团创始人何永智女士，他们的个人创业故事，特别是他们人生阅历中跌下去、再爬起来的精神毅力，无不感人。我的学生说，原来只从报上读到过中国经济崛起的故事，但头脑中没有一幅具体的中国经济如何崛起、是谁在推动它的图景，但看到、听到这些个人化创业故事后，现在终于对上号了。自己创业历来是我们MBA崇尚的文化高点。
“陈笛，这次我们去重庆，见到尹明善先生，参观了他的力帆摩托、力帆汽车车间，非常有意思。尹先生今年71岁，创业使他成为亿万富翁。”
陈笛：“他是怎么创业的呢？”
“1992年，他54岁时才开始创业进入摩托车制造业。他的公司创立不到17年，如今年销售额超过了100亿。他那么晚创业，也能这么成功，本身意义就很大，起码说明创业不只是年轻人的事。”
陈笛：“为什么那么晚才开始？”
“这跟中国过去几十年的历史有关。尹先生出生于重庆涪陵，他家有土地，在以前的意识形态下，有土地、有财富就是‘坏分子’。就这样，他家就有了所谓的‘成分问题’了。1953年，他家土地被公有化，被没收了，他和母亲被发配到郊区一座山上居住，那时他才15岁。由于母亲小时候裹过脚、不便行走，不能劳动，所以，15岁的尹先生扛起了赚钱养家的重任。尹先生说，那时生活压力逼他赚钱的经历，为他后来的商业能力打下关键基础，真是逆境磨炼人呐。1958年，念高中三年级的尹先生，因一位好朋友的家庭在考虑移民美国，也因‘有右派言论’，而失学了；1961年，他的罪名上升为‘反革命’，坐牢9个半月，之后被发配到塑料厂劳动。他的‘牛鬼蛇神’日子——这是以前中国形容受意识形态*的人的名词——一直持续到1979年，那年他41岁，终于被摘掉‘反革命’帽子，能更正常地融入社会。
“尹先生做过工厂英语资料译员、重庆广播电视大学英语教师、重庆出版社编辑。1985年底，他创办重庆长江书刊公司，是重庆最早的书商，也小有成就。1991年，尹先生听一位摩托车厂的朋友说，他们工厂每月从河南买几百台发动机，价格高但质量一般，而本地的大厂又不愿把发动机卖给小摩托车厂。1992年，看到商机的尹先生跟其他几位朋友一起，共凑了20万元，在重庆郊区农村租了个不到40平米的房间做车间，成立‘轰达车辆配件研究所’，也就是后来的力帆集团前身，开始制造摩托车配件。做了一年配件后，尹先生发现利润很薄，只够持平。有一次去重庆大摩托车企业——建设集团的维修部，他发现，如果把摩托车发动机配件买来，成本是1400元，组装了再卖出去，能卖到1998元，有近600元毛利，远比造配件赚钱，这是连建设集团自己都不知道的秘密！”书 包 网 txt小说上传分享
14。尹明善先生主宰命运的故事（2）
陈笛：“从配件到整机，利润差别为什么会这么大？难道成本结构不同？”
“这是一个很普遍的现象。关键在于整机是摩托车消费者看到的，整机有品牌效应在里面，而那些配件埋没在整机之中，用户可能根本不知道、也不一定在乎配件是谁制造的，配件制造商成了‘无名英雄’，他们很难加进品牌溢价，也就没有什么利润了。换个角度讲，因为配件品牌不重要，谁做都行，而整机是消费者看到的，品牌很重要，是信不信得过的关键，所以，利润就会高。在整个制造链上，谁离终端消费者越近，谁的利润越高。”
陈笛：“苹果公司的iPod是不是也这样？我们同学都喜欢苹果公司的产品，它的品牌对我们总是最有吸引力，不过它的产品总是贵得离谱。”
“是呀，我的一位大学同学，在北京专门研究、制造类似iPod这样的音像放录产品，卖给消费者。他说，跟iPod同样功能的产品，他不要70美元的成本就能做好。可是，他的产品售价不到100美元，而苹果iPod的价格却是500美元，还越卖越俏。
“像那些女士用的化妆品更是这样，许多化学品公司只制作化妆品公司需要的化学原材料，而不制造女士消费者看到的化妆品，结果，它们的利润很少，相对的股票价格一般也都很低。但是，化妆品公司因为拥有消费者熟悉的品牌，从而获得较高的利润。有的化妆品公司甚至把产品制造业务全部外包给那些化工厂，要化工厂制好后，帮化妆品公司贴上品牌商标，从工厂直接发货到各零售店。整个过程中，化妆品公司可能一点也不插手，但是，利润主要还是要给化妆品公司，因为它们拥有品牌，拥有消费者的信任。”
陈笛：“既然这样，为什么那些化工厂、配件厂自己不去开发品牌，也赚品牌的钱呢？”
“这是一个困扰许多中国公司的问题。有多方面原因。一是，在中国，保护商标、品牌或者其他无形资产的法治架构没到位。中国传统社会的思想意识里，人们历来不认为品牌有多重要，不认为无形资产值什么钱。在这种社会环境下，没有人愿意在品牌、无形资产上进行投资。二是，即使在美国，也有化工厂选择只为那些化妆品公司外包效劳，它们将自身定位在外包业务上，专门为多家化妆品公司提供外包制造服务，从规模上制胜。最后，就是品牌的建立和维护，需要花钱做广告，做形象设计等等，这些需要很多资金支持。在中国，主要的社会资金存在国有银行里，而国有银行又主要为国企服务，那些民营企业、个人创业的企业很难得到足够的资金。”
陈笛：“那么，尹先生又是怎么走出来的，他怎么克服品牌的挑战？”
“1993年，他开始组装、销售发动机，一年内就尝到500万利润的甜头，当时这是很大的一笔钱！认识到整机和配件的这种定价差别之后，一方面，尹先生继续投资研发新的发动机，这让他成为国内发动机主要制造商之一；另一方面，他开始制造摩托车整车，因为毕竟发动机只是摩托车的部件之一，整车的利润才最高！到1998年，力帆摩托已经在全国销售，并开始尝试出口。
“对力帆品牌比较重要的一件事，是2000年8月，尹先生以5580万元买下寰岛足球俱乐部，将其改名为重庆力帆。买过来后，力帆集团每年要再补进去2000多万的开支。掌控力帆足球的头三年，力帆集团共花现金亿。值不值得呢？尹先生说，‘力帆在买足球俱乐部之前，辛辛苦苦地干了八年，全国最多有2000万人知道，而且还主要是摩托车消费者。现在知道力帆的人至少有3亿，因为中国有3亿球迷。这个效果是每年花几千万做广告都无法达到的。’
“尹先生的足球俱乐部还有另一个让人津津乐道的故事。他们引进了越南的头号球星黎玄德，这是越南第一个在国外踢球的球员。2001年10月，黎玄德代表力帆俱乐部进了一个球，越南各报纸全面欢呼，产生极大的品牌效应！越南曾经是日本摩托车的天下，但力帆摩托不久就取得了越南市场的龙头地位。也因为涉足足球，乌拉圭一个客商就认定力帆是一个大企业，这让力帆摩托打开了南美洲市场。在尹先生看来，力帆足球俱乐部是力帆集团最好的‘名片’，帮他在国内外打开并巩固许多市场。”
到了今天，力帆集团已经是重庆最大的纳税企业，雇用了14000余名员工。力帆摩托销往20几个国家，成为中国摩托车行业最大的出口企业。2004年，力帆集团进入汽车制造业，力帆汽车也在国内外市场两边销售。在重庆郊区的汽车组装车间里，我和学生们都试坐过力帆汽车，感觉上要超过美国的别克车。
除了商业模式、运作思路上尹先生给我们启发外，他的为人的真诚、态度的谦和更是让人如沐春风。他从小开始的人生经历，个人命运的两上两下，都没有削弱他奋发创业的信心，没有磨损他以善待人的处世态度，见到他，你感觉不到他是个这么成功、这么富有的人。他曾经历尽坎坷，54岁了才开始创业，并且取得了如此成就，我们比他更年轻的人，还有什么理由不奋发呢？
17。你舅舅的餐馆如何升级商业模式？（1）
2008年北京奥运会是中国成为世界重要东道主国家的标志性起点，辉煌的开幕式是中国科技与项目管理的里程碑事件。
8月8日晚，我们一家四口有幸参加了开幕式，期间天气非常热，下午5点前没吃饭就开始进场，但由于安全检查漫长，7点多才进入鸟巢。找到座位，我们又要在8点开幕前吃点东西，喝些饮料，为观看四个多小时的运动员入场式演出做好准备。于是，我们来到鸟巢二层的小卖部。
在那里一等就是45分钟，汗流浃背，看到前面的人半天都不动，服务一个顾客要花那么久的时间，大家怨声载道。直到7点55分才轮到我们点餐。
“陈笛，为什么他们服务得这么慢呢？如果让你来设计鸟巢的这些小卖部，你会怎样加快流程？”
陈笛：“今晚有16万左右的人，9万多观众，他们应该安排很多人在各小卖部工作，这样，才能加快服务。”
“可是，实际上，服务员已经很多。每组服务处有一个人专门收费、一个人专门拿饮料、一个人负责吃的、一个人负责爆米花，分工已经很细了。分工细化到这种程度，按理说流程速度已经达到最快。当年福特汽车公司的创始人亨利？福特对世界制造业的贡献巨大，是他最先采用生产流水线技术，让站在流水线旁的每个工人专做一项业务，使‘各显其能’的原则发挥到极致，大大加快了总生产的速度。流水线技术，到今天差不多被应用到所有规模化生产、服务的领域，鸟巢小卖部的这种安排也是如此。”
陈笛：“那为什么他们还这么慢呢？”
“这就要看其他的设计了。比如，你看那点心单上有十几种选择，包括三明治、热狗、饼干、土豆片、面包、热饭等等，饮料单上也有十几种选择，包括可口可乐、雪碧、矿泉水、百威啤酒、青岛啤酒等等，还有几类酸奶。
“这么多的选择对消费者当然好，可以适应他们各自的个性化偏好，但问题是，这样一来，服务速度就下降很多，因为如果你把这些吃的、喝的等各种可能的组合放在一起，又要考虑到有的人买一种吃的，有的人买三四种吃的，这就有了几百种吃的、喝的、酸奶组合。
“也就是说，为了这几百种组合，收钱的服务员就得不断地敲电脑键盘、收钱、找钱，拿吃的东西的服务员要当即做各种搭配，这不仅使服务员很累，而且整个进程拖下来了，顾客抱怨也就多了，谁不想赶在8点开幕前买到吃的、回到座位呢？”
陈笛：“为了给顾客提供更多选择，这样做不是很好吗？”
“但是，当服务对象有十几万，而且时间这么急、天气这么热的时候，必须学会变通。大家来鸟巢是为了看开幕式，不是为了吃喝的品味，买吃的、喝的，纯粹是为了填饱肚子的需要。
“所以，他们应该事先设计好几种套餐，就像麦当劳一样，把几种吃的、喝的、酸奶组合都先放入袋子中。在这种规模化服务面前，只能靠减少选择空间来加快速度、实现规模化要求。
“这也是商业模式选择的问题。比如，你舅舅开了三家餐馆，从前年到现在，他每年都在往菜单上加新菜品种，现在的菜单上已经有六七十种选择。
“我跟你舅舅说，如果菜单这么长，他就永远不可能把餐馆做成规模化的公司，也就不可能靠公司股权价值的上升赚钱，而只能靠日复一日卖餐饮、收利润赚些小钱。 电子书 分享网站
17。你舅舅的餐馆如何升级商业模式？（2）
“为什么是这样呢？如果菜谱很长、很细，你就是以特色花样来定义商业模式，这就跟厨师的水平和能力连得很紧了，你就得找真正的好厨师。
“这样困难就来了：如果你要扩大到100家分店，怎么能找到100位好厨师？即使能找到，你又怎么保证他们做的菜是一样的呢？你要两三位厨师把菜做成味和色都一样，那也许能做到；或者，如果你的菜谱上只有两三样菜，要求100位厨师把这两三样菜做成一样的，那也能做到。但是，要100位厨师把六七十种菜都做成一样的，以此来保证公司产品质量的一致性，那就很难很难了。
“在餐馆分店扩张的同时，如果没办法保证各分店的菜基本都一致，那么，最后会毁掉公司的品牌。这就是为什么特色性、多选择是餐饮业规模化发展的敌人。实际上，即使能够让100位厨师通过训练确保做菜风格的一致性，在操作过程中要生产六七十种菜并保证质量，也很难管理，流程会太复杂！”
陈笛：“你不是说有些像俏江南这样的特色餐饮公司要上市吗？那么，他们是如何在规模上扩张呢？”
“是的，我们也去过很多家俏江南分店，他们的菜总体上很一致。不过，如果他们要扩大到北京、上海之外，要像麦当劳那样扩大到成千上万家，质量和品味一致性的管理就会越来越成问题。
“从这个意义上说，在成长前景方面，这些多选择性的餐饮企业远不如麦当劳、星巴克和永和大王。这就是你舅舅要改变商业模式的原因。
“他决定以10种左右最受欢迎的套餐为主，开连锁分店，而且是在一个城市中，集中在一个地方配料并将每种套餐做成九成熟，然后分送到各分店去销售。这样，厨师就集中在一起，保证产品质量一致。
“实际上，由于现在变成了快餐的模式，你舅舅的餐馆不再以菜的味道取胜，而是在保证基本特色的前提下，提供快速、方便的饮食服务。这样一来，开100家分店和开10家分店，差别不大，到处都可以送，不要请太多厨师，特别是不需要请出名的好厨师，方方面面的成本都能降低。
“这种模式最大的特点是，通过10种左右的套餐，而不是六七十种不同的菜品，能大大简化质量管理，简化做菜流程管理，使规模化扩张的空间达到最大。把餐馆做成公司，就变得可能了。”
陈笛：“没想到商业模式的选择，还涉及到产品组合的问题，服务业的规模化发展的背后原来还有这么多有意思的课题。”
“在鸟巢小卖部的菜单上，还有另一个安排也降低了服务速度。你看那服务员花了很多时间找零钱。其所以如此，是因为那菜单上，矿泉水3元，饼干6元，热狗8元，都不是一些更大的整数。为什么不以10元为单位计价呢？那样，不就能大大减少找零钱的时间吗？”
陈笛：“问题是，那样会使这些东西太贵，很多人会抱怨的。”
“那当然对。但是，这就要看你是以商品的成本来定价，还是以市场来定价了。按成本定价的意思是，假如你买进矿泉水的价格是1元，然后你加2元的毛利空间，以帮你支付工资、租金等费用。当然，人们会说这2元的毛利很高，是进价的两倍。可是，考虑到场馆的资本投入以及相应的资本机会成本，算起来，也要靠各种销售收入赚回。当然喽，鸟巢是国家办的，不在乎收益，亏钱无所谓，特别是现在亏钱无所谓。等过了这个奥运热，场馆维护费可能部分要靠各种销售收入来支付，那时，情况就不同了。
“另一种定价办法是不考虑成本，完全由市场的承受力来决定。也就是说，你把价格不断往上加，每往上加1元，可能有一部分消费者就不愿买了，但没关系，你要把价格一直加到还愿意买的人的需求，正好等于你手中的存货。对于参加奥运开幕式的人来说，这是什么意思呢？小卖部的矿泉水3块一瓶，显然太低，往上加到10元、20元一瓶，对于当晚参加开幕式的人，肯定不是问题。”
陈笛：“市场定价太好了，这样显然更赚钱。”
“也不一定。这要看你制造、销售的东西是否有人要，是否是市场需求的了。如果你要卖的东西没有人要，那么，你能卖出的价格可能远低于进货成本、生产成本，你就要亏损，公司要关门。相反，如果你的东西是市场最喜欢的，那么，不管你的制造成本、进货成本是什么，你卖出的价格照样可以很高。这就是为什么在市场经济下，你要想赚钱，就必须了解市场到底喜欢什么、缺少什么，越是有创意并且是人们想要的东西，就越能赚大钱。这就是为什么市场定价是一个很重要的奖优罚劣机制，能够促进优胜劣汰。
“可是，如果按照成本定价，到最后，不管东西是否真为市场所需要，劣等产品也被给予跟优等产品一样的价格，仅仅因为它们的成本是一样的。这么一来，成本定价只会奖励劣等、惩罚优秀，使得优汰劣胜。
“在20世纪六七十年代的中国，基本全采用成本定价，到最后全社会没有几样好东西，实在无法做下去了，所以，1978年后，不得不进行市场化改革，推出市场定价机制。到今天，看到奥运场馆的小卖部定价，你是不是还能感受到成本定价的影子？”
实际上，优秀企业更喜欢按市场定价，而不优秀、甚至是劣等的企业当然欢迎成本定价。回过头来看，正因为我们受到劳动价值论的影响太大，让我们觉得超出成本（亦即“劳动”）的价格等于剥削，所以，中国出口企业过去会以成本加自己能接受的毛利空间来定出口价，而中国的劳动力等成本又低，这就造成中国出口商品的价格很低，把许多国家同类商品的物价压到一个极低的水平。
成本定价的做法的确为中国赢得了巨大的海外市场，但现在的中国企业应该以市场定价来赚钱了。要做到这一点，当然，我们首先要放弃劳动价值论的观念。
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