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基业长青-第16部分
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如果你正努力构建和管理一家公司，我们敦促你思考下面的问题：·你可以创造哪些“永不满足的机制”，既能消除自满自适，从内部变革和改善，又符合公司的核心理念？你如何让这些机制有强大的约来力？
·你在今天表现优异时做了哪此投资未来的事情？贵公司是否领先同行业，率先采用了创新的方法和科技？
·你如何面对衰退？贵公司是否在困难时期仍然继续为长期累积力量？
·贵公司同仁是否明白“安逸不是目标”？明白在高瞻远瞩公司里的日子不应该轻松？贵公司是否不把表现优异作为最后目标，而代之以持之不懈、永远追求明天要做得比今天好的工作纪律？
我们在本章里既有好消息，上有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公司的关键因素之一，是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。这些都是直截了当的事情，每一个经理者都很容易理解。坏消息是想要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。想建立高瞻远瞩公司，必须准备长期辛苦奋斗，成功永远不是终点。这是霍华德·约翰逊从来没有学到的教训。
＞＞黑带高手的寓言想像一位武林高手跪在武学宗师面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年严格训练，在武林里终于出人头地。
“在授给你黑带之前，你必须再接受一个考验。”武学宗师说。
“我准备好了。”徒弟答道，以为可能是最后一个回合的练拳。
“你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？”
“是我习武历程的结束。”徒弟说，“是我辛苦练功应该得到的奖励，”
武学宗师等着他再说些什么。显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了：“你还没有到拿黑带的时候，一年后再来。”
一年后，徒弟再度跪在武学宗师前面。
“黑带的真正含义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。
武学宗师等啊、等啊，过了好几分钟还不说话，显然他还不满意。最后他说道：“你仍然没有到拿黑带的时候。一年后再来。”
一年后，徒弟又跪在师父面前。师父又问道：“黑带的真正含义是什么？”
“黑带代表开始——代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”
“好。你可以接受黑带，开始奋斗了。”
10 起点的终点
“这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。”
温斯顿·丘吉尔
近几十年来，企业流行花费无数的时间和大量金钱，草拟动人心弦的展望宣言、价值观宣言、使命宣言、目的宣言、抱负宣言、目标宣言，等等。这些宣言都很好——的确可能相当有用——但都不是高瞻远瞩公司的根本。公司仅有展望宣言（或类似的东西），绝不能保证会成为高瞻远瞩公司。读完本书后，你如果以为缔造高瞻远瞩公司最基本的步骤是撰写这种宣言，你就没有抓住本书的整个重点。一篇宣言可能是好的起步，却只是第一步。
高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为、高瞻远瞩公司创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使他们几乎不可能误解公司的理念和抱负。
我们在前面的章节里已用多种方法阐明了这一点，但这一点的确太重要了，甚至可能是从本书所能得到的最重要的观点。所以。我门决定用这一章总结我们所有的发现，说明“协调一致”这个贯穿本书的中心观念。我们用协调一致这个字眼，意义很简单，只表示公司所有的因素协调一致，在核心理念和想取得的进步目标的架构下运作，进步的目标你也可以称之为远见（我们认为远见只是长盛不衰的核心理念，加上梦想中面向未来的进步），请看下面三个协调一致观念发挥得淋漓尽致的例子。
＞＞协调一致的威力：福特、默克和惠普
福特第3章谈到福特汽车的经理在什么情况下写就了公司的“使命、价值观和指导方针”，成为80年代反败为胜惊人成就的关键要素。“使命、价值观和指导方针”把人员和产品列在利润之前，而且强调改善质量、员工参与和顾客满意是重中之重。但是，这个“使命、价值观和指导方针”的宣言并没有扭转败局，至少宣言本身不能扭转败局。如果福特没有极力把这个宣言化为实际行动，没有把公司的营运、战略和战术与公司的“使命、价值观和指导方针”协调配合，福特一定无法转亏为盈，我们在本书里也就不会撰写这一点了。
福特有史以来第一次全面采用了统计学的质量管理方法，并且责令生产经理，发现劣质零件或材料缺陷时，要把整条牛产线关掉。福特不只在自己的工厂里这样做，更利用“质量第一”（Q1计划），根据质量的级别和是否实施质量管理统计来筛选卫星工厂，把迫求品质的精神传播到卫星工厂，福特提供教育研讨会和现场协助帮助卫星工厂达到品质第一的标准，并且随着时间的推移不断地提高标准。
福特创造了员工参与计划，使生产线工人成为改善质量的关键成员。不但如此，福特还创造了经理参与方案，教导经理人和领班知道如何支持员工参与计划，并提高参与性管理技巧在升迁时所占的比重，进一步强化这些方案。为了让员工消息更灵通，进而感觉和公司融为一体，福特投资设立了卫星电视系统，在电视或报纸还没刊登之前就向员工发布公司的新闻和消息，为了在员工和公司成功之间形成直接的关联，公司和员工谈判出一条分红条款，这是福特和联合汽车工会劳资合同中第一次出现这种条款，劳资关系的重大改善使80年代初期福特CEO菲利普·考德威尔退休时成为工会的荣誉会员——第一位被吸收参加联合汽车工会的美国汽车公司CEO。为了使公司回归“汽车工业”的根本，福特成立了一个独立的小组，赋予小组一个胆大包天的目标：要他们创造一种全新的、所属市场区域中的真正世界级汽车。以顾客为重的设计精神由T型车问世以来尤为重视，福特用32。5亿美元的预算支持这个后来称为“金牛座／貂族”车系列的计划。这是福特有史以来最大的一笔预算，是以往纪录的4倍。
在准备生产金牛座／貂族车系列之前好几年，公司就开始征求生产线工人对设计的意见。为了强调顾客意见参与和满意度的重要性，福特最高层经理们参加了多次焦点团体的会议，直接听取顾客的心声，公司还制定了严密的“质量／承诺／绩效”后续计划，接纳顾客对经销商服务质量的评断。公司还创设了崇高的“总裁奖”，表彰得到顾客最高评价的经销商。
福特用数百种大大小小的方法，把“使命、价值观和指导方针”转化为日常行为和实际行动，这就是福特反败为胜的真正动力。你能够想像福特公布“使命、价值观和指导方针”，却没有把口号转化为实际做法可能引发的嘲讽吗？员工、顾客和股东都会嘲笑不绝，而且整个反败为胜计划也很可能会失败。
默克2O年代末期，乔治·默克拟就了默克公司的宏伟蓝图。默克根植于正直、奉献社会、对顾客和员工负责以及追求质量和完美的核心价值。乔治·默克立志要让默克成为世界级公司，成为一家用医学上的创新贡献造福人类、赚取丰厚利润的公司。但丰厚的利润不是首要目标，而是圆满完成使命的附带结果。1933年默克研究所成立时，他说：我们相信，耐心、持久的研究工作会带给工商业新生命；而且我们深信，利用我们提供的工具，在这个新的研究所里，科学会进步，知识会增长，人类生命会赢得更多免于病痛的自由……我们发誓全力投入，使这个事业符合我们对它的信心；让你们的知识光照四方——以便追求真理的人，致力使世界更适于居住的人，高举科学和知识的火炬照亮社会和经济黑暗时代的人，都能得到新的勇气，觉得自己备受支持。
我们的确深深钦佩乔治·默克的宏愿。他早在远见宣言还不流行的6O多年前，就发出这种宏愿，尤其令人敬佩。但是，即便他的言语和精神振奋人心、动人心弦，光靠这种言语和精神不会、也确实不能使默克变成高瞻远瞩公司。默克真正与众不同的是持续一贯地调整公司，使公司和核心理念及乔治·默克梦想的进步协调一致。
例如，默克不仅创设了一个标准的工业研究发展中心，还制定了胆大包天的目标，要创造极为杰出的能力使其足以和大学及研究机构平起平坐。事实上，默克设计这个研究所时，刻意创造出学术气氛，外观与大学极为相像，以致这个地方很快就以“默克校园”著称。不仅如此，公司不是把纯粹的研究深锁在重重门户之内，而是鼓励旗下的科学家在科学期刊上发表成果——这是吸引更多顶尖科学家的重大关键。默克还鼓励研究人员和学术界及默克之外的非竞争性工业研究机构合作，这一不寻常的做法提高了发表的研究成果的质量。默克吸收杰出的科学家进入董事会担任董事，并且创造一种双重职业轨道，让科学家获得提升，进入管理层而在经济上没有损失。公司甚至在招聘资料中列出了旗下研究人员发表的论文明细，就像学术机构列出教授发表的论文明细一样。一位科学家说：默克像麻省理工学院、哈佛大学或任何其他学术机构一样，在研究方面名声显赫。你必须乐于全心研究你那门科学。
为了进一步鼓励利学探讨和实验，默克尽可能地给科学家“最大的空间，让他们从事自己的调查，给他们最大的自由以寻找希望的种子，不管他们追求的东西与实际回报……多么不相干。”默党和大多数美国企业不同，禁止营销因素干涉纯粹的研究程序，除非产品已经明显地进入开发阶段，就像CEO魏吉罗所说的一样：我们把基础研究完全交由研究部门控制，营销部门在产品开始人体试验之前都被排除在外。我们不希望有关“市场潜力”问题的介入能够带来重大突破的基础科学研究和实验中。
这类做法中，虽然有许多违背了一般的商业信条，却大致不变地在默克保持了6O年。在这么长的时间里，默克增加其他做法，这些做法虽然不同寻常，但在默克却完全行得通，例如，在研究发展方面，默克拒绝以预算作为规划和控制的工具。默克成立了很多个产品计划小组，明确地不设预算，小组领导（组长）必须说服不同专长的人加入小组，将他们的资源奉献给这个计划，这种程序创造出一种适者生存的选择程序：只有最好的计划能够吸引资源，最差的计划会灭亡。和大多数多元化发展的竞争者不同，凯克采用不同寻常的策略，甘为制药业中多元化程度最小的公司，把所有精力放在发明突破性新药的能力上面，又甘于遵守自定的规则，要求新产品一定要胜过竞争对手的产品，否则就不能上市。这是一种风险很高的战略。如果研发不出什么好的产品。就可能产生长期的干涸期。
事实上，在整个历史中，默克一再定出胆大包天、却和公司理念协调一致的远大目标：·1930年代初期：制定胆大包天的目标，要建立一个极为杰出、“足以和大学及研究机构平起平坐的研究机构”（见前文）。
·195O年代初期：制定胆大包天的目标，要把公司转型成完全整合的制药公司，以便全面参与医药界的激烈变化，做法是经由购并制药业夏普·多姆公司，使公司拥有体制完备的配送和营销网络，成为“更优秀的公司”，以便支持这个目标。
·197O年代末期：制定胆大包天的目标，要把公司构建成8O年代一流的世界性制药厂商。
·198O年代末期：制定胆大包天的目标，要成为第一家在每一种疾病上都有先进研究的制药厂商。
· 1990年代初期：制定胆大包天的目标，要“重新界定制药业的典范”，做法是以6O亿美元购并美康公司，建立和终端顾客更直接的联系。
在理念和企业责任协调一致方面，默克也有悠久而优异的纪录。很多公司都谈到了企业的社会责任、机会平等和其他类似的崇高理想，但是，有多少公司像默克那样，在1944年时就率先捐助黑人大学联合基金会？有多少公司像默克那样，在6O年代成为本行业中第一家成立少数民族事务办公室的公司？有多少公司在7O年代就规定所有主管必须在年度目标里包含废除差别待遇措施，并把这些措施和奖金、购股权、等级评比和业绩加薪结合为一？有多少家公司因为“大力推动招募、培养和提升妇女和少数民族人才”而受到全国妇女组织认可？有多少家公司被《黑人企业》和《职业妇女》杂志选为全美妇女和少数民族的最佳工作场所？有多少大公司聘用女性担任首席财务主管？有多少公司愿意在第二次世界大战之后，在没有利润的情况下，把链霉素送到日本，消灭了严重的肺结核？有多少家公司会决定开发治疗河盲症的药品，再免费送药？又有多少家公司会在环保方面定下宏伟目标：“要在1995年前把释放在环境里的毒素减少9O％”？的确，默克在把社会良知化为实际行动方面一向远远超过大多数的公司。
默克不仅期望员工进步和卓越，本身也致力追求进步和卓越。到默克求职远比申请到研究所工作的过程严格而彻底。默克经常要求求职者递交很多介绍信，证明他们有能力在公司工作，就像申请就读顶尖学府一样。默克在招募、开发和挽留人才方面大量投资，用招募和挽留顶尖人才的成败来考评经理们。到8O年代，公司拥有产业界最低的员工流动率（5％，美国平均员工流动率为2O％）。
最后一点是，默克年复一年、日复一日持续一贯地加强自己的核心理念，这一点表现在股东报告、招聘资料、员上手册、自行出版的书籍和史料录像带里；在经理人演讲中、在新员工培训课程、提供给外界报刊杂志的文章里、在无数内部杂志和通讯里也一贯如此。我们请默克给我们一些描述公司价值观和目的的文件，默克提供了不少于85种明显不同的材料，有些文件时间早到本世纪之初。1991年，默克隆重庆祝百年华诞，出版书籍、文章、演讲、录像带、历史分析，无一不是大力强调公司的传承和价值观。在默克工作，根本不可能不浸润在公司的理念里。这种理念渗透到所有的事物中，而且持续了将近一个世纪。诚如默克科学和技术政策主管杰弗里·斯图乔所说：我来默克之前曾经在另一家美国大公司工作。我认为，两家公司之间的根本差别在于言语与实际。另一家公司高举价值观、鸿图大志和一切的一切的大旗，但是，言语与实际之间有很大的差别。在默克公司，两者之间则没有差别。
惠普休利特和帕卡德梦想惠普成为这样一家模范公司：以进步的人事运作、创新和具有企业精神的文化，以及连续不断、做出技术贡献的产品闻名。帕卡德写道：“我们的主要任务是设计、开发和制造最完美的东西（电子设备），促进科学进步和人类福祉。我们决心为这个任务献身。”惠普公司董事弗雷德·特曼用“社会机构的典范”这一崇高的名词来形容惠普的期望。后来，休利特把惠普的指导原则简化为他所说的“四个必须”：公司必须获得盈利性增长；必须通过技术贡献获利；必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就；公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。
这一切都极为完美，但是，如果不化为实际，休利待和帕卡德的宏愿终究毫无用处。惠普就像默克一样，头角峥嵘不完全是因为拥有崇高的价值观和鸿图壮志，而是因配合价值观和鸿图壮志的全面、一贯方法而著称。
例如，长久以来，惠普就用很多有形的方式体现对员工的尊重。4O年代时，惠普推出一种“生产奖金”（基本上是一种分红计划），分给警卫和分给CEO的数额一样，而且为所有员工创造了几乎是闻所未闻的急难医疗保险计划——而当时的惠普还是个小公司。惠普在5O年代上市后，所有阶层所有任职6个月以上的员工都自动获得了配股，并且有资格参与购股权计划。不久之后，惠普就创设了员工购股计划，公司负责补贴25％。为了降低裁员的机率，即使政府合同可能有利润，如果会导致忽而雇人、忽而解雇的状况，惠普还是会放弃机会，并且规定各部门到外面找人之前，必须先雇用内部员工，为整个公司提供进一步的就业保障（更不必提努力保持这种文化了）。面临公司范围的衰退时，惠普通常要求员工每隔一周的星期五休假，并减薪
1O％，而不是实施
10％裁员。惠普是美国企业中最早让所有阶层员工选择弹性工作时间、最先推动大规模员工调查、评估和追踪员工问题的公司之一，也是最先实施门户开放政策，让员工的不满可以直达最高层经理人而不会遭到报复的公司之一。为了促进沟通和融洽，淡化阶层感，惠普制定了开放办公室的规划，任何层次的经理都不能拥有有门的私人办公室，这在5O年代是非常罕见的做法。因此，惠普一直没有工会也就不足为奇了，就像一位惠普人描述的：很多次组织工会的尝试都失败了。在一家员工觉得自己和管理层密不可分，在管理层邀请寒风中的罢工纠察员在咖啡休息时间进来享受咖啡和多纳圈的公司里，工会能有什么作为？
同样，惠普采取了很多步骤强化科技贡献的重要性，创造了一个富有创业精神的环境。从5O年代开始，惠普就设法从著名的工科院校雇用
10％名列前茅的最优秀应届毕业生，而不雇用业界比较有经验但才能较差的工程师。（3O年后，惠普仍然被顶尖的工科名校认为是最好的就业场所）。惠普像3M一样，追求以每年生产更新、更好的产品作为主要增长来源的策略，而不是设法彻底利用产品的整个生命周期尽量扩大老旧产品的单位产量。1963年，惠普超过5O％的销售额来自前5年内推出的产品；到
1990年，已经提高了一半的销售额来自前3年推出的产品，而且还不是随随便便的新产品。随波逐流或模仿的产品不论多有潜力总会被剔除。休利特解释说：“如果你有机会听听我们的经理开会，就会发现，很多做法是因为大家觉得没有足够的科技贡献，不足以支持一种特定产品上市，而遭到大家拒绝。”这种自定的严格标准使惠普放过了多种畅销产品的市场，除非惠普想出对科技有贡献的方法才会进入市场。以下是一位有经验的研究经理和年轻产品经理
1984年的谈话：产品经理：“我们现在一定得推出IBM兼容电脑。这是市场大势所趋，是提高销售员的所在，是顾客最想要的东西。”
研究经理：“但是，科技贡献在哪里？除非我们想出个方法使IBM兼容电脑有明显的技术优势。否则我们就根本不生产——不管市场有多大。”
产品经理：“但是，如果顾客要的不是这个，如果他们只想运用他们的软件，并不是真的在乎技术贡献，如果我们不立刻行动，市场的机会之窗就关闭了，那怎么办？”
研究经理：“那么，我们就不应介入那种业务。我们不是做那种事情的人，我们根本不应进入 不珍视技术贡献的市场，那不符合惠普公司的目标。”
研究经理轻松地赢得了争辩，在惠普公司里，他们几乎总是占据上风，休利特说过：“营销人员虽然重要，但在界定产品的问题上，必须扮演次要的角色。”多年来，惠普避免以市场因素的考虑来寻找对技术和市场做出贡献的机会，而主要依靠工程师解决技术问题作为寻找机会的策略。这种策略就是所谓的“下一步综合症”。5O年代和6O年代，惠普把产品明细表取名为“对测试设备领域的贡献”，这样命名的确翔实而有趣。整个公司褒奖英雄的计划主要是针对发明新设备的工程师，而不是销售产品的人，职务提升方面也反映出科技挂帅，超过90％的部门总经理拥有工科学位。
为了推动充满企业精神的文化，惠普很早就采用了一种管理方法：“提供明确界定的目标；尽可能给大家最大的自由去达到目标；最后，确定个人贡献在整个组织上下受到肯定以激励员工”。后来，公司在5O年代快速扩张时，更把这种管理方法推而广之，成为一种由高度自主的由部门组成的分权结构，各个部门以小企业的方式设立，可以自行控制研发、生产和营销策略，在营运决策方面有很大的自主权（当然要在惠普理念的范围内）。惠普进入一种新业务时，通常会创设一个新的业务部门，尊重这个部门自行想出进入市场的最好方法。用休利特的说法就是：我们只是说：“这是我们想涉足的领域。现在你们自己研究你们可以生产的特定产品。”我们认为他们会用现有的最好科技去设计产品。
为了进一步加强企业精神，公司把业务部门分散到美国各州，而不是全都集中在总部附近，然后公司用分配研发资金的方式奖励创新，最能创新的部门能得到最多的资源（虽然惠普有个叫做“惠普研究所”的中央研究所，公司却把绝大部分的研发资金分配给业务部门）。制造厂起家的部门，惟有在（有限的资金下）创造出一种创新产品并推出市场后，才可能取得完整的业务部门地位。而且，惠普和大多数公司不同，鼓励本身的各个国际业务部门发展研发能力，而不希望他们只维持销售和分销中心的地位。
对公司而言，不管当时的管理顾问如何，有所不为和有所为同样重要。例如，我们可以回想休利特和帕卡德因为相信债务会腐蚀企业纪律，是如何拒绝公司借债的（虽然这种做法“不合理”）。惠普和很多高科技公司不同，回避风险资本家之类的外部投资者，因为“他们可能推动公司超速增长，如果增长太快，你可能丧失自己的价值观。”惠普和绝大多数公司不同的是，禁止人事部门介入人事问题。
照顾手下是每一个管理者最重要的工作……无论如何，都不能期望人事部门门处理经理人的人事问题——能接受和处理人事责任的才是好经理。
7O年代一件特别有启发性的事，充分表明惠普遵循自己的宏愿，而不为管理倾向左右。当时“学习曲线／市场占有率”的企业策略理论横扫美国企业，著名的管理咨询公司、一流的商学院都在推广和教授这种理论，企业界成千上万的经理们奉行不渝，普遍采用了这一理论作为管理工具。这一理论主张，市场提高占有率会降低成本，最后会带来更高的利润。众多公司的经理们根据这一理论运作，开始降价以争夺市场占有率，这种理论左右着策略性思考方向大约十年，但在惠普并非如此。惠普明确地拒斥学习这一理论，坚持自己不同的标准：“如果一种产品没有好到足以在第一年就赚到丰厚的毛利，它就不是具有重大技术贡献的产品，因此，惠普就不应制造。”帕卡德在
1974在向手下经理们解释说：“如果我听到任何人谈论他们的市场占有率有多大，或是他们正在为提高市场占有率做哪些努力，我就要在他们的人事档案里记录一个黑点。”
最后，惠普像福特和默克一样，极力使员工不断融入以“惠普风范”著称的信条中。5O年代时，休利特和帕卡德率领所有的经理到偏远的加州索诺马举行“索诺马会议”，把公司的理念和鸿图壮志写成文件，成为“有点类似美国宪法（表明基本理想、可以因时代解释和修正的）文件”。
不久之后，惠普开始推行严格的内部晋升政策，实施严密的集体面谈程序，“强调符合和适应惠普风范的能力”，并且创造一个灌输“第一线”领班的教育计划。帕卡德解释说：“我们很早就认识到，让第一线管理者接受公司哲学的灌输或指导很重要……对大多数人而言，他们代表着这家公司。”
我们发现，不下一百种不同的纪录——包括内部的谈话、外部的演讲、书面文件或个人的谈话，明确地显示惠普的经理们谈到过惠普的价值观和目的。几十年来，他们一直就是这样谈论并付诸行动的，我们也听到流传几十年的数十个表达惠普风范真正含义的“休利待和帕卡德的故事”。例如，休利特发现有一间储藏室在周末用链子锁了起来，就用一把螺栓剪撬开，并把剪碎的链子连同一张严厉的便条留在经理的桌上，说储藏空上锁不符合惠普尊重员工的观念，等等。不管是真是假，这个故事显示惠普管理层一直致力于使惠普风范成为真正的生活方式。长期担任惠普实验室总经理的巴尼·奥立佛，概要说明了惠普在崛起过程中的情形：我
1952年刚加入惠普时立刻就明白，公司400位员工的热忱和忠心以及以公司为荣的程度，几乎到了罕见的地步……正如一位员工所说的：“我有个感觉，就是休利特和帕卡德替我工作，而不是我替他们工作。”让今天的来访者惊异的是，这种精神一直伴随着惠普的成长。
在一家超过17 000人的大公司里，要找到这种精神很不寻常，但是在惠普却不会让人惊讶，因
为从更深一层来看，早年那种情形是管理方面的一种教育过程……早年大多数员工成为休利特和帕卡德的人格和哲学的延伸，他们成为生产线领导、领班和部门领导后，都善用这些哲学和技巧……我们都相信“这些哲学”，并且付诸实行这些东西是我们生活方式的一都分。
＞＞CE0、经理人和创业家教训如果你像5O年代休利特和帕卡德一样，到偏远的地方讨论公司的理念，我们会为你拍手叫好。我们鼓励你仿效3O年代的乔治·默克，替公司制定崇高的志向，我们希望你效仿福特，把指导公司的梦想形成文字。但是，千万别忘记，光是这些步骤不能造就出一家高瞻远瞩公司，无法获得最后的协调一致，无从获得最后的成功。你必须持续一贯地付诸实施。以下是一些指导方针。
一、描绘整体图景你对福特、默克和惠普等公司经营的巨细可能感觉太熟悉了。这本身正是重点所在！
高瞻远瞩公司不是依靠单独一种�
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