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巷口商学院-第4部分
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“我知道这的确是很困难，你就当做是受骗也好，总之帮忙试做看看就好。如果做不出来，或是不好吃，那我就放弃。”
“我了解了。既然你都这么说了，我们就做做看吧！”
赤城乳业就在开发总部里埋首试做。想不到——“这个好吃！”
受到试做成果所感动的，不是别人，正是赤城方面的人员。
“这样我就想试试看。我来说服公司吧！”
这回是槺鞠壬龆ㄈニ捣尽Ｋ救怂档溃�
“过去我们是在既定的概念中做事，以为即使加了10％的水，口味也起不了多大的变化。但是，仅是去除10％的水，换成牛奶，竟会有如此的差异。我也是亲身经历才得知的。” 。。
第三阶段 要如何产生畅销商品？具备商品开发能力（5）
而小池先生则说：“槺鞠壬撬淙灰丫斫猓床辉敢饪绯鲆徊健５牵彼乔咨砭幻牢端卸保突嵯肴ブ谱鳌ＪＯ碌模褪怯峦蚯傲恕！�
但要如何进入生产线，达到大量生产的目的呢？这就是第二个关卡。
要说服公司内部的制作部门，首先是由槺鞠壬涸稹５咔讲⒉蝗菀椎瓜隆�
“我和小池先生等开发人员磋商之后，认为只要照着做就会有好成品，但是回到公司，却被制造部门质问：‘这东西要怎么做？’我夹在中间，进退两难。”
于是，身为团队MD的一员，小池先生出马支援。他不仅见了制造部门的主管，说服他，也亲赴制造现场，与生产线的主管面对面沟通。毕竟，现场的人员如果不能理解，他们就不愿意从事费时的工作。为什么要制作仅以鲜乳作为原料的冰淇淋呢？他持续表达自己的想法，尽力地说服。超市方面的MD进入制造现场，这是很罕见的。小池先生说道：
“去到现场亲眼见、亲耳听，如果真是做不到，那我也打算放弃。因为对方是以既有的流程、设备为根据来谈，而我要求的则是更进一步的内容，所以起初听到的都是‘没办法’、‘没做过’之类的话。但是，他们真的有深入思考吗？于是我就说：‘给我个做不到的理由。’哪里有问题，哪里有困难呢？反过来说，我们厘清了一个重点，如果那个问题获得解决，就做得到。而我也建议，这里如果这么想如何呢？对方也因此迸发出许多的灵感。如此一来，对方也有了突破障碍的动力。”
于是，制造部门决定接受挑战，动作一下子就加快了。
22。十年内业绩倍增的赤城乳业
以“卡哩卡哩冰”、“赤城时雨”闻名的赤城乳业，要挑战兼具美味与品质、地道而高级的冰淇淋。如果成功的话，将是公司大展宏图的机会。
公司内部也摆出了前所未有的阵势。开发、设计、制造、业务、物流、采购（采买原料）、质管等，所有部门都参与的专案于是形成。
一般来说，在日本企业，像这样以机能区分的各部门，是以纵向形式存在，所以业务是依照“作业流程”依序负责。而这方法适合各部门推行各自的业务，并磨炼、提升各自的技术、技能。
相对的，在开发新事业、新商品时，纵向组织就要横向串联，各部门要共同参与，组成专案团队，共享资讯，同时进行，这样速度才会大幅跃升。
当单个个人具有的知识、智慧互相交流，可以想见会产生相辅相成的效果、迸发出单打独斗所难以产生的灵感。
挑战制作高级冰淇淋，也是由于专案组织的形成，动作得以迅速加快。在专案组织中，常见到好不容易由团队所决定的事，却遭到各部门经理的反对，半途而废。但在这个专案，团队所决定的事情，就成了众人的原则。
由“便宜却不怎么好吃的冰”，蜕变为“稍贵却好吃的冰”。团队MD生产的独家商品第一炮，是2001年5月所推出的“蛋奶香草甜筒”。一个150日元，是过去商品的15倍，虽然也有担忧的声音，但其口味、品质都深获好评。此后推陈出新，至今仍持续畅销、成长。
“独家冰淇淋整体是从次年2002年开始，有了初步成效，2003年起步入轨道，2004年主打中老年龄层的高价位‘和之匠’、‘白熊’大卖，局势已定。这证明了，只要追求美味、品质，冰淇淋也能成为大人所吃的点心。”小池先生自豪地说。
第三阶段 要如何产生畅销商品？具备商品开发能力（6）
综观整个冰淇淋业界，将2004年的业绩与10年前相比，多数的厂商是营业额逐渐下滑。相反地，业绩提升的公司有三家：
一贯坚持美味与品质的高级冰淇淋Haagen…Dazs（增长143％）。挑战新商品“冰镇”（可以单手握着袋状容器食用的冰淇淋）、“爽”（在冰淇淋中加入细冰，增加清凉口感）（增长108％）。而另一间就是赤城乳业（增长194％）。
槺鞠壬罄肟�7…ELEVEN共组的团队MD，调任自有品牌开发主管。
“或许是在团队MD中所获得的内容根深蒂固，我总会说，对于顾客，我们要传达希望对方能吃到这种东西的想法。说到商品开发，我们习惯做些市场调查，再根据结果来进行。当然这也是一种方法，但是自己如果没有希望顾客吃这个东西的想法，就没有互动。如果我只在意公司，也就是所谓的‘组织人’，像这回的事情就无法成功吧！”
单靠7…ELEVEN当然做不到，单靠厂商也做不到。所以组成团队，推倒不可能的高墙。在变化莫测的买家时代，该如何进行商品开发呢？可以说，这里提供了一个典范。
23。厂商容易被市场占有率所蒙蔽
我们看了两个团队MD的案例。一个是与鲜食厂商的团队MD，另一个则是与一般厂商的团队MD。
零售业者所推出的独家商品被称为“自有品牌”，而一般厂商所推出的自家商品则被称为“大众品牌”。在7…ELEVEN，主要增加的是原本的“大众品牌”，但却是和本业的一般厂商共组团队MD。每一周都有新商品陆陆续续登场。
其中也不断有畅销商品的产生。像是与日清食品共同开发的杯面“知名拉面店系列”，从推出以来，三年间卖出6400万个，至今仍不断推陈出新。与朝日饮料共同开发的“冻顶乌龙茶”，不到半年之间就卖出1500万罐，销售常红，并获当年度的“日经优秀产品、服务奖、金牌奖、日经流通新闻奖”。
对厂商而言，与7…ELEVEN结盟获益颇大。第一个优点是，一家分店一天平均有1000人次光顾，所有分店就有1000万人次，销售力就极具吸引力。
不过，如果仅是规模的优点，其他的大型连锁超市也具备。与7…ELEVEN共组团队MD的另一优点，就是可以突破单靠厂商所无法突破的关卡。前面出现过的井阪部长说道：
“厂商往往只顾争夺市场，一家饮料公司的绿茶大卖，每家公司都开始推出绿茶。但就算绿茶的市场稍有扩展，消费者也会逐渐厌腻，说不定会使整个饮料市场萎缩。由于目前的潮流在于健康取向、预防老化，我们提醒厂商，或许机能性饮料之类的新商品是顾客所期望的，借此引导出新的挑战。”
当要挑战前所未有的新商品时，有的厂商会忐忑不安，“真的会卖的好吗？”像最近才与7…ELEVEN第一次共组MD，推出革命性健康取向商品的厂商，也曾一度裹足不前。
“当时我们展现出强烈的进取心，表示只要以这个概念开发商品，我们绝对倾全力销售，并且传达在挑战新事物上。我们的方针不是单一物品，而是发展成为一系列，借此诱发厂商的意愿。”井阪部长说。
而与7…ELEVEN合组团队MD的最大优点，就是全国超过一万家的分店网，随时都能灵活运用作为试卖的实验场所，以便及早探知顾客的反应。井阪部长接着说：
“厂商即使要进行试卖，只有几个产品也办不起来，所以很伤脑筋。但我们做流通业的，就是有卖场，有展示架。如果不放心，马上就能试卖看看。如果是食品，在实验厨房所做的成品就可以试卖，‘尝试后修正’就容易进行。这样就能实际、尽快地掌握到厂商所难以掌握、领先一步的顾客需求。”
厂商往往拘泥于市场现况，以及至今所累积的经验、技术，所以不易将眼光从过去或现在转向未来。这时，因为与7…ELEVEN共组团队，便能抓住快一步的未来性，迈开步伐。这也是7…ELEVEN方面所强烈冀求的。
一家知名厂商经常接到各超市业者共同开发私有品牌的企划，其负责人这么说道：
“其他的超市，只提出最初的企划案，剩下的就全权交给我们；但7…ELEVEN的厉害之处，就是从商品制作的起头到结尾，彻底参与，坚持品质不妥协。”
老早就提倡团队MD必要性的铃木先生，如此说明其意义——
在物资不足的卖方市场时代，上游的制造商很强势，下游的流通业则是受支配的情况。但今天情势逆转，人们说具有购买力（成立许多分店，有大量进货的能力）的流通业支配了厂商，但我的想法截然不同。
即使比大众品牌的价格稍贵，但如果能够制作、提供各方面优质，不输给专卖店的自有品牌商品，就是持续回应顾客不断要求新鲜、有价值的东西。对我们而言，这与市场的区隔息息相关。
为此，制造商、批发商、零售商都必须紧密连结，共同努力。重要的是，“从交易到协力”，想法要调整。不再是单纯的商品交易关系，而是以对等的立场，共同全力以赴。
组成团队MD的成员们，要共享商品开发上的各样情报、价值观、目的意识，这点极为重要的。如果还要牵扯上下关系、支配被支配的关系之类的想法，那只会一事无成。
第四阶段 如何提升人的工作意愿？具备管理人的能力（1）
24。 只要碰到自己的事，人就会变得“保守”
紧接在商品开发能力之后，我们来思索管理人的能力。
之前说过，成为7…ELEVEN的员工，最初的两年要在实习直营店里学习分店经营的原则，当过店长之后，成为OFC。对超市而言，最无可避免的，就是分店经营的形式化。给予适当的建议，为经营注入活力，这就是OFC的职责。
“OFC强，其所负责的店就强。7…ELEVEN拥有许多杰出的OFC，这就是我们不为人知的强大秘诀。”就如铃木先生所言，在总公司方面，视OFC为最重要的工作。
目前全公司约有1500位OFC，一个人负责7～8个分店。虽然其他连锁超市也有相同的职务，但在7…ELEVEN，铃木先生之所以说OFC是“不为人知的强大秘诀”，就是因为他们在分店经营咨询上发挥了强大的力量。通过OFC的工作，一步步学习管理人的能力，就是这一阶段的目的。
首先，何谓管理，在第一阶段，铃木先生是这么说的：
“工读生当中，或许有人对于要负责订货很反感。对于这样的人，你是否能让他体会工作的乐趣呢？那才是真正的管理。”“关于公司的工作，即使是再优秀的人才，也不可能从头到尾包办，所以要分配某个人做某件事，让每个人都能感受到价值。而这就取决于管理能力。”
对于人的管理，简单地说，就是如何更有效地驱策人，去达成某个目的。
如此说来，OFC需要的是真正的管理能力。为什么呢？因为OFC对于各分店，不具备任何特别的权限。
总公司与加盟店的关系，在于彼此分担责任，发展共同事业。OFC能做的，就是建言、提议，完全不具有要求做这做那的强制命令权。决定权全在老板的手中。
如果是一般的经营顾问，给予建议后，无论对方是否接受，都要收取顾问费。但对于OFC的建议，如果老板不用心倾听，提振经营的话，共同事业就无法成立。
老板当中，有许多人是开店十几年以上、经验丰富的老手，或者在加盟前个人就经营过商店。对于这些老板们，即使是新的OFC，也必须给予建议，让老板认同而采取行动；也必须指导工读生、兼职员工，让他们可以自行思考、行动。OFC既没有命令权，也完全没有处罚的正式权力。所以，管理能力就成为关键。
但是，要对方认同而采取行动，绝非容易的事。毕竟，任何人都具有矛盾的两种心理，也就是革新的一面及保守的一面。
人对于一般的事、别人的事，常是保持着进步、创新的想法；但只要碰到自己的事，就会变得保守，在过去的经验范围内思考，或被既有的常识所羁绊。所以老板即使具有创新的想法，对于自己的生意就会保守些，很难注意到新的事物。虽然道理他可以了解，但自己的事就是无法付诸实行。结果就是，被环境的变化、顾客需求的变化所淘汰。
OFC的最大作用，就是通过与老板的对话，解放对方心里存在的保守心态。所以OFC的工作是困难的，也正如此，他们肩负着重责大任。这正是7…ELEVEN强大的秘诀。
25。 即使是IT时代，直接的沟通仍很重要
牛岛先生在日本时，是九州地区的地区经理，也是统辖地区的OFC。每周二，7…ELEVEN会将全国各地的OFC全数召集到东京总公司，举行FC会议。经理级的人员则在前一天周一就要在总部集合，出席铃木先生也会参与的经理会议。书包 网 。 想看书来
第四阶段 如何提升人的工作意愿？具备管理人的能力（2）
在经理会议上，上一周各分店、各地区、各地方发生了什么问题，怎么解决了，得到什么结论；或者有什么成功的案例，是怎么样的企划，能够收到多大的成效，各单位要提出报告，由高层进行评论；至于尚未解决的问题，则指示改进的方向。
在这个会议中所提出的资讯，就会成为隔天FC会议上处理的问题、介绍的成功案例等。所以形式就是在经理会议上收集资讯，在FC会议上传达资讯。
如此每周与经营者直接面对面，学习其经营学，牛岛先生就是持续了20年以上。这种“直接的面对面”，有着极大的意义。我们请铃木先生本人来说明理由——
周遭有很多人对我说，在资讯科技如此发达的时代，为何每周还要召集一千多位员工到东京，做些没有效率、无意义的事？一般人是不会这么做的吧！但是，为了共享资讯，没有比面对面的直接沟通更好的方法。
在FC会议上所说的都是些基本的事，只是将剔除滞销商品、补足畅销商品的重要性，换个切入点或举例，不断反复地说明。让他们不管是睡着还是醒着，都能站在顾客的立场思考，这要扎根在他们的思想里，成为他们自己的东西。
由于现场的工作也很辛苦，所以在会议中，也有人累到打瞌睡。但是，如果有重要的事，我会敲桌子、骂人，就是要他们听进去。如果有人快睡着了，我甚至会将他赶出去。我要告诉他们，我也是很认真的，直接的沟通是最好的方法，IT科技是无法做到的。
铃木先生举了一个例子。学生为何要上学呢？如果只是要获取资讯，那么使用网络也能做到。但是，上学不仅是为此，而且借助与老师、同学间的相互交流，在学习、对话、游戏中，学习许多事物，提高为人处世的能力。
之前提到，世上的知识有能够用言语、文章等表达的形式知，以及难以用言语、文章表达的暗默知。教科书是形式知，而在各个科目所学习的知识也是形式知。如果仅是要获取形式知，或许网络、函授教育就够了。
但是，借助共享学校或者班级这个场域，共同过学校生活，在互相切磋琢磨中，学习言语无法表达的各种暗默知。共享暗默知的班级就会有向心力，在校庆等活动中，借助一句“大家一起加油吧”之类的话，就能开始运作。这个场域会发挥多大的功效，就取决于导师、班上的干部了。
铃木敏文先生召开FC会议7…ELEVEN每周举行的FC会议，并非仅有化为言语、数据的形式知资讯，而是共享经营者全身所散发的思想、气魄、理想、为了目标互相鼓励的态度等暗默知。所以在北京的一号店，当董事长说了一句“你应该清楚吧”，牛岛先生就能完全了解。铃木先生也在著作中提到，“单靠形式知，无法应付世上的变化。”
为了FC会议的运作，所支出的费用，交通费、住宿费等一年就高达30亿日元。OFC每周要从各地赶来也很麻烦。尽管如此，铃木先生仍说：“只要我还在公司，这个制度绝对不会废止。”因为他掌握到要让人主动做事，什么才是重要的。在此，我们可以看到最基础的管理典范。
26。根本之道在于“正面突破，直捣黄龙”
接着我们要进入具体的方法论。该如何引导对方接受我的建议，保持积极正面的态度呢？首先，不妨尝试单刀直入、一决胜负的方法。那就是正面突破，直捣黄龙。
第四阶段 如何提升人的工作意愿？具备管理人的能力（3）
有这么一个例子。有位从银行转换跑道的新进OFC，负责的是一家开店已二十几年的“老店”。老板算是老手中的老手。
一开始，老板很明显地提出无理的要求：“店里的这个部分我想做个改变。”虽然知道“他是在测试我”，但他还是全力以赴，通过了“测试”，才得以和老板谈论经营。
店里的业绩其实不差，但他确认了各种数据，也听取了顾客的心声之后，总觉得有种停滞感。这也就是很难去挑战新的事物。
分店的商圈里有大片的社区、大学，地段极佳，但其他的超市也不断进驻，战况激烈。
OFC认为：“如果工读生、兼职人员能更团结，在销售上更有进取心，应该可以陆续挑战新的做法。”于是提出了许多方案。
比方说，有个“惠方卷”的促销活动。据说在节分（立春的前一天）的晚上，如果朝着某个方向将大寿司卷整个吞进去，福气就会随之而来。这个风俗是从关西扩散到全国的。他立下目标，在预订期间，要超越前年的销售数量4倍以上，达到100条。
他说：“就以此来预测这家店的运气吧。”工读生、兼职人员也共同宣誓要达成目标。无论是店里的口头宣传、试吃服务，OFC都率先亲自示范。
他拿着大寿司卷的大模型，走出分店，自己挨家挨户拜访。工读生、兼职人员见状，也主动加入。就这样大家团结一心，努力的结果，竟达成超出130条的目标。
另外，他也让资深的兼职员工，亲身体验实习直营店的兼职人员会议，让他们感受资讯的共享、销售上演出的重要性。他也在会议时教导工读生去判读电脑所显示的经营数据，提高其积极参与分店经营的意识。
除了本业经营上的建议，他也善用在银行工作的知识，经常给予老板私人的咨询。
于是，“改变做事的方法，挑战新的事物吧！”“跳脱过去的束缚吧！”从活动开始经过了一年，工读生、兼职人员主动地收集地区的各种前置情报，建立假设来订货等，分店的经营活络了起来。
和OFC就像父子，年纪较长的老板如此说道：
“他不是以总部对加盟店的感觉，而是当做是‘自己的店’，和我们一起奋战到很晚，也因此大家才能认真地将这里当做是‘自己的卖场’，全力以赴。那才是我们最需要的，也是最能信赖的。”
那位OFC之所以离开银行，转换跑道，就是因为“以企业的利益为优先，即使事业上成功了，却无法连结到顾客的快乐，我对这样的现实很失望”。但他说，“现在我觉得很有成就感。”
“我只是在导入的时期，扮演引导大家向前冲的角色。在7…ELEVEN，只要老板、工读生、兼职人员认真起来，就能发挥极大的力量。而我自己也学习到整家店团结一心，朝目标迈进的重要性。”
27。 新的需求与新的顾客，就在店外
接着，我们来看看因应各种状况的做法。
店铺经营之所以形式化的重要原因，就在于老板会受制于自己过去的成功经验。结果，眼光就越来越狭隘，形式化就显现出来。所以，必须让他看到不同的情况，给他一些启发。
为了让对方去挑战新的事物，就要使他的视野朝向既有市场之外。接着，使他察到其中有新机会，就能大幅改变目前的做事方法。我们来看几个具体的例子。
某家店的老板很难关注到店外，所以就分成两个阶段来进行。最大的问题就是，人越是痛苦，就越会受制于过去的成功经验，想再做一次相同的事。所以往往只注意到目前所拥有的顾客，也只在意目前所有的商品。这里的关键是，你是否要以一成不变的商品种类满足目前的顾客，或者企图要开拓新的客源。 。。
第四阶段 如何提升人的工作意愿？具备管理人的能力（4）
如果只关心目前所拥有的顾客，顶多是维持现状，但多半的情况是顾客厌腻了，维持在缩小平衡（需求减少，供给也跟着减少，以保持平衡）。
重要的是，对于从未光临超市的顾客，也要提供在超市购买商品的机会。在超市中，7…ELEVEN会最先开始销售便当、御饭团，着眼的不仅是满足目前的顾客，也是为了开拓在店外未曾光临的众多顾客。
新的需求不在店内，而在店外。OFC的一个重责大任，就是如何让老板的视野拓展向外。这是家靠近湖、面向主要干道的分店，盛夏时节正是业绩高峰期，是个典型的观光胜地。但是，因为露营风潮的衰退，加上沿路竞争的店家增加，即使是高峰期的业绩依旧低迷。但是老板受限于过去的成功经验，认为“我们这家店是靠旅游旺季来赚钱的”，无法将眼光从目前的观光客市场转移，也就难以萌生进行新企划的想法。
为了改变现状，负责的OFC试着如此切入——
“为了让附近的客人光顾，我们要不要在待客上下点工夫？如果附近的客人光顾，一整年的业绩会更稳定。”
但老板不太感兴趣。于是OFC首先提议，在夏天的高峰期举办大热狗的促销活动。老板却说“夏天已经够忙的了”，予以拒绝。但在不断的提议下，工读生、兼职人员很感兴趣，最终顺利举办了。在大家努力叫卖下，活动非常成功。对于全国前几名的佳绩，老板比任何人都要高兴。
老板深知挑战新企划的重要性，于是着手吸引当地的顾客。有时他会带着传单，挨家挨户打招呼。之后，当地的常客增加，分店也融入当地人的生活。
当另一家店的经营上了轨道，OFC要使老板的视野拓展向外。
开店刚进入第二个年头的这家店，业绩与前年相比，成长了120％，非常亮眼。但在OFC看来，只做到基本该做的事，还没凸显出迎合地区客源的特色。刚从父母手中接下分店的年轻老板，只重视店里的事，还没有注意到分店周围的环境、地区特有的需求。
再这么下去，即使目前状况好，这家店也很可能无法因应环境的变化。
就在某天，OFC邀了老板，在分店四周几分钟的路程范围绕一绕。当地出生的老板本以为自己很熟悉当地的事，这才发现自己忽视了镇上的变化，像空地上盖满了房子、大楼等。
过去开车时也没注意到饲养宠物的人也为数不少。他也察觉当地的高龄人口也很多，却不太来光顾。虽然只走了一小段路，但对于被工作所追赶的老板而言，却是获益匪浅。
之后的那周起，老板做了大幅度的调整，以因应、配合当地的需求。他特别着力于争取过去父辈在经营小型超市时经常光顾的高龄顾客。他想，高龄者重质不重量，所以开始试卖价钱偏高、使用严选素材的精致御饭团。而在充实和菓子、米菓、煎饼的种类上，他也很用心。另外也新设宠物区，开始宅配又大又重的宠物砂等。
就这样，除了过去的年轻顾客，高龄者也成为分店的主要客群，深耕地区的分店形态于是确立。
不要一开始就将答案完全讲明，要让对方的视野向外拓展，具备与过去不同的观点，然后再照他自己的意思，开始新的做法。OFC就是要创造这样的契机。这也是驱策人的方法之一。
28。难以正面突破，就间接逼近
我想，老板当中，也有些人对总公司的看法有所质疑。也有些人被自己过去的经验所束缚，听不进别人的建议。但是，如果话无法传达出去，不是就此放弃，要去了解对方之所以那么想的缘由。接着，探究什么样的情报会使对方感到有价值，并且试着提供解决方案。对方受到刺激，就会开启对话的机会。
第四阶段 如何提升人的工作意愿？具备管理人的能力（5）
最近市面上有许多关于谈话的书籍，但即使再擅长说话，说得天花乱坠，“空谈”最终仍是毫无意义的。相反的，有很多年轻人，是以自己所掌握的情报，提升业绩的。
沟通的能力是从自己掌握情报开始的，而非经验的多寡所能左右的。
直截了当的说明，对方却无法听进去的话，可以采取迂回战术，先避开生意的话题，从别的事物取得对方的信赖，再说出原本想说的话。
秋元先生的上司，在第一阶段也有出场的杉并地区的金子裕司地区经理，在他到任时，礼貌性地拜访了一家店，目睹了奇特的景象。在可以停放五辆汽车的停车场里，竟然停了大约三十辆脚踏车。那不是客人的，而是随意放置的脚踏车。
他询问了负责的OFC，OFC无奈地表示：“这家店离车站很近，上下车的乘客一天就有五万人左右，所以要处理随意停放的脚踏车是不可能的。”其实是因为这与生意没有直接的关系，所以他不太关心吧！
有一天，金子先生问了老板。老板明白地表示自己的心声：“我很骄傲拥有属于自己的店，但在店前任意停放的脚踏车，真的让我很伤脑筋。”虽然这确实与本业没有直接的关连，但金子先生下定决心，一定要彻底处理脚踏车停放的问题。
首先，他询问了总公司的建筑设备本部，要了“禁止停放脚踏车”的看板，表明了要处理脚踏随意停放的态度。
接着他想“让停放脚踏车的人知道，他的行为都有人在看，这是最有效的”。所以他请店家一辆一辆确认脚踏车上的车主姓名、防盗登录号码，然后贴上“很抱歉，您停放了×次”的标签。原本预料或许会有人反对，但出乎意料的是随意停放的脚踏车逐渐减少了。
另一家店位于单房出租大楼的一楼，停车空间的一半停满了脚踏车。他询问了老板，最初他回答说“不在意”，但再三追问下，老板才坦言“这是我最大的烦恼”。于是，他们在大楼住户及店内员工的脚踏车上贴上停车许可证贴纸，禁止外车随意停放。
老板见状，知道总公�
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