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谁说大象不能跳舞？-第5部分
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诖砉丝秃蜕桃挡贩矫嫒狈π巳ぃ亢芸煳揖头⑾执鸢甘欠穸ǖ摹！ ≈饕奈侍饣故浅鲈诓贩矫妗BM一直以来就不愿采用科研新发现和新技术，也不愿意将它们商品化。为什么呢？因为在20世纪70年代和80年代，这样做就意味着拆IBM现有产品的台，特别是拆主机的台，或者就意味着与其他行业的供应商合作将新技术商业化。 例如，UNIX就是20世纪80年代的大多数关系数据库应用程序的支撑。IBM开发了关系数据库，但是我们却没有使它成为成长最迅速的市场。它们都是只和IBM的系统产品相匹配的专用数据库。
敞开公司的仓库（2）
起步 我们所能采取的最容易的方法，就是将技术出售授权给第三方。这一过程并不包括出售现实的软、硬件的部件，但是它的确允许其他公司获得我们的专利成果或者我们的工艺技术（顾名思义，“工艺技术”指的是IT行业自己的制造过程所需要的技术—建造尖端的半导体和存储构件的技能和具体方法）。这一努力—许可、专利授权以及知识产权转让，对于我们来说是一次巨大的成功。从这一方面所获得的收入从1994年的5亿美元，上升到了2001年的15亿美元。如果我们的技术团队能够自己组建一个业务领域，那么其收入水平将使其成为行业中最大的和最盈利的业务领域之一。 然而，这还只是打开公司仓库的第一步。 我们从只是出售授权使用IBM的技术，到现实地将IBM的技术构件出售给别的公司，一步步地前进。起初，我们只出售相当标准的产品，即这些产品都可以在市场上很容易购买到，但无论如何IBM还是选择自己制造这些产品。在这里，我们碰到了许多其他的竞争性技术供应商，例如摩托罗拉、东芝以及韩国的半导体制造商等。我们在市场所提供的主打产品就是名叫DRAMs的存储器芯片（读做DEE…RAMS）。 出售诸如技术构件这样的商品，是一项饥一顿饱一顿的业 务—要么就会取得重大成功，要么就会遭受惨重失败，因为该业务并不主要是由顾客的需求来推动的，而主要是由供应商的决策能力来推动的。我们的DRAM业务在1995年就带来了3亿美元的毛利润（“饱”），而在3年后却亏损6亿美元（“饥”）。 我们并不是对该业务的性质缺乏成熟的认识，我们已经熟练掌握了其运作周期。然而，事实证明，1998年的滑坡是行业历史上最糟糕的一次整体业务下滑现象。 那么，我们为何还要在这个时候进入DRAM业务领域呢？因为，我们已经真的没有其他选择了。我们不得不向世界证明，我们是真的在出售我们的技术构件。我们技术的大多数潜在客户都在担心（非常贴切的说法就是“担心”）他们是否会开始依赖于我们，以及担心我们是否会在随后就决定取消出售基础构件的做法。 结果是，驾驭DRAM的浪潮，成了我们进入技术构件市场的通行证。我们是1999年退出技术构件市场的，但那个时候DRAMs已经引领我们进入了该市场细分的大门。现在，潜在的客户不再会担心我们作为技术构件供应商的可靠性，以及我们是否是真的在进入这一业务领域了。 我们已经准备好在技术构件业务领域中抓住即将出现的机会：我们所讨论过的计算时代的变革，正推动着芯片行业的战略基础发生根本性的转变。 正如我已经讨论过的，这一行动将由互联网接口设备的激增、数据和事务处理容量的爆炸性扩展，以及通讯设备的持续扩建而得到推动。而所有这一切都会带来对芯片的需求大增—令我们十分高兴的是，这些芯片还将与那些用在个人电脑上的形似处理器的芯片之间，有着根本的区别。 在这个新计算模式中，价值将转移到那些大型的、幕后的处理器芯片上。在遥远的未来，人们对特殊设计的芯片将会有巨大的需求，这种芯片将可以进入数百万甚至数十亿接口设备和数码应用程序之中。在不久的将来，人们还会对能够进入网络和通讯设备中的芯片产生大量的需求。 这是一项高级开发，它不仅能让大型技术公司重放光彩，也能为那些重要的和必不可少的引导性投资活动带来利润。在随后的4年里，IBM技术集团从一个无名小卒发展为定制微电子领域中的老大。我可以高兴地说，PowerPC微处理器已经在这里经历了它的复兴历程：悄悄地重新成为一个更为简便、更为便宜和更为有效的处理器，它可以用在包括游戏操台等一系列范围广泛的客户应用程序之中。只要看一下IBM公司2001年和索尼公司以及任天堂公司（Nintendo）所签订的合同，就可以知道IBM生产智能型设备的潜力，比2000年个人电脑行业的总产量还要大。 其结果—也是重要的一点，就是IBM现在已经开始在电脑行业以外的业务领域成长中实现了盈利，这在IBM历史上可是头一回。而且，这种多种经营的方式并没有使我们偏离我们的核心技术领域，我们只是把这些核心技术扩展到了一个全新的市场之中。 我们的技术集团仍然是一个年轻而具有开拓精神的团队。我们尚不能宣布我们的第3个战略业已取得成功。这是一项未竟的事业，剩下的只能由我的接班人来完成了。 无论如何，尽管我们的技术集团战略的经济效益尚不平衡，但是，该战略对IBM的支撑作用是强有力和具有巨大潜力的。首先，如果你认为应该围绕着核心竞争力和独特的优势建立一个大型机构的话，那么开发IBM技术宝库就是在为公司提供一个特别好的发展机遇。 其次，当时的事实证据也是相当明显的，那就是：有两家公司已经在过去的10年里，在技术构件领域分享了IT行业中最高的市场利润—这两家公司就是微软和英特尔。当然其中有一家公司是因其绝对垄断地位而大获其利的，但毫无疑问，围绕着为市场提供基本的计算基础设施这一战略，已经被事实证明是业内最成功的业务经营方式。
战略决策反思
当我回顾曾下的战略赌注，以及这些战略在过去9年中是如何发挥作用的时候，我就会有一种矛盾的心情。从一个层面来说，IBM已经发生了如此巨大的变化，但从另一个层面来说，IBM好像又没有什么大的变化。 如果你给1993年和2002年的IBM业务量拍一个快照，你会发现，乍看起来，两者之间少有变化。因为10年前，我们就已经拥有服务器、软件、服务、个人电脑、存储、半导体、打印机以及财务软件等业务，今天，我们仍然还有这些业务。当然，这其中有些业务已经获得了巨大的成长，还有一些则得到了重新的关注。但是，我们也从一些业务领域中退了出来，而且，我们也没有进行大的购并活动以进入全新的行业之中。 我的观点是，公司拥有的所有成功所必需的资产都各就各位了。但是，在过去，所有的业务领域—硬件、技术、软件甚至服务领域，这些构成一个商业模式的组成部分的业务领域的生产能力，都远远地落后于市场现实的步伐了。没有人再像40年前那样认为S/360主机业务模式是优秀的和正确的了，而且，到了20世纪80年代后期，该系统已经彻底过时，完全不能适应客户、技术以及竞争对手的变化了。 所需要采取的应对措施是简单明了的，但要胜利完成这些任务却也是相当艰难和充满风险的。我们必须把我们的业务、产品以及员工从自给自足和不受外界影响的隔离状态中拉出来，并让他们在现实世界中也能生存下去。 在技术层面上，正如我所描述的，这需要完成一个几乎不可能实现的任务，即把我们的整个产品线—我们所有的服务器、操作系统、中间件、编程工具以及芯片等都从专用转变为开放式的产品设备。仅这一项任务就足以杀了我们。IT行业的许多公司都试图从自己以前的专用产品供应方式中跳出来，但却很少有公司能够成功地完成这一任务。 这不仅是一次采取和支持一系列的工业标准化规范的技术决策问题，对于IBM来说，打破我们过去的专用制度，等于就是对公司具有历史意义的传统业务的一种背离；就是意味着进入一个竞争性的场所，在这个场所中，我们将对所有的来者保持开放的态度。 这种让公司的经济模式发生突变的做法可能会是灾难性的。在IBM，它意味着毛利润的下降以及一系列的变化，意味着我们不得不在不影响效率的情况下努力降低我们的成本结构。 然而，这些决策中最艰难的部分，既不在技术方面，也不在所需要的经济转型方面，而是在于它所要求的文化变革—数10年来，那些和IBM的成功一起成长起来的数10万员工的思想状态和性格特点，已经习惯了这种专用制度，但现在你却要让他们改变这些思想状态和性格特点以适应竞争和经济压力，这其中的难度是可以想见的。而且，你还要面临这样的挑战，那就是，要让这些员工都能够在现实世界中生存、竞争和成功。这就相当于你在笼子里喂养一只狮子一辈子，但是有一天，你却突然要教会它在野外独立生存下去。 这种文化巨变并不会因为高层经理的一个裁决就可以发生的。正如我所发现的，我不能仓促地做出这样的决策，也不能改变人们的行为方式。无论如何，这是IBM改革中最为艰难的部分，而且那时我曾经认为这是一个不可能完成的任务。
论公司文化（1）
如果是在20世纪90年代初期，当一个人看见或者听到“IBM”时，他会联想到什么呢？或许是“大计算机”、“个人电脑”或者“ThinkPads”。但同时，他们也必然会想到“大公司”、“保守”、“严格的管理”、“可靠”以及“黑色正装和白色衬衫”。 十分有趣的是，后面这些联想并不是指IBM的产品或服务，而是指公司的员工和公司的文化。IBM或许在这一方面是独一无二的，那就是，公司的文化和公司所制造、销售的产品一样出名。即便是在今天，如果你听到或者一想到“IBM”，你也会很快地联想到IBM的员工和企业类型（希望是积极的方面），而不是它的电脑或者软件。 我已经在3个不同类型的公司中担任高级经理超过25年 了—在此之前，我还做过多年的公司发展顾问工作。直到我加盟IBM之前，我或许都会告诉你说，公司文化只是公司成立和成功的几个重要的因素之一—其他的因素还有愿景、战略、营销以及财务等；我或许还会将对我的公司起作用的企业文化划分为积极的和消极的两个方面（“积极”和“消极”都是从它是否能够推动企业在市场中获得成功的角度来说的）；而且，我或许还会告诉你，我可以影响或者改变公司文化发挥作用的方式。 这些加盟IBM以前的想法都是正确的，但是，在IBM公司，它们就都不是正确的了。 在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面—它就是游戏本身！从根本上说，一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体。愿景、战略、营销以及财务管理—实际上是所有的管理系统，都既有好的一面也有坏的一面。可是，如果没有这些因素（这些组织身上的DNA），那么所有的组织—无论是商业、政府、教育、医疗保健，还是任何其他的人类活动领域，都不可能取得长久的成功！ 你或许和我一样也发现了多数的公司都在用相同的语言谈论着它们的公司文化—杰出的客户服务、追求卓越、团队合作、为股东盈利、为公司的行为负责以及正直和诚恳等。但这些价值观并不一定都在所有这些公司中转化成了相同的行为方式—员工是如何真正地去做他们的工作的、员工之间是如何实现交往和互动的以及他们的动机是什么等。这其中的原因就是，就像民族文化一样，多数真正重要的规章并未被写得到处都是。 你也可以很快发现—有时候可能就在几个小时之内就可以发现，什么是公司文化所鼓励的或反对的、什么又是公司文化所奖励的或惩罚的。你也可以很快发现，某种公司文化奖励个人进取呢？还是奖励团队合作？或者，某种公司文化是看重承担风险的精神呢？还是更看重在公司中形成一种默契？ 关于文化是如何在大型组织机构中形成和演化的这一问题，我有这样的一个看法：成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。 当一家公司是由一个极富远见的领导人建立的时候，情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的—即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在IBM，这个人就是老托马斯·J·沃森。 基本信仰 老沃森的影子可以在IBM的所有方面得到体现，并几乎已经成为IBM的部分DNA—从家长制管理到严格的股票期权计划、从公司聚会中不允许喝酒制度到主张雇员是已婚人士制度。 作为一名白手起家的企业家，沃森的个人经历给公司带来的是一种自尊、努力以及合乎商业道德规范的行为的公司文化。甚至在许多政府呼吁用工平等、晋升平等以及工资待遇平等之前很长一段时间里，IBM就已经连续数10年在这些方面成为行业中的领导者。正直感和责任感在IBM中所占的统治地位，是我在其他任何一家公司中所见不到的。IBM的员工都很忠诚—他们忠诚于他们的公司，也忠诚于他们公司的所作所为。 而且，IBM的公司文化还有更为显见的和更知名的（而且在现代人的眼里，也几乎是老套的）符号象征—从公开的庆功仪式、公司歌曲到着装规范。IBM几乎把公司的概念首次演变成了一个几乎包括员工生活的所有方面的地方，而且，它也以同样的方式来看待它的客户。 当然，有点常识的公司及其领导人都知道，一个组织机构应该比任何一个人或者任何一个领导小组存活的时间更长。沃森也意识到了这个问题，而且他有意识地和系统地把那些在他任职期间曾经使IBM获得成功的价值观制度化。他把这些价值观总结成他所谓的“基本信仰”： * 精益求精。 * 高品质的客户服务。 * 尊重个人。 将这些信仰制度化，并不仅仅是在所有的办公室中贴满标语就可以了（尽管这些标语确实到处都是）。信仰还要反映在公司的工资待遇和福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。它们应该是公司的基本宗旨—极少有公司能够如此深入广泛地贯彻这些宗旨。 。 最好的txt下载网
论公司文化（2）
在很长一段时间里，这些宗旨在IBM都很管用。公司越是走向成功，就越是希望整理自己成功的原因—这也是一件好事。它会带来有组织性的学习、有效地传播知识以及对“我们是如何做的”有清晰的认识。尽管随着世界的变化，这些规则、指南以及风俗习惯会不可避免地要与现实之间失去联系。 一个典型的例证就是IBM的员工着装规范。整个商界都知道，IBM的销售人员—或者更确切地说是IBM的所有员工，都要穿着非常正规的职业套装。这项制度是汤姆·沃森在一次公司高层经理会议上宣布的—可以猜想，沃森要求公司的所有高层经理都要穿着黑色正装和白色衬衫！换句话说，沃森所要发出的信息就是：尊重你们的客户，并着装整齐。 然而，随着时间的流逝，客户已经改变了他们在工作时的着装，而且很少有技术型的买家会在公司中出现时身穿白衬衫和蓝色套装。然而，沃森所发出的与客户相关的信息却被遗忘了，着装规范却一直持续下去。当我于1995年废除了IBM的着装规范时，还曾经引起了媒体的轩然大波。有人认为这一举措具有很大的预示性。实际上，这是我做的最为简单的一个决策之一—或者说，这根本就不能叫做一个“决策”。我们并没有用一种着装规范去替换另一种着装规范，我只是回到了沃森先生当初想传达的意图中去，并做出这样的决定：根据时间和场合以及你要会见的人（客户、政府领导人或者只是你在实验室中的同事）来决定你的着装。 这些影响公司价值观和行为方式的经过编纂的和临终遗言式的公司宗旨，对于那些成功的公司来说，尤其是一个问题—而且经常是会带来灾难性后果的问题。我想，许多过去在艰难时刻栽了跟斗的成功公司—包括IBM、西尔斯公司、通用汽车公司、柯达公司以及施乐公司等，或许都十分清楚地看到了公司所面临的环境的变化；他们或许也知道并说出了变革的需要，甚至还为此制定了战略。我想，最糟糕的可能就是，他们无力改变那些在一个截然不同的时代所建立的高度制度化和复杂的公司文化。 就拿IBM的这些基本信仰来说，它们本身无可厚非。反而应该是任何历史时期的任何国家中的任何一个行业中的任何一家公司所应该遵循的标准宗旨。但是，这些信仰如果被放在1962年—沃森刚刚引进这些信仰的时候的世界，和它被放在1993年的世界之间，其所代表的意义就完全不同了—至少它们所被运用的方式发生变化了。 就说“高品质的客户服务”这个信仰吧。在IBM对行业具有绝对领导权的时代，“高品质的客户服务”这种公司和顾客之间的双边互动关系变成了单边的关系，也就是说，那时的IBM的“客户服务”实际上指的就是，“在客户需要的前提下，用我们的机器服务”，而并非真正地去关注行业的变化—以及恰当地引导客户拓展他们的思维（这就像IBM在S/360发布期间所做的那些有名的事情一样）。我们基本上是在这样的一个假想中开展业务工作，这个假想就是：仿佛客户所需要的东西很久以前就已经安排好了，我们现在的工作就是继续向前把客户带到我们的下一个系统那里，而无论该系统什么时候才能研制出来。客户服务于是也就变成了烦琐的后勤行为—就像已经丧失激情很久的婚姻中的故作姿态一样，只不过是装装样子罢了。 “精益求精”也是一样。过去对于卓越的追求，现在变成了对于完美的固执地迷恋。它导致了一种僵化的企业文化的诞生，并且是检查、批准以及生效等这一系列缓慢的决策过程以及最终导致决策流产的始作俑者。当我来到IBM的时候，每隔4~5年，才有新的主机产品发布，但是今天，却是平均每隔18个月就有新的主机宣告投放市场（我想补充的是，这些主机都是质量高超的产品）。于是，我可以理解20世纪90年代初期在IBM流传的这样一句笑话：“产品都不是在IBM被发布出来的，而是好不容易才从IBM逃离出来的。” 或许这其中最有力—也是最有影响的信仰就是“尊重个人”。我来到IBM以后，脚下所踩的都是最为神圣的土地，所以，我必须每一步都要小心谨慎。现如今，“尊重个人”可是铁杆忠诚的战斗口号—也是IBM员工们自称的“名副其实的IBM人”的战斗口号。 但是我不得不说，对于一家公司外部的人来说，“尊重个人”已经演化成了沃森当初并没有想到的一些含义，即首先它培育了一种理所应得的津贴式文化氛围，在这种文化氛围中，“个人”不需要做任何事就可以获得尊重—他仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。 或者这只是我对于这一文化的初步印象，后来，我逐渐感觉到问题的真正所在并不是员工们觉得他们就是有这样的资格。他们只是已经习惯于经济衰退、价格战以及技术变革等现象，对于这些变故他们已经拥有了处世不惊的免疫能力。而且，对于他们中的大多数人甚至并没有意识到这种自给自足和封闭的系统同时也是对他们不利的东西。例如，我惊奇地发现，与竞争对手公司以及行业平均水平相比，IBM员工的工资差距非常悬殊—尤其是在非常重要的技术和销售职业人员中。我们最优秀的员工所得到的工资报酬与他们的工作并不成比例。
论公司文化（3）
“尊重个人”也逐渐意味着一个IBM的员工可以在广义的公共关系和法律法规范围之内做任何一件他想做的事情，而几乎不需要担负什么责任。假设你是一个业绩不佳的人，我们因此而解聘你，那我们就没有尊重你个人，因为我们没有对你进行培训—无论你是否愿意接受培训；假设你的老板要求做某事，而你不同意，那你就可以不理睬这个老板的要求。 这些都是十分严重的问题。经过多年的自我强化，这些问题变得越发根深蒂固了，最具有挑战性的还是，它们几乎都是与那些有关公司以及员工良好、聪明和有创意的观点错综复杂地纠缠在一起—这使得任何试图触动甚至是摧毁它们的努力都显得十分疯狂。我们总不能把洗澡水和孩子一起倒掉呀！ 面对挑战 坦率地说，如果我能够选择的话，我肯定不会选择去与IBM的公司文化针锋相对。因为，一方面我的主要关注点在公司战略、分析以及衡量问题上，我已经从这些问题中看到了成功的希望，而且，像所有其他人一样，我愿意做那些根据我的早年工作经验来看是管用和有效的事。当我发现公司里有许多聪明人的时候，我就知道我们能够从全新的角度来看待我们的业务、制定成功的战略、投资一个新业务领域，或者形成一个新的成本结构。 相形之下，去改变数十万员工的思想态度和行为模式，就是一件非常、非常难以完成的任务。商学院不会教给你该怎样去做这件事；你也不可能在一个与世隔绝的公司的总部来领导这一场革命；也不能仅仅依靠发表一两次演讲或者为公司写一个新的座右铭并宣布说公司从现在开始拥护这一座右铭以作为新的公司文化；你既不能下命令取消这种公司文化，也不能创造一种新公司文化。 你所能做的，就是为公司转型创造条件。你可以提供鼓励；你可以指出并明确市场现实以及目标。但是在以后的日子里，你必须学会信任。实际上，从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。 或许在这一过程中，最难啃的一块骨头就要算是让IBM的员工接受这个邀请了。因为IBM的员工已经习惯于等级制度，而且他们也不愿意为公司的事务而承担个人责任。与那种积极获取可利用资源和权威的行为相反，IBM的员工一般都是等待老板来告诉他们做什么，然后，如果他们不愿意，他们可以不理睬老板的命令。从根本上说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己—相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。这就是要把他们从沮丧的心灰意冷中解脱出来，唤醒他们让他们知道自己是谁—别忘了，你们就是IBM！而且，还要让他们像一个求知若渴的和好学的有主动精神的人一样，能够团结一致地思索和行动。 换句话说，在我努力让员工听我的话、理解我们需要往哪里去并跟着我向那个方向前进的同时，我还必须教会他们不要再去做一个盲从者。这不是一个逻辑的和线性的挑战，这是一个反直觉的、以社会心理暗示为中心的和感性的东西，而不是理性的东西。 尽管这是一个极其艰巨的任务，但鉴于其至关重要性，我们还是必须吞下这杯难饮的苦酒，承担这场文化改革的任务。我知道，这将至少需要5年的时间（这是我的保守估计）。我也知道这场革命的领导人还必须是我—我必须为此付出大量的私人活动时间以便胜利完成这场革命。我将必须对我所做的事保持公开和坦率的态度，我还需要我的管理团队与我共同合作。我们必须公开坦言文化、行为、信仰—不能含糊其辞。
颠倒过来的世界（1）
对于一个从外面来到IBM的人来说，IBM就像是一个温室，一个与外界隔离了很长时间的封闭的热带生态系统。所以，这里孵化出了许多相当奇异的、世界上其他地方找不到的生命形式。而且，由于IBM深刻的排他性和内在性，以及其过于沉湎于自己的规章和矛盾，它已经失去了昔日的强大，已经变得很脆弱，任何来自外部的进攻都有可能伤害到它。 这种霸权式的封闭状态—即认为所有的重要问题都源自于公司内部的老套观点，在我看来，就是我们许多问题的根源。为了说明这种霸权式的封闭机制的功能性障碍影响范围之广，我必须首先简要描述一下它的一些表现。 这种机制从总体上来说，不关心客户的需要，而只注重公司内部争权夺利。只要一声命令，公司的所有项目就会立即停止运营；官僚主义体系保护的是各自为政，而不是鼓励合作；而且管理团队也主要是主持工作而不是实际地去采取行动。IBM甚至还拥有自己全部的内部语言体系。 这不是在嘲笑IBM的文化。正相反，正如我所说过的，这是公司的独特的传统优势之一。但是，就像许多生物一样，它的肌体内也难免会生病—而且在医治它的过程中，第一步就是要确认它的病情症状。 客户是次要的 我可以举例说，20世纪60年代和70年代的IBM的自我吸收能力确实很有效。那个时候，顾客对于数据处理程序到底能为他们做些什么尚缺乏足够的认识，因此，当IBM发明了这些强大而神秘的机器时，顾客还需要IBM向他们解释说这些技术能够帮助他们更有效地管理公司。这样的一种世界观，过去和现在一直都是信息技术产业中的一个共同现象。IT业做事的出发点是“我们能做些什么”，而不是“客户需要什么”。 但是，随着时间的推移，商界人士开始越来越认识到信息技术的重要性，以及它与他们所需要做的所有事情之间的紧密关联。我知道这一切，因为我就是他们中的一员。随着商业战略开始被列入技术的日程而不是其他，客户在IT业中的投入也越来越多，而且客户组织中已经实行的是业务经理负责制，而不仅仅是首席信息官制度。我们的IT业，尤其是IBM业需要为此做出新的调整。我们需要打开窗户，迎接外面的世界。IBM现在已经面临着竞争压力，UNIX系统和个人电脑可以使数百个竞争对手击败IBM的产品。我们不能再像罗马教皇那样来管理和经营自己的公司和业务，不能再自信我们还拥有行业霸权，再想当然地以为那些边境上�
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