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玫琳凯谈人的管理-第1部分
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代序
玫琳凯谈人的管理
这本书是一位非凡女性一生的智慧结晶，幸运的是，她就是我的祖母玫琳凯·艾施。书中提到的准则和哲学不仅是她自己的生活方式，也是她灌输给我们的生活理念。虽然现在我已经长大，但我依然清楚地记得自己小时候，祖母是怎样把这些准则传授给我的。她非常清楚，这些会改变我的生活。
从1963年创建自己的“梦想公司”开始，这些准则就是玫琳凯经营企业的方式。在过去的45年中，她的准则改变了玫琳凯数百万美容顾问的生活，让她们生活得更好。直到今天，这些准则仍然是我们企业的管理指南，未来也会如此。我的祖母创立了玫琳凯的准则，我的父亲将它传承下来，而我则希望不断推广玫琳凯准则并使之永存。
我出生时，祖母已经获得了直销行业的名人嘉奖。在我一岁时，祖母当选为“霍雷肖·阿尔杰美国杰出公民”，年幼的我还不明白这对她具有多么重要的意义。在我两岁时，祖母曾接受了《60分钟》节目的电视采访，当主持人毛利·塞弗问她：“你是否觉得，在某种程度上自己是在利用上帝？”她的回答是：“我不这么认为，而是希望上帝能利用我，把我当做让他人获得成功的工具。”然而因为年龄太小，我已经记不太清当时的情景了。然而有一点我却非常清楚，那就是祖母总是让我觉得自己很重要。现在，随着年龄的增长，我开始明白，她多么重视倾听的艺术，重视用自己希望被别人对待的方式去对待别人，重视与人为善。她不仅这样对待事业上的伙伴，也同样这样对待自己的家人。
这本书第一次出版是在1984年，当时我7岁。她把一本亲笔签名的书送给了我。直到现在我还珍藏着这本书，因为她的一生始终践行着书中的准则。她对我说：“当你成为玫琳凯总裁的时候，一定要按照书里说的去做。”
24年后的今天，我依然遵循着她的建议。玫琳凯公司的管理层都以此为参考—它不仅让我们学会如何运用玫琳凯准则去经营事业，还让我们学会关注他人的需求。我很清楚祖母是一个怎样的人，做着怎样的事，但是直到2000年我加入玫琳凯公司时，才真正开始明白，对很多人来说她的意义有多大。在公司总部，我经常看到有员工把祖母的照片放在相框里，然后摆在办公桌显眼的地方—祖母对她们来说就像家人一样宝贵。与销售队伍一起出席公司各种活动时，我经常听她们谈到关于祖母的故事和对她的记忆。祖母去世的时候，我亲身感受到了人们对她的爱。那些衷心的怀念、来信和采访让我更深刻地了解了祖母曾经做出的贡献。
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第2节：玫琳凯谈人的管理（2）
我永远都忘不了，几年前，我们在达拉斯召开了一次玫琳凯全球商业会议。公司一名高层拿着《玫琳凯谈人的管理》问各子公司的代表是否读过这本书。
有些人举起手，表示读过。他对着这些人说：“很好！再读一遍。”
他又对着没读过这本书的人说：“离开达拉斯之前请人手一本。一定要读这本书。”他接着说：“如果你觉得自己不同意书中提到的准则，那么你可以离开玫琳凯了。”
我开始走访玫琳凯的全球市场，在中国、墨西哥和俄罗斯这样的地方，我惊讶地发现人们对玫琳凯的准则理解得那么透彻。不管走到哪里，我都会遇到正在将《玫琳凯谈人的管理》付诸行动的人，他们让别人觉得自己重要，按照自己希望的别人对待自己的方式来对待别人。回到家中，我向父亲诉说着这一切—是我的父亲理查德·罗杰斯帮助祖母开创了玫琳凯事业。我告诉父亲，玫琳凯文化是一种不可思议的国际语言，它在任何地方都适用。
今天，在祖母从未去过的那些国家，很多平凡的女性都按照玫琳凯的准则发展自己的玫琳凯事业，并使自己的生活发生了翻天覆地的改变。一位俄罗斯的女性告诉我，她年纪轻轻就守了寡，当时觉得自己的人生也就那么回事了，然而正是玫琳凯改变了她；一位亚洲的女性在加入玫琳凯之前从事着与化妆品毫无关联的科研工作；一名从小在看护院长大的美国妇女在接触玫琳凯之前从未想到自己能拥有这样深厚的情谊，这是玫琳凯的美容顾问和业务督导们带给她的，让她备感温暖；而一名墨西哥妇女，原来靠在市场上卖鸡为生，直到加入了玫琳凯才找到了能够更好支撑家庭的经济来源—她们的生活因为玫琳凯而改变，这让我坚信祖母做了一件非常正确的事。
2003年，在祖母去世两年后，我代表她接受了“美国历史上最伟大企业家”的奖项，这个奖项是根据贝勒大学的学术调查结果评出的。同时获奖的还有亨利·福特。一手创建了约翰逊出版公司的约翰·H·约翰逊被评为美国历史上最伟大的少数民族企业家，而玫琳凯·艾施女士则被评为美国历史上最伟大的女性企业家。领奖的时候，我说，祖母对这个世界最伟大的贡献在于她打动了女性的思想和心灵。
2004年，玫琳凯·艾施女士被美国公共电视台和沃顿商学院共同评选为“过去25年间最有影响力的25位商业领袖”之一。我的父亲因此而接受了采访。父亲从20岁起就和祖母一起开创玫琳凯事业；这是祖母去世之后，父亲接受的关于祖母为数不多的采访之一。《持久的领导力》一书讲述了这25位企业领导人的故事，其中有23位都是男性，包括格鲁夫、盖茨、巴菲特、沃尔顿、格林斯潘和韦尔奇，我的祖母是仅有的两位女性之一。父亲说，玫琳凯公司很重视人与人之间的关系，重视团队的建设，这从公司现在180万人的销售队伍中得到了最好的证明。
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第3节：玫琳凯谈人的管理（3）
为了纪念玫琳凯公司成立45周年，这本书即将再版。我们决定在书中增加一些新的内容，来证明玫琳凯的准则影响了全球500位卓越的女性领袖，她们成功开创了自己的玫琳凯事业—这500位女性就是我们的首席。她们的年龄、背景、语言和文化各不相同。有些人拥有高学历，也有些人在加入玫琳凯之前从未工作过。
如果要找到她们的一致性，那就是她们都认为玫琳凯的准则是永恒的。正是这些准则极大地改变了她们的事业和生活。当我们问起这本书对她们有多重要时，她们都强烈要求我们一定要把书中的准则传授给未来的玫琳凯业务督导和公司的员工们。
和玫琳凯历史上任何时候一样，《玫琳凯谈人的管理》正在支配和推动着我们的事业，改善着全球数百万家庭的生活。未来还将如此。
瑞安·罗杰斯
瑞安·罗杰斯（RyanRogers），玫琳凯·艾施女士爱孙，现为玫琳凯公司战略规划部副总裁。—编者注
编者按
1984年，玫琳凯·艾施女士首次出版这本书时，她的化妆品公司刚刚举行了成立20周年的庆祝活动。当时，公司的年销售额超过了3亿美元，有20多万美容顾问。如今在本书再版时，玫琳凯公司已经走过了45个年头，公司不断壮大，年销售额突破24亿美元，全球美容顾问人数更是达到180万。玫琳凯始终是美国最著名的品牌之一。玫琳凯公司的每一个人都为玫琳凯女士留下的精神财富而自豪，在此书再版时，我们无比兴奋地想要和大家分享这笔财富。书中谈到的准则是玫琳凯事业的基石，自从玫琳凯女士1963年创立她的“梦想公司”开始，这些准则不但促进了玫琳凯业务的发展，还提高了玫琳凯在全球的声誉。
我们知道，玫琳凯文化备受商界尊重，并且成为一些著名学术机构的研究对象。
日前，我们邀请玫琳凯的首席—玫琳凯销售队伍中最卓越的女性来分享她们的感受，分享这本书给她们的事业和生活所带来的极其深刻的影响。这一活动得到了玫琳凯全球首席中175人的热烈响应。在翻译和收集分享的过程中，我们发现了一个共识，这些卓越的女性都认为这本书在她们事业成功的道路上发挥了作用。今天，她们将书中的准则教给自己的美容顾问，以此为核心发表演讲，并且针对这些出身背景与生活方式各不相同的美容顾问们探讨领导实例。同时，她们也不断地从这些准则中得到启发，认为其他人也应该按照玫琳凯的准则来生活。而这本书应该成为每个渴望拥有成功事业之人的必读物。正如乌克兰的首席斯维特拉娜·克苏克娜（SvetlanaKisurkina）所说：“我确信，在每一个关键时刻，我都能从这本书中找到问题的答案。”
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第4节：玫琳凯谈人的管理（4）
美国的首席谢里尔·斯坦曼（SherrilSteinman）很早就读过这本书了，那还是本书的第一版，旧得甚至连书页都有些卷角了。这一次，借着分享感受的机会，谢里尔又把这本书从头到尾读了一遍。读完之后，她做了三件事，用她的话说，分别是：
为玫琳凯·艾施的天赋激动得流泪。
给公司销售部的领导打电话，建议领导把这本书推荐为每个美容顾问和员工的必读物。
给海伦·麦克沃伊（HelenMcVoy，玫琳凯于1971年最早诞生的两位首席之一）写了一封信，感谢海伦曾经教给我的一切，让谢里尔有了一个自己想要在工作中效仿的榜样。
很多首席都曾与玫琳凯·艾施共事。不管是通过何种途径学会玫琳凯准则，她们都把这些深深地记在了心里，并且坚定地说会把玫琳凯的准则延续到未来的新人身上，就像公司创始人当初为她们所做的一样。
大多数与领导力有关的书，作者都是男性，并且也是针对男性而写。尽管我认为女性也可以从这些书中学到很多东西，但我同样坚信，我们不可能克隆男性同行的做法，因为我们是不同的。正如美国商人不可能完全复制日本商人的管理模式，女性也不可能完全复制男性的管理模式。这并不是说美国商人和日本商人不能相互学习—他们可以并且也的确是这么做的。与此相似，女性和男性也可以相互学习各自的领导方式。对我来说，字母“P”和“L”代表的不仅仅是利润（Profit）与亏损（Loss）—它们还代表着人（People）与爱（Love）。
在玫琳凯，人是最重要的—包括销售队伍、消费者和我们的供应商。我们一直以人为荣。但是，我们认为对人的关爱与公司获得利润并不冲突。作为一家企业，我们固然重视利润，但这并不是最重要的。
很多人觉得玫琳凯是一个谜，但是对我来说，玫琳凯的成功并不神秘。玫琳凯企业的成功和销售队伍的成功都不是通过“大企业”普遍存在的“人吃人”的竞争实现的，而是通过关注他人需求来实现的。如果没有对事业充满热情的女性和忠诚的员工，我们的企业就不会发展到今天。玫琳凯成功的秘诀在于我们独特的领导方式，那就是“黄金法则”。这一方式对任何企业都适用，我写这本书的目的也是为了和大家分享玫琳凯的成功准则。
我的故事起始于很多人认为也许应该结束的时候。我在其他的直销企业干了25年，直到1963年退休后，才创办了自己的公司。此前，我在一家大型企业担任全国培训总监，我很热爱这项工作，并实现了很多个人目标。但是，回想起自己的职业生涯，我还是觉得有些沮丧。
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第5节：玫琳凯谈人的管理（5）
退休后的无聊生活更加深了我对自己职业生涯的不满。我确实获得了事业上的成功，但似乎自己的付出和能力从来没有得到应有的回报。我知道，就因为自己是个女人，我失去了很多可以发挥潜能的机会。并且，我相信这种感觉并不是仅仅出于自怜，因为我知道很多女性也有类似的遭遇。
我知道压抑心中的怒气对身体是有害的。多年以来，我一直以拥有积极向上的生活态度为荣，可是现在我的脑子里却满是消极的想法。为了打消这些想法，我决定列一个清单，把过去25年中发生在我身上所有好的事情都写下来。强迫自己积极思考确实改善了精神状态，我能够克制心中的不满，并且慢慢找回过去的热情。忽然，我发现可以以清单上的内容为基础写一本书，一本旨在帮助别人的书。这促使我更深入地思考，把所有我认为影响到自己职业生涯的问题也一一写下来。
我一遍遍地读着写在清单上的内容，确信自己要做些什么。作为一个一直在努力保护自己孩子的母亲，我希望能够帮助其他女性，让她们不再遭受我曾经遇到的不幸。我发现，这些内容可以变成一本指导如何正确领导和激励员工的书籍。但是，我该以什么样的身份写这本关于领导方式的书呢？我没有正式的领导头衔，也不是作家。不管我的想法多么有效，又有谁会注意到它们呢？尽管如此，黄金法则—你希望别人怎样对待你，你也要怎样对待别人—还是不断闪入我的脑海。如果我是自己过去工作过的那家公司的老板，我会用黄金法则来处理人际关系—无论男女。对我来说，黄金法则显然是一种有效的激励和领导员工的方式。
如果这样一家公司确实存在，那么我想，它肯定会是一家“梦想公司”。忽然间，我的脑子里闪现了一个大胆却又简明的问题：“与其只是空发议论或是纸上谈兵，我为什么不能有点实际行动呢？”那一刻，我决定去实现这个梦想。
既然已经做了决定，我就需要找到自己想要销售的东西。我想要一种高质量的产品—一种能够让其他女性受益的产品、一种女性销售起来会感觉很舒服的产品。我也想要为女性提供无可限量的事业机会，去做她们有能力做好的任何事情。
我用了很多天来寻找这样一种产品，终于，有一天晚上当我准备上床睡觉时，我发现了它—我的护肤产品。10年前，我在做直销业务的时候拜访过一位美容师，她向我介绍了一套由她父亲自己研制配方生产出的乳液，而她则在自家小美容店中开始销售。不只是我自己，我的很多亲戚和朋友用这套产品也有很多年了。所以，在这位美容师去世之后，我从她的家人那里购得了产品的原配方。根据自身体验的效果，我知道这些护肤产品非常好；只要再做一些改进并且配上高档的包装，我敢肯定它们会卖得很好！
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第6节：玫琳凯谈人的管理（6）
尽管我们公司现在也生产一些男士产品，但是我成立公司的主要目的还是给女性提供事业机会。在那个年代，与男性从事同样工作的女性，报酬往往只有男性的一半。男性总能得到更高的收入，“因为他们要供养家庭”，这个理由让我觉得很烦恼。同样让我烦恼的是每次当我向男主管提出新的想法或建议时，他总是以“玫琳凯，你这真是妇人之见”为理由来拒绝我。
在这本书当中，我谈到了女性确实有别于男性的一些思考方式。这些思考方式并不比男性的思考方式低级，也并非水火不容。我创立玫琳凯公司的目的之一就是要营造出一种商业氛围，一种“用女性方式思考”并不是障碍的商业氛围。在我的公司里，被贴上“女性直觉”标签的想法通常都会得到鼓励—而不会被扼杀。
和很多自己创业的人不同，赚钱并不是我的主要动力—当然，这并不是说我已经富裕到了完全不需要考虑钱的地步。实际上，我把自己毕生的积蓄都投在了玫琳凯事业上。我的企业必须成功，否则的话我就永远不会有开创自己事业的机会了。
1963年9月13日，星期五，玫琳凯化妆品公司在达拉斯一间只有500平方英尺的店面开业了。我20岁的儿子理查德加入玫琳凯帮助我一起创业，9名充满热情的女性成为了玫琳凯第一批美容顾问。我们所有人一起并肩战斗，没有明确的分工，只要是公司需要做的事情，我们每个人都会做。我不仅要销售产品、培训员工，还要主持销售会议，甚至倒垃圾。
理查德负责记账和处理订单。多年来我们的公司稳步发展，始终遵循着成立之初就决定遵循的黄金法则，为女性提供无限的机会。
今天，作为玫琳凯公司的创始人和董事长，我终于可以完成这本从1963年就想写的书了。我的理论已经得到了事实的验证。我们的公司已经成功运作了20年。这本书要特别献给那些已经走入职场的女性。
我们公司刚刚成立的时候，就像一个充满爱的家庭那样运作着。我们只有很少的员工，大家相互依靠，互相关心，以平等的身份并肩战斗。现在，玫琳凯公司正日益壮大，想要维持一种家庭般的氛围就不那么简单了。但是不简单并不等于不可能，为了维持家庭般的氛围我们始终不懈努力着，把它列入重要日程。事实是，我们做到了。
管理的黄金法则
我所指的黄金法则是：“你们愿意别人怎样待你们，你们也要怎样待别人。”这是《圣经》第七章告诉我们的。这项黄金法则至今仍然适用；当然，这是对所有的人而言，尤其适合作为人事管理的准则。
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第7节：玫琳凯谈人的管理（7）
很不幸，今天有许多人都认为，这项黄金法则是一种令人厌烦的陈词滥调。其实，它是人事管理的关键。在玫琳凯公司，我们对此黄金法则推崇备至，每一项人事管理的决策都根据这项黄金法则来制定。
遵循黄金法则可带来成功
当我坐下来写这本我个人认为公司应该如何运作的书时，我想提供给管理人员的，是如何管理“人”的指南。身为一个母亲和祖母，我的女性本能，使我想要为我的同事做一些所有母亲都会为子女做的事情……—一些对他们有益的事。
由于我有多年为他人工作的经验，我十分了解对人有责任是怎么一回事。
在事业一开始，我即决定采用一种可以激发工作热忱的管理方式。我发誓自己的公司绝对不能重蹈我曾经历的覆辙，要对所有的人公平，一视同仁。我常想：“如果我是这个人，我希望受到什么样的待遇？”直至今日，每当我寻找人事问题的解决办法时，我总会问自己这个问题。每当使用这个方法，即使是最困难的问题，也会在瞬间迎刃而解。
我早期事业生涯中的许多不愉快的经验教给了我很多待人之道。记得有一次，在为期10天由得克萨斯州到马塞诸塞州的巡回销售巴士中，我和另外57位美容顾问以车为家，日夜销售。那真是一趟恐怖之旅，途中还有几辆巴士抛锚，但我们为了追求彩虹那端的大奖而努力不懈，那个大奖就是—到公司总裁家做客。
但后来变成到工厂参观，那家工厂还不如今日的工厂那么有趣和完善，至少我们的工厂是如此，但我们最主要的目的是见总裁。当我们最后被邀请到总裁家时，却只被允许在玫瑰花园中走动，根本没有机会和他见面，真令人失望！不用说回程中，我们58个美容顾问都相当沮丧。
还有一次，我参加了一整天销售讲习，有位销售经理做了一场激励士气的演讲，我很渴望和他握手。我在队伍中排了三个小时，好不容易轮到我和他见面，但他从未正眼瞧过我一眼，只是从我肩膀上望过去，看看队伍还有多长，他甚至没有察觉到我正在和他握手。虽然我明白他很累，但我也是一样—在队伍中等待了三个小时，我的疲惫并不亚于他！我觉得受到了伤害和侮辱，因为他根本没有把我看在眼里。从那时起，我便下定决心，如果有一天人们排队来和我握手，我将给每一位来到我面前的人全然的关注，不管我自己是多么疲劳！
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第8节：玫琳凯谈人的管理（8）
我很幸运，玫琳凯公司今日已成为一家大公司，我曾多次站在长长的队伍前，和上百位人士握手长达数小时，一旦我感到累了，我总是想起自己从前排队和那位销售经理握手的情形。记起当时的情景，我便立即打起精神，直视握手者的眼睛，尽可能地说些比较亲切的话，也许只是几句简短的闲谈，如“我喜欢你的发型”或是“你的衣裳漂亮极了”，但我尽可能给予对方全然的注意，而且绝不允许其他事情打扰我。在握手的同时，我都将对方视为最重要的人。
每个月都有一批业务督导到达拉斯的总部参观，并接受培训计划。尽管每次都有将近400名女士来接受训练，我总是会抽出一天时间和她们一起上课。在她们来访期间，我会邀请她们所有人到家中吃些茶点，而且是我自己烘烤的饼干。我不止一次听到她们说：“玫琳凯，我从未吃过董事长亲手烘烤的饼干。”你可以了解，我从未忘记应邀到总裁家却未见到总裁的感受，所以我决心在我家中好好地招待员工和销售队伍。很明显，让她们了解我是如何生活的对她们是件重要的事，也是她们训练旅行的高潮。我自己乐于和她们在一起，我也期待她们来参观，因为她们对我是相当重要的。
新任的业务督导们陆续来到玫琳凯达拉斯总部，通过参加为期一周的培训项目，以提升自己的士气。她们都处在事业发展的关键时刻，在这一周内，她们可以相互认识，和公司管理层合影留念，在玫琳凯的粉色浴缸前摆出各种姿势拍照—自从有业务督导在玫琳凯家中这样拍照以来，这几乎成为了获得好运的象征。她们还可以享受到用玫琳凯食谱烹制出的甜点。每个参加培训的人都能够从销售业绩排名前列的人那里得到特别的灵感。
管理人员在升到公司的高层后，往往忘了他们在未提升之前所受的不公平待遇，更过分的是，他们会想讨回来，“我的上司从未倾听过我的私人问题，所以你也不要用你的问题来打扰我”，或是“我的上司害我得胃溃疡，我也要如法炮制”。其实，诸如此类的态度只会使人一再犯错。
以我过去的经验，原本可以告诉你们很多故事，但令人惊讶的是，当我一幕幕回想起来，我发现那些管理人员并不像我原先想象的那般冷酷无情且不关心他人。他们大都是值得尊重、有才干的人，只是他们太相信自己的所作所为都是对的。他们未能设身处地地为下属着想。他们未能问自己一个最重要的问题：“如果我是这个人，我会怎样做？”
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第9节：玫琳凯谈人的管理（9）
在玫琳凯公司的销售队伍中，每个人都可以得到不断发展，而不用爬传统的公司金字塔；数百万美容顾问通过直接与顾客面对面的方式独立经营业务。她们为自己设定工作目标，作为业务督导，必须不断辅导新的美容顾问，以使沙龙健康成长。
“乐施领养”计划
在这个梦想的公司里，我首先希望废除的是地区的划分。我曾在几家直销公司工作过。当我跟随丈夫从休斯敦迁到圣路易斯时，我领教了那种不公平的待遇。在休斯敦直销公司，我每月可赚1000美元的佣金，那是我花了8年时间来的成绩，结果当我搬迁后，这些全部消失了。我曾花费极大心血辅导和开发人员的成果让别人平白无故地接管，我真的很不甘心。
因此，在玫琳凯公司，我们没有地域划分，一位住在芝加哥的业务督导可以到佛罗里达度假，到匹兹堡拜访朋友并在那里开拓市场。不管她住在美国什么地方，新美容顾问所创造的零售额都会纳入那位业务督导的沙龙管理绩效中。匹兹堡的业务督导将此美容顾问视为自己的沙龙成员，予以辅导；这位新美容顾问可以参加匹兹堡业务督导召开的会议，并参加当地的激励竞赛。尽管匹兹堡的业务督导在这位新美容顾问身上投入了大量的时间和精力，得到沙龙管理绩效的却是住在芝加哥的业务督导，我们称此为“乐施领养计划”。
现在，玫琳凯有几千名业务督导，她们大多数人的沙龙中都有不在本州居住的美容顾问。有些人沙龙中的美容顾问甚至遍及十多个州。在外人看来，我们的做法不可思议，有人会说：“你们的‘乐施领养计划’根本行不通。”但是，我们的“乐施领养计划”却进行得很顺利。每一个业务督导都能从其他城市的美容顾问那里获益，同时她们也在帮助其他沙龙成员，以此作为回报。
其他公司的人问道：“为何每个人要努力发展此项乐施领养计划，而不干脆自己获得沙龙管理绩效？我为何要费劲地帮助你的美容顾问登上成功的阶梯，结果却是你在那里坐享其成？我能从中得到什么好处？”在玫琳凯公司，许多业务督导领养了上百个美容顾问，却从未有过这种想法。与此相反，她们想的是：“没错，我是在帮她们，可是别人也在其他城市帮我辅导美容顾问啊！”这套制度相当成功，而且据我所知，还没有其他公司有类似的制度。但这种制度必须一开始就建立，如果是在公司成立几年后才采用，就不会如此有效了。
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第10节：玫琳凯谈人的管理（10）
匹兹堡的新成员也可以在其他地方开拓市场。不管她住在哪里，只要她仍在公司的销售队伍中，就可以根据那些地区新美容顾问的销售业绩，拿到公司给予的酬劳金。
1983年，我们公司有5000多位业务督导，大多数都在自己居住地区外开拓市场，给予新美容顾问们提供辅导。有些业务督导的美容顾问甚至分散在12个州以上。参观我们公司的外界人士批评说：“你的乐施领养计划是不可能成功的！”但事实上，它成功了！每一位业务督导都有在其他城市的新成员的酬劳金可拿，同时也以辅导其他业务督导的成员作为回报。
当我们开始此项乐施领养计划时，大家都认为不会成功，但我却满怀信心。我之所以如此肯定的原因是，这项计划的依据是黄金法则。在玫琳凯公司，我们称之为“乐施”精神。它来源于“给予”哲学，适用于我们业务的各个层面。
在美容课中，我�
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