怎么说话才动人.-第10部分

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的成功之处，表现出利兹对你是多么重要，而且让她理解未来的主要任务；第二部分使她感觉很高兴，增
强了她的自信心；第三部分表明这种努力是非常有价值的。　

　用“我”开始的三部分陈述，可以使你说清你想要说的。在传递了你的感觉后，你可以直接进入听的
活动。这将帮助你听清别人想说的。把用“我”的陈述和听的行为相结合，就形成了解决问题的方法。用
“我”来陈述可以鼓励你需要的行为方式。　

　现在开始倾听！　

　清楚干净地运用第一人称说出你的需要后，接着开始倾听——听听别人要说什么。合作的沟通的　12
个原则　

　1．　避免热心过头。　
不要说“你应当……”，而要说“你能不能……”或者“你愿意……”或者“我需要……”　

　2．关注解决之道或者目标，而不是问题。　
不要说“我们没牛奶了”，而要说“我马上去买点牛奶”。　

　3．　把不能变为可能。　
不要说“我现在不能做，得等到下个星期”，而要说“我们可以下星期做”。　



　4．　负起责任，不要责备别人。　
不要说“这不是我的错”，而要说“我可以这样纠正它”。　

　5．　说你想说的，不要说不想的。　
不要说“别开太快”，而要说“小心驾驶”。　

　6．　提供改进的建议。　
不要说“你的脏鞋子会把事情搞砸的！”而要说“擦亮你的鞋子，没问题的！”　

　7．　把消极的词汇或短语转换为积极的词汇或短语。　
不要说“没问题！”而要说“很荣幸！”　

　8．　关注未来，而不是过去。　
不要说“我告诉过你不要……”，而要说“从现在起……”9．请求，不要命令。　

　不要说“不要这样做”，而要说“你想……”或者“你介意……”　

　10．把抱怨变成要求。　
不要说“你总也不会……”，而要说“……，怎么样？”　

　11．共享信息，不要争论或谴责。　
不要说“不对，你错了”，而要说“我这样看……”。　

　12．不要封闭，要放松。　


　不要说“不，因为……”，而要说“是的，尽快……”遇到真正复杂的情况，运用　DELWAC　

　DELWAC是一个很易于记忆的格式，帮助我们把抱怨、批评、指责转化为可以解决的问题。它使我们免
于抱怨、强迫。因为它本着“请求，不要命令”的原则，所以也可以改进合作，建立良好的关系。　

D描述（Describe）情况　

　E解释（Explain）你的观点　

　L倾听（Listen）别人的观点　

W提出（Work　out）选择　

　A达成（Agree）行动的一致　

　C检查（Check）是否有效　

　“大棒政策”　

　美国总统杜鲁门曾这样形容过美国的对外政策：拿着大棒轻柔地走路。　

　劝说他人有时也是这样的。开始，我们运用“请求，不要命令”的方法轻柔地走路。如果必要，我们
可以运用更为严肃的第一人称的陈述。如果还没有效果的话，我们可能就转向大棒：改变/时间/结果法则：
改变“如果这种情况不改变，　

时间　到这个时候，　

结果　结果将会这样。”不过，记住，我们永远不可能强迫别人做事。别人有选择的权利。你不允
许别人有选择的权利，你自己实际上也没有选择的权利。但是自由的选择和选择的权利是无处不在的。当
你请求别人做某事时，有思维能力的成年人有做与不做的自由；而当你命令他们做某事时，他们同样有做



与不做的自由。因而你所能做的就是指出他们不去做的后果是什么。改变/时间/结果法则只是促使人们作
出决定。　

　你还记得第　24节的李和萨姆吗？让我们看看如果萨姆总是早上迟到的话，李可以怎么说。　

　首先，在第一、二部分里运用了第一人称，第三部分运用了改变/时间/结果法则。萨姆，在过去四个
星期里，因为你的迟到问题我们已经谈过三次了。　

　第二部分：我对此很生气。　

　第一部分：你早上总是迟到十至二十分钟。　

　第三部分：不能再这样下去了。如果下次你再迟到又没有好的理由，我会正式警告你。萨姆，你糟糕
的时间习惯最终的代价就是让你失去工作。我希望这种情况以后不再发生。之后转入积极的倾听。　

　变换这三部分的顺序，看看哪部分最重要。劝说，不要施加压力　

第五部分　给予正确信息　
沟通的一部分


　劝说总是一个更绅士的选择，而且如果我们没有比自身的可信度和沟通技巧更多的权威，这就是我们
惟一的选择。　

　对于简单的事情，可以尝试下面的简单法则：如果……　

　那么……劝说通常并不仅仅是企图让别人接受我们的观点，它也是倾听别人的观点，并相应地提出我
们自己的观点的过程。它是一个给予和获取的过程——沟通的一部分。　

　我们需要掌握三种技巧以提高我们的说服力：赢得信任，收集正确的信息和提供正确的信息。　



　赢得信赖　

　可靠有两个要素：关系和专长。说服别人很容易，如果你在他们的眼里是这样的人：　

　讨人喜欢　

　与他们相似　

　值得信任　

灵活

　表现出专长、知识和经验　

　你要往以下两方面努力：　

关系

　找到共同点　

　营造和谐氛围　

　表现出关注和同情——人们会感激我们的关心　

　尽量与他人合作，帮助他们实现自己的目标　

　言行一致　

　诚实守信　

　多方沟通和倾听　



　专长

　建立你的知识储备　

　培养相关经验　

　准备一些事迹、事例，用来解释你的想法的价值　

　收集好的信息。我们要了解所有我们想说服的人的情况。他们的立场是什么？有什么相关经历，好还
是坏？他们重视什么？他们关心什么？他们看重什么？他们对什么比较适应？我们是否需要他们放弃什
么？或者需要他们投入时间和精力？他们是否更倾向于别的选择或预期？只有独裁者和绝对的君主永不
需要妥协。与他人聊聊事情的前后经过，听听对方的看法，这有助于我们检验和修正自己的观点，并使对
方知道，我们是敞开胸怀并愿意妥协的。同时，这也使我们可以把别人的看法、想法和关注点以及种种可
能性都纳入到自己的计划中，使计划更为可行。　

　收集信息的过程本身就是增强说服力的方法，它可以建立相互的信任，减少对压力的恐惧，并提高合
作的意愿。　

　说服他人最好的办法是用你的耳朵——倾听对方。　

　迪安。鲁斯克（1909－1994），美国行政官和外交官。　

　在解释我们的观点时，要能够反映对方的观点、关注和愿望。我们应当描述自身的立场，并强调对方
的利益所在。以利动人。　

　以情也可以动人。要想真正说服别人，需要抓住对方的感情和情绪。正如我们在第　22节所了解到的，
选择有力的、积极的、易于记忆的词汇，听起来简单明了、引人注意。此外，我们还应当运用现实的帮助、
解释、故事、案例和推理，单靠冰冷的事实可能不会奏效。　



　要想拿出有说服力的好信息，我们要从立场、内心和头脑里相信对方。　

　我们的情绪程度还要与试图说服的人相适应（见第　23节）。这有助于加强我们的可信度，并确保自
己不会一会变得很激动，一会又变得很冷淡。如何说服别人确信引起对方注意。　

　整理你的想法。别急于求成，首先搞清自己想说什么，想怎么说。不要强人所难，过于激进会招致拒
绝，轻易不要这么做。愿意妥协。通常妥协对于有效的说服是很关键的，灵活一点会产生更好的结果。使
自己看起来很可靠。　

　要明确生动。对你想说的话以及对他人的意义一定要讲具体讲明白。把说服看作一个过程，一个反复
的倾听、解释、检验和修正的过程，而不是一锤子买卖。如果可能，把你的观点作为一种调整的结果。人
们通常更容易接受调整而不是彻底的改变。。听懂沉默　

　你是否把沉默当作同意呢？这可能是个错误。实际上，沉默可能有很多意思：　

　我在积极地思考。　

　我在消极地思考。　

　我在考虑自己的选择。　

　我在考虑自己的回复。　

　我在从1数到10。

　我同意，而且会这么做。　

　我太生气了，说不出话来。　

　我根本没有听，只是装模作样地点头而已。　



　我被搞糊涂了，不知该不该接受。　

　我被搞糊涂了，不知怎样才能更好地澄清。　

　我感到无力做出有意义的回答。　

　我感到被侮辱了，不想回答。　

　我觉得根本没必要回答。我们不可能单枪匹马赢得任何有意义的事情。而遵循“请求，不要命令”的
原则，我们才可能获得更多的帮助。正如　16世纪英国诗人约翰。唐尼所说：“没有人能成为一座独立的岛
屿。”　

第五部分　给予正确信息　
让反馈为你服务


　给予反馈，不论是积极的还是消极的。这是一种重要的管理技巧，尽可能地获取各种类型的反馈。　

　人性中最深刻的原则是渴望被别人欣赏。　

　威廉。詹姆斯（1842－1910），被认为是现代哲学的创建人。　

　三种类型的反馈　

　有三种类型的反馈：积极的、消极的、不反馈。　

　积极的反馈　

　积极的反馈可以是一般的总体上的反馈，也可以是具体的反馈。一般的积极反馈像“你干得真棒”，
或“我赞赏你的职业风范”等。如果你为人处事是真诚可靠的，那么你的评价将会增加人们的自信，增强
你们之间的关系。一般的积极反馈可以加强人们之间的友好关系和良好感觉。具体的积极反馈如：“你干



得真好，你总是能说到做到”；“我真佩服你能如此镇静地平息那个怒气冲天的顾客的怨气。”对具体行
为的肯定可以使这种行为继续发扬光大。运用具体的积极反馈，使优良品质和行为发扬光大，可以在群体
中树立良好的典范。　

　消极的反馈　

　消极的反馈也有一般与具体之分。　

　一般的消极反馈像“孩子，你安静会儿好吗？”或“让我一个人呆会儿！”或“你还嫌不够吗？”等等。
这些反馈令人感觉不舒服，它失去了自我控制，也毁坏了人们之间的友情。不要使用这种消极的反馈。具
体的消极反馈，比如“我告诉过你不要那样做”或“今天你又迟到了”。这种反馈仅仅告诉人们不该做什
么。除非消极的反馈非常谨慎，否则消极反馈不会削减不受欢迎的行为，只会导致更加谨慎从事。我们经
常犯错误并且从这些错误中吸取教训，必要时提供消极的反馈，但要保证提供的是使人们改进的方法。　

　当你提供消极的反馈时，运用在第　26节中所学过的技巧，用“我”来陈述，以及其他提建议的方法。
当需要改善行为方式时，记住所提供的反馈要具体。　

　根本不反馈　

　还有一种是不反馈，不论你做什么，不论做得好坏，都不反馈。它所传递的信息是“不论你做什么都
不重要”。如果人们认为他们所做的事情不重要，他们将失去兴趣，从而不再尝试把工作做得更好，因而
工作表现越来越差，这时消极的反馈就必要了。不要不反馈，这就是说不要忽视他们，要承认他们，承认
他们存在的价值。　

　如何有效地反馈　

　把反馈作为一面镜子，通过它你可以提供你对其他人行为的观察结果；同时你也可以获取它对你的行
为的影响效果。提供反馈的方式要使接受者能够听到并且能够接受，为达到这一目的，有如下一些准则：



　提供反馈意见要具体　

　我们引用前面章节所用过的例子，比如有些词汇对于你可能意味着“不礼貌”或“唐突”，而对于其
他人可能意味着完全不同的意思。对于那些具有普遍、公开意义的词汇，通常人们运用得不多。因而在你
提供反馈意见时，越具体越好。比如“你讲话速度太快”或“交流时你与他人眼睛很少接触”或“听别人
讲话时，你心不在焉”等等，这些意见是非常具体的。　

　你提供的反馈意见越具体，人们越能了解你赞成什么，不赞成什么。他们就知道是应该继续做下去，
还是应该停下来。　

　仅仅表述行为，不要添加解释或“标签”　

　“懒惰”或“态度不好”不仅是一组贬义的、具有否定意义的词汇，而且在交流中使用像这类“标
签”式的评论会使交流处于危险的境地。“我从未发现你在完成了你的工作后去帮助别人”；　

　“我所看到的是你似乎还在抽烟”；　

　“你走得太慢，你的脚好像粘在地板上了”；　

　“你总是等到电话铃响四遍，才去接电话”。像这类的信息随处可以听见，因为它陈述的是具体的行
为，而没有任何解释和“标签”式的评论。　

　提供富于建设性的反馈意见。一些人给予反馈意见时，好像要把他们的想法一下子全部倒出，好像只
有这样，他们才会有良好的感觉。而这样做对接受者却不利，这样做的后果，使接受者容易产生防御或厌
恶的心理。另外一些人则零零碎碎地给出反馈意见，好像要让接受者慢慢积累似的。　

　为了对接受者有所帮助，所提供的反馈意见应该是具有建设性的意见，是一种精神上的支持和鼓励。



　当你给予反馈意见时，目的是鼓励和激励人们的良好行动。系统地陈述你的反馈意见：“我认为如果
那样做可能更有效”“你可以这样考虑……”“无论何时你都能够……”让人们感觉可以自由地接受或
拒绝你的反馈。给予积极的反馈，也给予消极的反馈。这样显示出你的客观性，同时有助于人们看到真实
的自我。　反馈意见要有现实性　

　你所提供的反馈意见应该是人们能够实施的，如果人们不能够实施，要他们改变行为方式是非常困难
的。因而不论你的反馈意见具有多么积极的意义，多么有益，不可实施仍然是毫无意义的。　

第五部分　给予正确信息　
说喜欢之前道明原因


　反馈意见的现实性还意味着要提供新颖的，而不是老生常谈式的意见。不要把问题堆几个月甚至一年。
有了问题及时处理，这是最好的政策。遇到问题不及时处理，过后很难确切地回忆起当时的场景，反馈也
就失去了意义。　

　询问式反馈　

　最好的反馈是询问式的反馈：“我应该怎样做？”“你认为我该如何做？”　

　如果向你征求反馈意见，给予诚恳的、支持性的、积极的反馈意见。　

　分享结果　

　让接受者了解他们行为的结果是十分有益的。比如对于你、对于顾客、对于任务目标，他们行为的结
果是怎样的。　

　服从KISS准则　

　保持简洁和真诚。反馈是有效的管理工具，运用它可建立良好的关系并取得良好的工作成绩。　



　如何寻求有益的反馈　

　如果你特别想证实某件事时，你是否曾寻求过建议或反馈？下面是一些小技巧：问正确的人。　

　说明你需要哪种建议或反馈。　

　关注你所需要了解的事情。　

　保持开放的心胸。让人们了解我们需要反馈，这会让他们更乐于提供反馈。　

　同时，要注意不着边际的反馈。如果我们发现对方这么做，可以通过询问来寻找有用的信息。　

　如何接受反馈？反馈可能会提供一些改进我们的技能、人际关系和生活的信息，还有助于我们做出决
定、计划。它也可能是一种前期的预警系统，帮助我们发现潜在的问题和预见灾难。最重要的是，它营造
了一种互相信任、互相支持和进取的氛围。　

　不要感谢那些盲目赞扬你的一切的人，而要感谢那些友好地指出你的错误的人。　

　苏格拉底（公元前469－前399），希腊哲学家。　

　你能够平静地接受别人的反馈吗？还是会恶语相向，反唇相讥？如果我们驳斥、忽略别人的反馈，或
者不停地辩解，那么这可能是最后一次获得别人的反馈了。　

　坦然地接受反馈可能是困难的，尤其是在对方带有怒气，或者对方是我们不喜欢或不敬重的人的时候，
我们的自尊会受到打击。听到反馈时听着，不要反驳。保持平静。让你的肢体语言表明自己是接受的。　

　表明自己理解对方。不要过分敏感、自我保护。弄清反馈的人是否真的明白自己所谈的东西。你有没
有别的信息支持对方的反馈？　



　如果你想忽略它，有没有与反馈对抗的证据？处理批评性的反馈并非所有的反馈都是好的，有些观点
是正当的，有些就不是。有些人乐于助人，有些人只想伤害别人。下面是　7个接受批评性反馈的小技巧：

　1．　确信你的自我暗示是积极的。　
2．　考察批评者的动机，这样你可以更好地处理信息。　
3．　过滤批评意见。排除感情，找到事实。　
4．　通过询问确定对方的真实意图。　
5．　不要寻找借口。　
6．　关注未来：怎样做才能提高？　
7．　如果批评者的动机是伤害他人，使用　24节讨论的模糊或消极肯定技巧。不要做防御性反应防御
性的反应会打断沟通，造成争论和冲突。别人会把它理解为我们生气的信号，认为我们是封闭的，并且感
到受到了威胁。　
这里有一些技巧可以降低你的防卫心理，改进你的反应：监控自己的反应。当你觉得自己反应不对时，
深呼吸，全神贯注地倾听对方所说的话。如果防御性的反应还在持续，放松一下。建议对方休息一会儿，
先喝杯水。　

　询问对方的了解程度。检查自己的理解。关注对方的话，调整我们的情绪。知道对方并不是想伤害你，
只是想向你提供他们认为重要的信息。接受赞扬　

　微笑着向对方说“谢谢你！”　



第五部分　给予正确信息　
承认并适应他人的个性


　你有过与激怒你的人一起工作的经历吗？　

　有过与那些与你合不来的人一起工作的经历吗？如果你与这些人的关系不和谐，与他们的交流就会感
到困难。　

　和谐的关系是有效沟通的必不可少的要素，它使人们产生相互理解、和睦一致的感觉。当我们与别人
和睦相处时，我们的感觉很舒适，并且沟通起来很容易。我们学习如何与不同脾气、禀性和个性的人相处，
以及怎样和不同个性的人建立良好的关系。用人们能够理解的语言和词汇去进行交流，改变你的语言以适
应不同的人和场景。　

　发现别人的主要需求。我们可以把人们的主要的心理需求分成三类，即成就的需要；交往的需要；权力
的需要。承认这些需要，并在沟通时朝着满足他人需要的目标努力，这有助于建立良好的关系。　

　有成就需要的人通常为自己建立具体的、可以衡量的目标或标准，并且在工作中朝着目标努力，直到
实现他们的目标。他们总想做得更好，或比他们过去做得好，或比其他人做得好，或是要突破现行的标准。
让这种人对自己的工作有种责任感，同时给予他们大量的反馈信息，表明他们的工作做得相当好。对于下
一次挑战，他们从来不说“干不了”，这似乎是他们的座右铭。他们的满足感来自于已经实现的目标。谁
是这样的人，请把他们的名字列出来：　

　另外一种人更看重友情和真诚的工作关系。令他们愉快的是能有一种和谐的，既有付出又有收获的轻
松的工作氛围。交往的需要驱使他们写很多的信，打很长的电话，花费很多时间与同事们沟通。他们宁愿
和朋友们一起工作而不愿意和陌生人一起工作。　



　注意与有交往需要的人建立良好的关系。询问他们的家庭、他们的爱好、他们的周末安排情况，以及
他们对一些事物的想法和感受。谁是这样的人，请把他们的名字列出来：　还有一种人，热衷于负责。他
们具有很强的权力欲，他们瞄准权力，以便使他们能够事事做主，决定自己和他人的命运。他们渴望一种
权威作为他们权力的象征。交流中他们果断行事。而且在大多数的交流场合，他们都能够影响他人。谁是
这样的人，请把他们的名字列出来：　

　由于我们是彼此独立的个人，因而我们需要不同的“需求配方”，我们可以改变这些需求的组合，也
可以改变这三种需求的强度。倾听他人的主要观点，确定什么能够使他们高兴：　

　成　就——有效率地完成了工作？突破了自己的记录？实现了既定的目标？　

　交　往——亲密的工作关系？结交了朋友？友好的帮助？　

　权　力——给予别人咨询意见？承担某项责任？影响某事发生？　

　当你了解了什么能够满足人们的需求，你也就知道了如何构造你的交流方式，以适应他们的需要。　我
们在第　15节和第　23节看到一些关于神经心理学方面的知识，这一领域还有更丰富的内容。　

　人们的内部运转——做决定、设定目标、采取行动、分门别类——是以习惯的、可确认的方式进行的。
人们关注不同的事情，以不同的方式确认和工作。如果我们能加以观察，我们就可以识别别人的基本心理
程序。我们与他们的沟通就变得轻松透明。在你阅读下面的描述时，别忘了每一段落都描述了两个极端，
大多数人都在其中，偏向其中一个极端。　

　一些人是逃避者，另一些人是探索者逃避者对许多事情采取远离躲避的态度，尤其是对那些有伤害、
威胁或痛苦的事情。世界对他们而言是一个危险的地方。他们倾向于寻求安全和保障。如果他们散步或运
动，是为了避免肥胖和不健康。如果他们读书，是因为他们不向让别人认为他们愚昧无知。　



　探索者遇事兴奋，尤其是对那些有趣的事情。世界对他们而言是一个冒险的天堂。他们通常精力充沛、
生机勃勃、勇于冒险。如果他们散步或运动，是因为他们喜爱锻炼；如果他们读书，是因为他们喜欢故事
和其中的道理。我们所有人都会趋利避害，但在逃避者和探索者之间我们也都有一个一般的倾向。你怎样
分辨一个人是逃避者还是探索者呢？可以采取询问问题并听取回答的办法。比如，问他们想要什么样的工
作；一些人会描述他们不想要的东西，而另一些人则会谈论他们想要的东西。逃避者通常想要的工作是：
没有不安全的环境，不会被解雇，没有烦人的工作和可怕的上司。探索者则关注积极的因素，他们想要的
工作可能是提供合理的安全系数，合理的薪水，有趣的工作和旅行的机会。　

　在试图影响他人时，我们是应当强调他们要避免的不快、冒险的事情呢，还是应强调他们可能从中得
到的好处呢？这要依据他们是什么样的人而定，并据此决定你的沟通策略。　

　一些人总是自己就知道，另一些人要等别人告诉才知道，一个人是怎么知道自己是否漂亮地完成了工
作？　

　一些人自己就知道自己干得不错；另一些人需要他们的老板、同事或者客户来告诉他。一些人从自己
身上找到依据，另一些人从外部获得依据。一些人注重共性，另一些人注重差异，一些人寻找共同点，他
们关注有共同点的事物；另一些人寻找差异，关注特例。　

　在这两者之间很难建立和谐的关系，他们的沟通将会磕磕绊绊。　

　一些人是“孤独的骑兵”，另一些人是“步兵”　

　你更愿意选择哪一种：独立工作，对于结果，责任独自承担。　

　作为团队的一部分而工作，共同赢得结果。　

　所有的人都围着自己转并为自己的结果负责。　

　第一种描述是独立的工作模式，独立的人不愿意被密切监督，而愿意自己做自己的事情。　



　第二种描述是合作的工作模式，合作者喜欢分享责任，在群体里能更好的发挥。　

　第三种描述是处于两者之间的临近模式。这最适合于让别人为公司工作，同时自己承担首要责任。　

第五部分　给予正确信息　
承认并适应他人的个性


　你有过与激怒你的人一起工作的经历吗？　

　有过与那些与你合不来的人一起工作的经历吗？如果你与这些人的关系不和谐，与他们的交流就会感
到困难。　

　和谐的关系是有效沟通的必不可少的要素，它使人们产生相互理解、和睦一致的感觉。当我们与别人
和睦相处时，我们的感觉很舒适，并且沟通起来很容易。我们学习如何与不同脾气、禀性和个性的人相处，
以及怎样和不同个性的人建立良好的关系。用人们能够理解的语言和词汇去进行交流，改变你的语言以适
应不同的人和场景。　

　发现别人的主要需求。我们可以把人们的主要的心理需求分成三类，即成就的需要；交往的需要；权力
的需要。承认这些需要，并在沟通时朝着满足他人需要的目标努力，这有助于建立良好的关系。　

　有成就需要的人通常为自己建立具体的、可以衡量的目标或标准，并且在工作中朝着目标努力，直到
实现他们的目标。他们总想做得更好，或比他们过去做得好，或比其他人做得好，或是要突破现行的标准。
让这种人对自己的工作有种责任感，同时给予他们大量的反馈信息，表明他们的工作做得相当好。对于下
一次挑战，他们从来不说“干不了”，这似乎是他们的座右铭。他们的满足感来自于已经实现的目标。谁
是这样的人，请把他们的名字列出来：　



　另外一种人更看重友情和真诚的工作关系。令他们愉快的是能有一种和谐的，既有付出又有收获的轻
松的工作氛围。交往的需要驱使他们写很多的信，打很长的电话，花费很多时间与同事们沟通。他们宁愿
和朋友们一起工作而不愿意和陌生人一起工作。　

　注意与有交往需要的人建立良好的关系。询问他们的家庭、他们的爱好、他们的周末安排情况，以及
他们对一些事物的想法和感受。谁是这样的人，请把他们的名字列出来：　还有一种人，热衷于负责。他
们具有很强的权力欲，他们瞄准权力，以便使他们能够事事做主，决定自己和他人的命运。他们渴望一种
权威作为他们权力的象征。交流中他们果断行事。而且在大多数的交流场合，他们都能够影响他人。谁是
这样的人，请把他们的名字列出来：　

　由于我们是彼此独立的个人，因而我们需要不同的“需求配方”，我们可以改变这些需求的组合，也
可以改变这三种需求的强度。倾听他人的主要观点，确定什么能够使他们高兴：　

　成　就——有效率地完成了工作？突破了自己的记录？实现了既定的目标？　

　交