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壹百度-第5部分
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Shawn加盟百度之后，用百度在纳斯达克上市的精彩一幕向全世界证明了李彦宏的眼光，他的确为百度请到了全世界最好的CFO。
遗憾的是，Shawn在2007年底因一次意外而不幸去世，这对百度是极大的损失。
这时的百度已经很有名气，许多猎头公司都盯着百度这单大生意，一些在此行业中颇有资历的人也主动找到Robin想来坐这个位置。
Robin心中虽焦急，却自有他的方寸——百度已经上市，公司大了，财务制度的规范透明已不成问题，而财务管理控制成了头等大事。
一个偶然的机会，他拿到了Jennifer的简历，这个人虽然没有互联网行业的相关背景，但推荐人告诉他，这位在通用汽车金融公司主管财务多年，并担任过中国通用汽车CFO的中国女性，有着大型公司财务管理与成本控制的丰富经验，而且极为敬业。Robin眼前一亮，他立即与Jennifer约定在旧金山见个面。
这次专程的美国之行中，Jennifer的职业精神给Robin留下了深刻印象。通用汽车金融公司的办公地点在底特律，为了既见Robin又不耽误工作，她安排了当天往返的行程，来回一共飞了10个小时，而面谈只进行了两个小时。书包 网 。 想看书来
（五）选才（2）
Robin回国后不久，Jennifer就加盟了百度，在此后的一次公司内部沟通会议上，Robin开心地与大家分享了请来新任CFO的经历，他说：“我相信，这样一个高职业技能和职业素养的人，一定能把百度的财务管理带到国际的高度。”
在2008~2009年全球经济危机来临之际，Jennifer用她优秀的财务管控能力为百度向纳斯达克交出令人信服的业绩；不仅如此，更以她出色的沟通能力，让投资人重新认识了百度的价值，对百度充满信心，在市场仍然一片肃杀之际将百度股价推上了新高，为纳斯达克留下一抹*的中国红。
正如这两任CFO，今天的百度，力争在每一个岗位上都找到最优秀的人才，这也是百度能取得成功的最主要的原因。
两年等一人
2006年9月底，旭阳正式接手兼管公关部。他认为，想要把公关业务做好，首当其冲就要找到最优秀、最专业的公关人才。经过一番调查，他把目标瞄向了国内IT业第一品牌联想。
2006年10月中旬，旭阳遇到了时任联想集团高级公关总监的朱光，发现这个人对企业品牌和公关传播的见解非常深刻。一个月后，任旭阳开门见山地邀请朱光加盟百度，但遭到了明确的拒绝。
2006年11月17日，李彦宏邀请百度所有总监去家里开生日party，唯独旭阳没有出席。原来，他又去找朱光了，两人相谈甚欢间，旭阳再次提出邀请，但又一次被拒绝了。
因为此时，朱光在内地企业公关与品牌传播领域有很高的声誉，在联想已经9年的他曾为联想的品牌传播立下了汗马功劳，无法说走就走。再次被拒绝的旭阳只有先放弃，转而去找其他人选，但并没有中断接触，在接下去的两年内，旭阳每两三个月就约见朱光一次。
2008年7月，旭阳与朱光已经成为了高度信任的好朋友。这个时候，旭阳再次对朱光发出邀请。朱光坦承，百度的品牌已经进入了良性上升的轨道，自己过去后也没有太多事情可做，对于缺乏挑战性的工作，不太感兴趣。旭阳也很坦诚地告诉他，百度随着国际化的展开，Marketing领域还面临巨大挑战。这一次，朱光被打动了。
2008年7月底，在旭阳的安排下，Robin与朱光见了面，彼此谈得很投机。2008年10月31日，朱光正式签约百度。此时，距离旭阳第一次去见朱光，已经过去了整整两年。
历时两年，无数次被拒绝，无数次沟通、说服，只为请到业界优秀的人才，回忆起这段经历时，旭阳说，之所以这么做，多年前Robin的一句话对自己影响巨大：“一定要去请你能找到的全世界这个领域里最优秀并且最适合百度的人，因为优秀的人才是无价的。”◎
这句话很多人会说，但很少人会做，因为自古以来，人们都很怕找到比自己强的下属，这似乎是职场大忌。但在百度却每天发生着与此完全相反的事。他们在用人上有一个C、B、A原则，即每当团队里有了空缺，Leader们都会去在全行业找尽可能优秀的人——而且往往是比自己更优秀的人来做。这甚至也逐渐成为了百度考核职业经理人管理才能与业绩的软性标准。当这样的做法蔚然成风之后，百度的经理们发现，每个人并不会因此而背上比找略逊于自己的下属更多的危机感。因为下属在某些专业上越强，你被分担掉的工作就会越重，你便能腾出手来看得更远，想到更广，学得更多，你的部门业绩肯定会更强，自己的压力自然变小，空间也更加宽广了。 。。
（五）选才（3）
21、给最自由的空间
所谓管理者的职责，就是为优秀人才搭建一个自由、宽松的平台，因为人只有在自由的空间里，其创造力才能真正释放出来；也只有在独立自主地面对与解决问题的过程中，才能得到最高速的成长。
上班第一天， 办公室还在装修， 大家聚在Robin住的酒店房间里一起兴奋地讨论公司成立后，需要定一些什么制度。
Robin不假思索，脱口说：“不能带宠物来上班，不能在办公室吸烟。”
“就这么两条儿啊？！”大家面面相觑，有些不解，以为Robin在开玩笑，“公司将来会越来越大，这哪儿够啊！”
“就这两条儿，我觉得已经够了。”Robin很坚决地说。
一晃10年过去了，百度总部的员工已接近3000人，规矩还是那么两条，几千号人都在“自由”地工作：百度实行“弹性工作制”，员工可以自己安排上班的时间，10点半才到单位；可以趿一双拖鞋出席任何级别的会议；可以上班时间跑到休息室睡上一大觉；可以在MSN上坦然地聊自己的私事。
然而，百度的自由并不仅仅是给予员工工作时间的自由，而是给所有员工更大的舞台。对管理人员，Robin经常提醒他们，“一定要充分授权，可千万别大树下面寸草不生啊，要让你们团队中的每个人在自己的职责范围内都拥有处理事务的充分自由。这样，他们才能更快地成长起来，整个团队才能一天比一天强。”
Robin说，他和公司每一位管理者的职责就是给大家提供一个宽松、自由的平台，让大家在这个平台上心无旁骛地尽情发挥创造力，自由奔放地施展才华。
事实证明，自由的空间并没有让百度的员工变得懒惰散漫，大家抱之的是忘我的工作激情。
1999年的一个冬日，两位潜在的投资人突然来到北京，给Robin打电话说想来看看公司。当时公司还几乎什么都没有，但是人家既然提出来，Robin就带着他们到北大资源宾馆两间简陋的办公室看了一圈。送走了投资人，Robin并没抱太多希望。殊不知，这两个精明的投资人并没有离开，而是在夜色中悄悄返了回来，从窗外观察着百度，他们看到的是那两间办公室所有的窗口都还灯火通明。他们后来告诉Robin，那时，他们相视点头，达成了共识——投资给这样的公司，错不了。
直到今天，百度的规则仍然是可以自由决定上下班时间，但是，每天深夜，百度的办公区里依旧会有很多人在埋头工作。为的就是让产品更早地上线，为客户提供更好的推广方案……员工们已经习惯了在自己休假时也随身带着笔记本电脑，随时准备上网收邮件处理突如其来的工作，有些员工甚至带着自己的帐篷到公司加班。自由，使每个员工都更愿意把自己当成这家公司的主人。
“百度式生长”
2004年，李明远刚来百度时，他还只是中国传媒大学的大三学生，身任“一塌糊涂”BBS站长多年的他，凭着对网络社区的深刻见解，成为了百度贴吧的一名、实习生。
那时，“贴吧”刚创立不久，还有些人丁稀落，进入百度的李明远在琢磨，如何让贴吧“人丁兴旺”呢，于是，他起草了改组贴吧管理架构的计划。连他自己都没想到，这份计划被公司原封不动地采纳了，甚至包括里面的薪酬和考核制度。这时，他才是进入百度两个月的实习生，刚读大四。因为李明远“百度最懂得搜索，但你最懂社区”，不久后，他被任命为百度产品经理，负责贴吧部门。
（五）选才（4）
李明远接管贴吧时，其流量占百度流量的1％，经过半年多的努力，贴吧流量已占到百度流量的11％。这时，在社区方面，他已远远走在整个中国社区的前端，因此，他又升任高级产品经理，负责整个社区产品。是时，他大学本科还没毕业呢。
李明远的研究领域由社区进入C2C电子商务，公司又给他更大的任务——发展百度的电子商务。2007年6月，才24岁的李明远受命负责组建电子商务事业部。
这是百度的第一个事业部。
11个月后，百度“有啊”和“百付宝”上线。现在，李明远已经是百度总监级的总经理了，他年仅27岁。
比找不到最优秀的人才更糟糕的事，莫过于请来了高手却留不住。如果他是真正的人才，就一定需要有足够的空间和充分的时间来施展才能，证明自己。所以作为上级，一定要敢于放权。这需要你一方面有足够的胸怀容得下对方提出与你相左的意见，同时也需要你有足够的耐心和勇于担当的气魄。如果你相信他是最优秀的，那么就应该让他按自己的想法去执行，你只须给予适当的提示和指导，然后稍安勿燥地等着他来交出结果吧。◎
22、证明自己， 用结果说话
评定一个人是否称职或是否应该被提拔的最佳方法只有一个，那就是先给他一个平台、一份责任，看他是否能拿出实实在在的工作成果来证明自己。
百度的高管团队中有很多来自全球明星企业的资深管理专家，但也有很多从基层提拔起来的“草根”，主管渠道业务的副总裁史有才就是其中的一位。
2002年初的一天，在公司内部销售团队会议上，Robin请大家谈一下本年度各自的销售目标。有人说50万，有人说100万，对于这些目标，Robin都没有表示肯定。有一位同事半带开玩笑地说，“那就定到200万，翻它几番！”大伙“哗”的一下笑了起来——要知道，从2001年9月推出竞价排名模式，到2001年12月，百度在搜索推广上的收入一共才12万元左右。从12万一下子增长到200万？这简直是放卫星啊。
但是Robin并没有笑。这时，刚刚以销售经理身份加盟百度两个月的史有才问Robin，“那你心目中合理的销售目标应该是多少？”
“600万！”Robin平静地说，接下来他仔细分析，2002年，百度的产品和技术部门决心都很大，预计用户流量会增长很快，因此为销售创造了很大的提升空间。“产品和技术团队做得很棒，销售团队也要用结果来证明自己。”Robin说。
虽然目标看起来那么遥不可及，但Robin 的分析合情合理，史有才也从Robin坚毅的眼神中找到了信心，立即大张旗鼓地组建销售团队，制定新的销售政策，马不停蹄地奔走于全国各地，寻找最优秀的代理商。
到2002年12月盘点，百度当年的销售额达到了580多万，这个大家曾经觉得不可思议的目标居然差不多实现了！
中国的搜索事业还刚刚起步，百度平台给每个人的发展空间都非常大。知道自己能飞多远，史有才更是刻苦努力地来证明自己，连续几年，史有才带领渠道销售部每年业绩都至少翻一番，他很快被提升为渠道部总监。2007年6月，史有才晋升为高级总监；2008年底又晋升为公司副总裁。
在百度，每当有员工找Robin要求升职、加薪时，大家都知道，从Robin那里得到的通常不会是官儿或钱，而是一个平台、一份重担，然后说：“拿出业绩来，证明自己！”事实也证明，每一个在百度以业绩证明了自己的人都获得了应有的回报，成为百度的中坚骨干。
（五）选才（5）
上市之后，百度进一步向国际化大公司迈进，也有很多世界知名公司的各类优秀管理人员加盟。但在Robin“证明自己，用结果说话”思想的引导下，很多人在加盟百度时都比在原来单位“降半级”，在百度平台证明了自己之后，既赢得周围同事的尊重，也迅速获得提升，迎来事业上更大的发展空间。
由高级经理挂帅的凤巢
2001年来到百度的小丽可谓是百度的“老人”了，多年来她与百度的搜索推广业务一起成长，历任产品助理、产品市场经理、高级产品市场经理等职位，负责百度商业平台类和运营类产品建设。
对百度人来说，高级经理再向上发展，就是总监级别了，要突破这个天花板完成一次成长，难度相当高。百度对总监级别的视野、业务判断力、管理能力等都有非常高的要求。
2007年10月，百度决定做凤巢。王湛找到了小丽。“小丽，你是最早调研和提出‘凤巢’的理念的人，竞价排名这个新系统的开发能不能由你挂帅主导？”
小丽有点儿意外：“这么重要的项目，由我来负责行吗？公司里同等重要的项目，至少都是总监领衔的。”
“那你觉得自己能完成吗？”王湛反问了一句。
小丽想了想，很确定地点点头说：“我尽最大的努力，应该可以完成任务。”
“那就做出业绩证明自己的实力。”王湛那总是带着微笑的眼神里传递出无限的鼓励与期许。
接下来的一年半时间里，小丽带领整个搜索推广产品团队，开始了竞价排名产品进入凤巢时代的坚实努力：2009年4月，顺利完成了“凤巢”系统的上线工作；完全达到了第一阶段产品目标。同时，小丽带领团队建成了以产品设计、产品策略、产品研究有机结合的部门组织架构，发展和完善了一系列的工作流程和工作模式，培养出了多个主管和经理，为竞价排名产品的高速发展奠定了坚实的基础。
2009年6月29日，大家的邮箱里收到一则晋升通告，从2009年7月1日起，小丽从高级经理晋升为副总监，继续全面负责百度搜索推广业务的产品管理工作。”
敢说这句话的管理者肯定是为才是举的。因为你要让属下证明自己，首先就得敢于给他更重的责任，而且大胆放权。同时，说出这样的话之后，如果属下用优秀的结果证明了自己，你就要提拔重用——也许这个人的性格不是你最喜欢的，但你仍然要言出必行，勇于兑现，不能让干活儿的心吃亏。由此，可以看出李彦宏的理性远远胜于感情，能够放下个人喜好与亲疏关系，完全以能力、业绩的标尺来衡量和任用人才，这听起来简单，却是很多管理者最难做到的事。◎
23、一个人最重要的能力是判断力
面对快速变化的外部环境和快速发展的产业，如果能及时准确地把握产业机会，就可能规避风险并快速获得成功，这一切都取决于一个人的判断力。
“你们不让百度做独立搜索引擎，那我也就不干了。”2001年，在时任百度深圳分公司总经理刘计平的办公室，Robin正通过电话参加董事会议，几乎从没发过火的他低沉着声音说。
正是在这次会议上，Robin首次提出百度转型做独立搜索引擎网站、开展竞价排名的计划。 然而，令Robin始料不及的是，这个提议遭到股东们的一致反对。
股东们之所以反对，一是因为对搜索行业不是特别熟悉，对竞价排名的商业模式不是特别理解；二是因为虽然在付费排名模式上取得了一定的成功，但毕竟刚刚开始，未来可能存在一些不可预知的风险。在全球互联网行业还在遭遇寒冬的大背景下，百度不如稳扎稳打地做好目前的工作，少冒险少犯错误。txt电子书分享平台
（五）选才（6）
更重要的是，当时百度的收入全部来自给门户网站提供搜索技术服务支持。如果百度转做独立的搜索引擎网站，那些门户网站不再与百度合作，百度眼前的收入就没了；而竞价排名模式又不能马上赚钱，百度就只有死路一条。从投资的角度看，股东们的小心谨慎是可以理解的。
这次会议气氛非常紧张，大家争论得很厉害， Robin想尽一切办法去说服投资人，在电话里与董事们沟通了几个小时。以前，大家对Robin的印象是冷静、理智，很少大声说话，但这次在与投资人争论时，他变得前所未有的激动。后来谈到这次“大闹”董事会的经历时，Robin说，当时他觉得公司发展到了一个关键时刻，必须坚持自己的判断和观点。尤其这关乎百度未来发展的大方向、大问题，更是不能马虎。
当然，投资人最终被Robin折服，同意了百度的转型。2001年9月20日，百度正式推出了面向终端用户的搜索引擎网站，百度竞价排名系统也正式上线，百度中文搜索引擎正式诞生。这是百度发展史上具有里程碑意义的时刻。从此，百度从“在你成功背后”逐步走到前台，直接为用户提供服务，并迅速成长为全球最大中文搜索引擎。
不得不说，百度今天的成功，很大程度上取决于Robin个人的判断力。
Robin的判断力，固然跟天赋不无关系，但很大程度上也是Robin长期有意识培养和锻炼的结果。在他还是美国硅谷的一名工程师的时候，Robin就潜心观察互联网产业动态，将重要的心得记录下来，这些故事后来编辑成了著名的《硅谷商战》一书，总结了美国互联网发展的经验教训，为Robin在中国的创业提供了宝贵的判断和决策依据。
“一个人最重要的能力是判断力，”Robin在多个场合强调这句话，而被他亲自面试过的人都知道，这个CEO问的问题和别的老板不太一样，他给对方出的几乎全部都是判断题。因为互联网充满活力，瞬息万变，唯有在任何一个关键岗位上都找到具备卓越判断力的人才，百度才能以最佳的状态应对行业中突如其来的变化——既抓住机会又少犯错误。
被质疑的知名公司
2008年中的一天，百度的客户——一家非常有名的跨国公司向百度信控部提出，希望申请一个时间比较长的回款周期（行业术语叫账期）。客户很理直气壮，“我们公司的市场知名度和市场地位都这么高了，百度有什么理由不信任我们？”
负责处理这一case的小王，加入百度信控部不到一个月，他的工作就是在风险可控的前提下，利用信用工具帮助公司扩大销售。小王觉得客户这么要求有道理——如此知名的大公司付款能力肯定没问题，应该有资格获得较长的回款账期。”于是他批准了这个申请。但案子在由财务部总监韦方复审时被打了回来。
小王很委屈地找到韦方：“你常说我们每个人在自己的岗位上都要有判断力，一个具有如此实力和规模的客户难道不值得延长账期来争取吗？”
“这样大的公司居然要求推迟付款，难道不值得怀疑吗？”韦方反问。看到小王一脸迷茫，继而耐心地对他说，“你看，这样规模的公司肯定都明白账期方面的国际惯例，也应该有一套与之完全接轨的财务方案。如今，他们打破常规用公司信誉来换取账期，显然是非常态的行为，这说明，他们很有可能是最近在资金周转上出了问题，如此，对我们来说风险就比较大了，如果再提供更长的回款周期，就会成倍加大我们自身的风险。”
（五）选才（7）
虽然还有些不服气，但小王还是决定去调查一下。几天的调查走访下来，结果让小王出了一身冷汗：这家公司原来只是金玉其外，因为盲目扩张，目前业务全面受阻，短期现金流非常紧张，如果授予太长的还款周期，非常有可能到时收不回款项，为公司带来重大财务风险。
于是，小王用翔实的论据否决了这个客户的账期要求，客户很不高兴，但小王这回的判断非常明确：财务的稳健安全是第一位的。
2008年11月，全球爆发金融危机，这家公司的财务状况果然急剧恶化，发生了很多坏账。
这件事之后，小王对韦方真是由衷地佩服，他还经常把这个故事讲给部门的其他人听，他说：“我们信控部授予客户的周期虽然只是一个简单的数字，但事实上这个数字背后代表着你的经验和判断力，什么都不能想当然，在每一天的工作中，都要时刻努力培养自己扎实的调研和数据分析能力，才能有越来越准确的判断力啊。”
让人意想不到的是，很多成功的中国企业家愿意将自己在商业领域的成就归功于“运气”，或者“大势”，他们甚至认为个人能力在其中只占20％～30％，而“运气”的作用超过60％。比如SOHO中国的董事长潘石屹相信“势比人大”，他觉得个人力量在自己的成功中所占的比重可能远比30％要小，在中国企业界持这种看法的还远不止他自己。潘石屹说：“一旦和社会发展脱了节，你马上就会出局。最关键是心态和敏锐的判断。”也就是说，大势成就了中国企业家，而在有限的个人能力中，最关键的是判断力，这种能力让你能够在纷繁复杂的局面下把握方向，顺势而上。
而对于百度而言，向每一个经理人或员工强调判断力又有着格外重要的意义，因为百度是一家放权的公司，为了公司以最快的速度发展，就要让每个处于一线岗位的人都在自己的领域成为最具判断力的专家，在自己精专的领域，甚至比上司有更加准确的判断力，这样，才既不会因为汇报层级过多而降低效率，也不会让上层的领导因为不了解实际情况而做出错误的判断。◎
24、每个人都要捡起地上的垃圾
勿以善小而不为，公司里任何一处小的不完美，都是你可以动手去改善的地方，而对公司而言，如果员工都愿意把公司的每件小事当成自己不可推御的责任，那么这家公司就没有理由不成功。
2008年10月的百度，已经是一个有着7000人的“大”公司了。百度成立的8年里，Robin每天都保持着一个习惯，如果发现自己在百度的搜索结果不那么好的话，他会顺手往bugs@的邮件组里“投个条”，就像一个最普通的用户一样，给百度提一些建议。
这天，他正好遇到了bugs邮件组的负责人小E，于是问了一句，“现在抓bug的邮件组里，百度人自己投的问题多不多啊？”
小E说，“除了产品部门和QA的同学之外，其实……投的最多的……是您。”
Robin眉头一皱，当上这么个“冠军”可不怎么开心。小E赶快借机建议，“现在员工越来越多了，可能知道这个邮件组的人并不是很多。如果您能鼓励一下所有员工都来关心一下百度，相信会多起来。”
“鼓励所有人都来关心公司”，这句话，把Robin的思绪，拉到了十几年前。
1994年Robin刚开始在美国华尔街一家公司工作，干了几年，他发现一件想不通的事——他的老板夫妇两人都已经50多岁，家中没有孩子，但他们每年都会去同一个地方度假，这个地方就是迪斯尼乐园。
（五）选才（8）
一天Robin终于忍不住问老板，“迪斯尼是小孩儿去的地方，你们俩都这么大了，去那儿干嘛？”
老板笑了笑说，“迪斯尼跟其他的那些主题公园其实没什么差别，但是它里面的任何一样东西，都做得比别人好那么一点点，所以，即使什么都不玩，只是坐在它的长椅上看看书，你也会感觉非常舒服。”
几年后Robin加盟了硅谷的一家公司，这家公司后来恰巧被迪斯尼收购了，Robin在一次迪斯尼老板对员工进行的内部培训中终于明白了这几年一直萦绕在他心中的，关于迪斯尼为什么“比别人都能好一点点”的秘诀——“在迪斯尼公园里，你不会看到地上有一片垃圾，因为，公司里的每一个人，从VP到演员，都不会容忍自己看到地上有一片垃圾而视若无睹，“Everyone picks up trash”——“人人都会拾起垃圾”。
在接下来的一次内部会议上，Robin把这个故事生动地讲给了每位百度人，他告诉大家，百度和迪斯尼在这点上很相似，我们也是一家服务型公司，也是要提供更好的服务，自然，需要7000个百度人，每个人都来关心公司，关心自己“分外”的事情，“请大家以主人翁的心态视公司成功为己任，随手捡起那些你在百度的园地里看到的垃圾吧。”
春霞姐的电话追击令
一个周末的早晨，梦乡中的少宇被一阵手机铃声震醒：“少宇，你能上网吗？我发现news的检索结果有点儿问题，你看一下！”是“春霞姐”，一个熟悉的声音。
少宇是负责相关技术的工程师，他揉开睡眼，赶忙穿上衣服，电脑还在启动中，第二个电话又来了：“少宇，你看了吗？”急切的语气让少宇顿时痛悔自己：为什么要穿了衣服再开电脑呢？
经过紧急处理，一个bug快速消失了。“报告春霞姐，处理完毕。你检查一下吧。”少宇这才重归他的梦乡。
“春霞姐”，是一个真实的名字，她是QA团队的；但她又不是特指的——她代表了所有时时为百度寻找bug（百度产品中的错误）的百度人。百度人，都养成这样的习惯，一旦在百度上发现bug，就会马上一个邮件，或一个电话，向相关同学发出警报，甚至“追击令”，直至bug消失。
在百度人眼里，是容不得bug的。岗位职责有边界，但对公司的责任是没有边界的。
一定要强调这一点，无论你的员工是高智商的工程师，还是小学文化的农民工。成功的驭人之道可以让每个员工都乐于尽责，甚至对并非本质岗位的事情负责。这能让一家公司发挥最大的潜能，如果不被调动，这种潜能将一直沉睡在你的员工身上。想要达成这种效果，你可能需要在公司内推行三件事：首先，让所有员工知道，公司的兴衰关乎每个人的共同利益。其次，领导人亲历亲为。丰田的创始人丰田喜一郎曾在巡视工厂时面对抱怨机器不运转的技术员，挽起袖子，把手伸进机油中，捞出沉淀物。李彦宏常年如一地亲自寻找bug，与此异曲同工。第三，企业领导人要及时褒奖那些敢于负责，乐于“捡起地上的垃圾”的员工。◎
25、百度不仅是李彦宏的，更是每一个百度人的
一个成功的企业应该注重营造这样一种氛围，让每一个员工都觉得自己是企业的主人，将个人的事业发展融入企业目标中，与企业荣辱与共。
2003年，虽然百度在技术上已经初具优势，但仍然属于中国搜索市场的后起之秀，流量还没法与竞争对手�
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